دانلود پاورپوینت فصل هفتم رهبری کتاب روانشناسی صنعتی وسازمانی
روانشناسی صنعتی و سازمانی
روانشناسی سازمانی :
روانشناسی سازمانی بر جو روانشناختی و اجتماعی کار متمرکز است.
نگرش ها و رفتارهای ما در فضای کار توسط اجتماع سازمانی و خصوصیات روانشناختی اعضای آن تحت تأثیر قرار می گیرد. روانشناسان سازمانی روابط بین این دو مجموعه از عوامل را مطالعه می کنند.
رهبری اثری عمده بر نگرش ها و رفتارهای کاری دارد. روانشناسان سازمانی اثر سبک های مختلف رهبری و خصوصیات و مسئولیت های رهبران را مطالعه می کنند.
روانشناسی سازمانی، به طور مستقیم زندگی حرفه ای کاری شما را تحت تأثیر قرار می دهد. این انگیزه ها، سبک رهبری که تحت آن شما بهترین کارکرد را دارید، کیفیت های رهبری که شما ممکن است نشان دهید و ساختار سازمانی را که شما برایش کار می کنید، تحت تأثیر قرار می دهد. این عوامل، کیفیت تجربه کاری شما را تعیین می کند که به نوبه خود، رضایت مندی عمومی شما از زندگیتان را نیز تحت تأثیر قرار می دهد.
رهبری مدرن:
آیا می دانستید که نیمی از شرکت هایی که تازه کار خود را آغاز کرده اند و کارهای پر خطر تجاری را انجام می دهند در همان دو سال نخست ورشکست می شوند؟ آیا می دانستید که تنها یک سوم آن ها تا پنج سال دوام می آورند؟ در اکثر موارد، این شکست های پر هزینه و بزرگ ریشه در یک منبع دارند و آنهم رهبری ضعیف است و آیا شما می دانستید که اعتماد کارکنان به مدیران ارشد تا حدی کاهش پیدا کرده است و تنها یک سوم کارکنان به قضاوت های مجریان سازمانشان اعتماد دارد؟
کیفیت رهبری یک عامل مهم در فضای کار، زندگی حرفه ای هر شاغل و در شکست یا پیروزی سازمان است. پس تعجب برانگیز نیست، که سازمان ها در باره گزینش، توسعه و حمایت مدیران و مجریانشان و در استفاده از توانایی رهبرانشان به بهترین نحو در فضای کار بسیار نگران باشند.
مدیریت علمی:
در نخستین ساله ای قرن 20 فلسفه مدیریت معروف به مدیریت علمی بود؛ رویکردی که توسط فردریک وینسلو تیلور مطرح شد. نگرانی تیلور، یافتن راه هایی برای افزایش بهره وری از طریق به کارگیری کارگران و ماشین هایی بود که می شد آن ها را سریع تر و کاراتر اداره و تصدی کرد.
مدیریت علمی کارگران را صرفاً به عنوان بخشی الحاقی به ماشین هایی در نظری گرفت که آن ها تصدی آن را بر عهده داشتند. هیچ ملاحظه ای به کارکنان به عنوان انسان و افرادی با نیازها و توانایی ها و علایق مختلف نمی شد. کارگران به عنوان افرادی تنبل و دروغگو و احتمالاً کم هوش در نظر گرفته می شدند. این دیدگاه توسط تحقیقاتی که روانشناسان بعدها روی سطح عمومی هوش در جامعه آمریکا انجام دادند، تقویت شد. روانشناسی با نام اچ.اچ.گودارد بیان کرد که افراد با هوش پایین مستلزم سرپرستی باهوش بالاتر هستند. گودارد گفته بود که «کارگران ساده اندکی سطح هوش بالاتر از بچه ها دارند و باید به آن ها گفته شود که چه کاری را انجام دهند و به آن ها نشان داده شود که چگونه کارها را انجام دهند». پس، تنها راه یک سازمان برای افزایش بهره ولری و کارایی، اجبار کارگران به انجام دستورات سرپرستانشان و نیز ملزومات فرآیند تولید است.
روانشناسی به نام رابرت هوگان از دانشگاه توسا گفته است که 7 مدیر از هر 10 مدیر احتمالاً مدیر ناشایست، استثمارگر، سلطه گر، خشمگین و غیر قابل اعتماد است. آن ها تفویض اختیار نمی کنند و مهارت های تصمیم گیری ضعیفی دارند. به طور خلاصه، آن ها رؤسایی بی منطق هستند.
تقریباً 75 درصد از کارکنان آمریکایی باور دارند که بدترین چیز در شغلشان و بزرگ ترین علت استرس، رئیس آنهاست. رایج ترین شکایت کارکنان هم این است که سرپرستان آن ها بی میل هستند، به زیردستان ستم می کنند و به گونه ای با زیردستان برخورد می کنند که گویی آن ها احمق هستند.
رویکرد روابط انسانی به رهبر :
تصور این که افرادی وجود دارند که تحت رویکرد مدیریت علمی کار می کنند، بسیار سخت است. اکثر سازمان های مدرن ارضای نیازهای کارکنان را به عنوان یکی از مسئولیتهای شرکتی مشروع در نظر می گیرند. بدین دیدگاه تغییر یافته، رویکرد روابط انسانی می گویند، که در سال های 1920 و 1930 تحت اثر مطالعات هاثورن مطرح شد، که در آن تمرکز به جای این که روی نیازهای تولیدی باشد، روی کارکنان قرار دارد.
یکی از تغییرات ارائه شده در وضعیت کار در مطالعات هاثورن، سبک رهبری بود، در کارخانه هاثورن، کارگران با سرپرستان خشنی کار می کردند که آن ها به خاطر قطعات گم شده، صحبت کردن و وقفه های کاری سرزنش می شدند. کارگران به عنوان کودکانی تلقی می شدند که نیازمند تحت نظارت قرارگرفتن، داد زدن و تنبیه بودند. در آزمایشات هاثورن، به سرپرستان آموزش داده می شد تا به گونه ای متفاوت رفتار کنند؛ یعنی به کارگران اجازه داده شود تا آن گام از تولید را که مربوط به خودشان بود، خود تنظیم کنند و گروه های اجتماعی را تشکیل دهند. به کارکنان اجازه داده شده بود تا در حین کار با هم صحبت کنند و جویای دیدگاه های همدیگر در باره کار شوند. سرپرستان جدید آن ها انسان تلقی می کردند و آن ها را چرخ دنده هایی که جزء یک ماشین تولید غول پیکرند در نظر نمی گرفتند
رویکرد های نظریه ایکس و نظریه ایگرگ:
رویکردهای مدیریت علمی و روابط انسانی به رفتار رهبری به صورت رسمی توسط داگلاس مک گریگور با عنوان نظریه ایکس و نظریه ایگرک مطرح شد. در نظریه ایکس فرض می شد که افراد ذاتاً تنبل هستند و کار را دوست ندارند و هر وقت که بتوانند از زیر کار فرار می کنند. باید با آن ها به زور رفتارکرد، باید آن ها را تحت نظز داشت و در حین کار باید از آن ها ایراد گرفت، تا به اندازه کافی کار کنند تا بتوانند اهداف سازمان را برآورد کنند. نظریه ایکس فرض می کند که اکثر افراد بلند همت نیستند و از مسئولیت فرار می کنند، و ترجیح می دهند که هدایت و راهنمایی شوند در حقیقت، آن ها تا وقتی که یک رهبر دیکتاتور نداشته باشند، کار نخواهند کرد. نظریه ایکس با مدیریت علمی و حالت سازمانی معروف به بروکراسی قابل مقایسه است.
نظریه ایگرگ بیان می دارد که افراد در کارها در جستجوی رضایت مندی باطنی و کامیابی هستند. برای حصول عملکرد شغلی خوب کنترل و تنبیه ضروری نیست. پس، بر طبق نظریه ایگرگ افراد ساعی و خلاق هستند و در شغل شان در جستجوی مسئولیت و چالش هستند. آن ها وقتی بهترین کارکرد را دارند که زیر نظر رهبری باشند که به آن ها اجازه می دهد در تنظیم اهداف فردی و سازمانی مشارکت کنند و درجهت دستیابی به آن تلاش کنند. نظریه ایگرک با جنبش روابط انسانی در مدیریت و سبک دموکراتیک و مشارکتی سازماندهی سازگار است.
نظریه های رهبری:
روانشناسان سازمانی – صنعتی تشخیص داده اند که رهبری اثربخش وابسته به تعامل سه عامل است: خصوصیات و رفتارهای رهبران، خصوصیات پیروان و ماهیت وضعیتی که در آن رهبری روی می د هد.
نظریه اقتضایی:
در نظریه اقتضایی، که توسط فرد فیدلر مطرح شد، اثربخشی رهبری از تعامل بین خصوصیات شخصی رهبر و جنبه هایی از آن وضعیت تعیین می شود. رهبران اساساً به صورت رابطه مدار و وظیفه مدار طبقه بندی می شوند. نوع رهبری که اثربخش تر خواهد بود، وابسته به میزان کنترل رهبر بر آن وضعیت است.
کنترل، مشروط به سه عامل است: رابطه بین رهبر و پیروان، میزان ساختاریافتگی وظیفه، اختیار رهبر یا جایگاه قدرت. اگر رهبران با پیروان خود آشنا باشند، وظیفه خیلی ساختاریافته یا یکنواخت را هدایت کنند و اگر اختیار یا قدرت برای اجرای انضباط داشته باشند، میزان بالایی از کنتری بر وضعیت را دارا هستند. این وضعیت را می توان به عنوان وضعیت مطلوب در نظر گرفت.
بر طبق نظریه اقتضایی، رهبران وظیفه را در وضعیت هایی که محیط خیلی مطلوب یا خیلی نامطلوب است، اثربخش تر خواهند بود. وقتی که وضعیت در مطلوبیت میانه ای قرار دارد، رهبر رابطه مدار اثربخش تر خواهد بود.
در باره نظریه اقتضایی تحقیق های زیادی انجام شده است، بعضی از آن ها حمایت کننده و تشویق کننده هستند. با این حال، اکثر این تحقیقات در محیط های آزمایشگاهی و نه در محیط های واقعی کار انجام شده اند. اعتبار نظریه اقتضایی مورد بحث است، ولی سال هاست که در مورد آن، تحقیق های نظری و روشمند زیادی انجام شده است.
نظریه مسیر - هدف:
نظریه مسیر - هدف در رهبری بر رفتارهایی تمرکز دارد که یک رهبر ابراز می دارد تا زیردستان از طریق آن ها به اهدافشان برسند. این نظریه بیان می دارد که رهبران می توانند انگیزه، رضایتمندی و عملکرد شغلی زیردستانشان را از طریق دادن پاداش ارتقاء دهند که این پاداش ها وابسته به دستیابی به اهدافی خاص است. به عبارت دیگر، رهبران اثربخش، کارکنان را از طریق نشان دادن مسیرهایی که باید از آن پیروی کنند و فراهم آوردن ابزارهای لازم برای انجام دادن، یاری می کنند.
4 سبک رهبرینظریه مسیر - هدف:
رهبران هدایت: رهبر به زیردستان می گوید که چه کاری را باید انجام دهند و چگونه باید آن را انجام دهند.
رهبری حمایتی: رهبر نگرانی ها را ابراز می دارد و از زیردستان حمایت می کند.
رهبری مشارکتی: رهبر به زیردستان اجازه می دهد تا در تصمیم های مؤثر برکارشان مشارکت داشته باشند.
رهبری تفویضی: رهبر اهدافی چالشی برای زیردستانشان تنظیم می کند و بر سطوح بالای از عملکرد شغلی تأکید دارد.
مؤثر بودن سبک رهبری به وضعیت و صفات زیردستان وابسته است. رهبران باید منعطف باشند و باید سبکی را انتخاب کنند که مناسب باشد. برای مثال، کارکنانی که دارای مهارت های اندکی بر انجام درست وظایف هستند، تحت سبک رهبری هدایتی عملکرد بهتری خواهند داشت. کارکنانی که مهارت های بالایی دارند به هدایت کمتری نیاز دارند و تحت شرایط رهبری حمایتی کارکرد بهتری دارند. رهبران باید قادر باشند به طورصحیح ماهیت وضعیت و نیز توانایی های زیردستان شان را درک کنند و مناسب ترین رویکرد را اعمال کنند. تاکنون نتایج یافته شده در مورد نظریه مسیر – هدف متناقض هستند، ولی روانشناسان سازمانی – صنعتی همواره این نظریه را آزمون و پالایش می کنند.
مبادله رهبر - پیرو:
مبادله رهبر – پیرو با راه هایی سر و کار دارد که در آن رابطه رهبر و پیرو (مبادله رهبر - پیرو یا ال ام ایکس) فرآیند رهبری را تحت تأثیر قرار می دهد. حامیان این مدل از سایر نظریه های رهبری به خاطر تمرکزشان بر سبک ها رفتارهای رهبری میانه رو و نیز نادیده گرفتن تفاوت های فردی میان زیردستان انتقاد می کنند. رابط بین هر رهبر و زیردست (یا زوج ) باید به طور جداگانه مد نظر قرار گیرد؛ چون رهبران با هر زیردست به طور متفاوتی رفتار می کنند.
زیردستان دو دسته اند: کارکنان درون گروهی که سرپرستان به آن ها به عنوان افرادی شایسته، قابل اعتماد و دارای انگیزه بالا می نگرند و کارکنان بیرون از گروه که سرپرست به آن ها به عنوان افرادی ناشایست، غیر قابل اعتماد و دارای انگیزه ضعیف می نگرند. مدل مبادله رهبر – پیرو دو سبک رهبری را مشخص می کند؛ سرپرستی، که در آن رهبری بر اساس اختیار رسمی قرار دارد و سبک رهبری که در آن نفوذ از طریق اقناع اعمال می شود. در مورد زیردستان بیرون از گروه، رهبرانی از سرپرستی استفاده می کنند و وظایفی را تخصیص می دهند که سطوح پایینی از توانایی و مسئولیت را طلب می کنند. بین رهبران و اعضای خارج از گروه، رابطه شخصی اندکی وجود دارد.
در مورد زیردستان درون گروهی، رهبران به جای سرپرستی رهبری می کنند و وظایف و مسئولیت های مهم به اعضای گروه تخصیص می کنند که این وظایف سطوح عالی از توانایی را طلب می کنند. رهبران و اعضای درون گروهی روابط شخصی را برقرار می کنند که در آن از زیردستان درون گروهی حمایت می شود و آن ها درک می شوند.
تحقیق ها نشان داده اند که کیفیت رابطه بین رهبر – پیرو را می توان از طریق آموزش بهبود داد، که منتج به بروز بیشتر رهبری نسبت به سرپرستی می شود. در نتیجه، آموزش به منظور بهبود کیفیت مبادله رهبر - پیرو منجر به افزایش رضایت شغل و بهره وری و کاهش خطاها در میان زیردستان می شود.
در تحقیقات انجام گرفته در چین، یافته شد که مبادله رهبر – پیرو در سطح بالا، زیردستان را تشویق می کند تا در باره چگونگی عملکردشان از جانب سرپرستان بازخور منفی طلب کنند؛ چون بالا بودن مبادله رهبر – پیرو، سبب می شود کارکنان در روابطشان با سرپرستان آنقدر احساس امنیت کنند که نه تنتها انتقادات را می پذیرند، بلکه فعالانه در طلب آن بر می آیند.
شخصیت هم، مراوده رهبر – پیرو را تحت تأثیر قرار می دهد. در مطالعه ای در باره مبادله رهبر – پیروانشان داده شد که در مورد کارکنانی با برونگرایی بالا مبادله رهبر – پیرو با عملکرد شغلی رابطه ای ندارد؛ بر عکس، کارکنانی که برونگرایی کمی داشتند به طور منفی، توسط سطوح پایین تر از مبادله رهبر – پیرو تحت تأثیر قرار گرفته بودند. محققان این گونه نتیجه گیری کردند که افراد درونگرا نسبت به افراد برونگرا برای عملکرد خوب در کارشان به حمایت رهبران بیشتر نیاز دارند.
سایر تحقیقات نشان دادند که وقتی سرپرستان باور دارند آن ها توسط سازمانشان حمایت می شوند، مفهومی که در آن مطالعه با عنوان حمایت سازمانی ادارک شده (پی اواس) مطرح شده بود، نسبت به زیردستانشان حمایتی تر بودند و این به نوبه خود، مبادله رهبر – پیرو و نیز عملکرد و رضایت شغلی زیردستان را افزایش داده بود. به عبارت دیگر، سرپرستانی که احساس می کردند توسط ارشدهای شان مورد حمایت قرار گرفته بودند به گونه ای رفتار می کردند که از زیردستاشان حمایت می کردند، که این خود مراوده رهبر - پیرو را افزایش می داد. این یافته های حاصل از محیط کار به عنوان مزیتی براب مدل مراوده رهبر – پیرو نسبت به سایر نظریه های رهبری محسوب می شود.
نظریه رهبری ضمنی:
*نظریه رهبری ضمنی رهبری را از نقطه نظر افرادی که هدایت می شوند، تعریف می کنند. بر طبق این دیدگاه، هر کدام از ما از طریق تجارب قبلی خود با انواع رهبران مختلف، نظریه ضمنی یا تصویر ذهنیمان از رهبر ایده ال را ایجاد می کنیم. اگر مدیر یا رئیس جدید ما با آن دیدگاه یا ادراک ایده ال متناسب باشند، پس او را به عنوان رهبری خوب در نظر می گیریم. در غیر این صورت، ما آن رئیس جدید را رهبری ضعیف در نظر می گیریم.
این نظریه بیان می دارد که هر کسی می تواند به عنوان رهبری خوب طبقه بندی شود، اگر آن فرد توسط زیردستان به عنوان فردی ادراک شود که با تصویر ذهنی آن ها از شخصیت رهبری خوب متناسب باشد. پس، رهبری می تواند خیلی انتزاعی باشد. معیار یا خصوصیت عینی وجود ندارد که بتواند یک فرد را به عنوان رهبری خوب یا بد تعریف کند. به جای آن، یک فرد رهبری خیلی خوب است، تنها اگر که رفتار او با انتظارات ما سازگار باشد.
بر طبق نظریه رهبری ضمنی، به نظر می رسد که رهبران بزرگ صرفاً در چشم بینندگانشان بزرگ هستند؛ یعنی در ادارکات پیروانشان.
نظریه شخصیت ضمنی یکی از رویکردهای غیر معمولی به رهبری است. با این حال، سودمندی آن در فضای کار تعیین شده است.
سبک های رهبری:
استبدادی و دموکراتیک
مراوده ای یا استحاله ای
کاریزماتیک
رهبران مستبد و دموکراتیک:
رهبری در فضای کار، سبک های مختلفی را روی پیوستار سبک های مدیریت در بر می گیرد. این پیوستار از سبک رهبری استبدادی که در آن رهبر همه تصمیم ها را اتخاذ می کند و به زیردستان می گوید که چه کاری را انجام دهند، تا سبک رهبری خیلی دموکراتیک که در آن رهبر و زیردستانش به طور مشترک در مورد مسائل بحث می کند و به طور مشترک تصمیم هایی را اخذ می کنند که کار آن ها را تحت تأثیر قرار می دهد؛ سبکی که اثربخش ترین است وابسته به ماهیت وضعیت و نیز نیازها و خصوصیات پیروان است، طیف بندی شده است.
در وضعیت های کاری پر استرس که مستلزم سرعت غیر عادی و عملکرد شغلی کارا می باشد، بهره وری و رضایتمندی تحت سبک رهبری استبدادی تعیین می شود. روانشناسان سازمانی – صنعتی بیان داشته اند که کارکنانی که تحت این چنین شرایطی کار می کنند، تشخیص می دهند که ماهیت کار آن ها سبک مشارکتی را نمی پذیرد.
رهبران مراوده ای و اسلحه ای:
رهبران مراوده ای کسب و کارهایشان را از طریق شناسایی نیازهای زیردستانشان و اعطال پاداش هایی برای ارضای این نیازها در عوض سطح معینی از عملکرد زیردستان، انجام می دهند. همچون نظریه مسیر - هدف، از رهبران مراوده ای انتظار می رود تا این گونه فعالیت کنند: «تعیین اهداف، بیان آشکار توافقات در رابطه با آن چه رهبر از اعضای سازمان انتظار دارد و چگونه آن ها بابت تلاش ها و تعهداتشان جبران خدمت می شوند و فراهم آوردن بارخور سازنده در شغل».
رهبران مراوده ای بر افزایش کارایی رویه ها و مسیرهای یکنواخت و تثبیت شده انجام کار متمرکزند و بیشتر با قواعد جاری و موجود سر و کار دارند تا این که بخواهند تغییراتی را درساختار سازمان ایجاد کنند. پس، آن ها بالاترین اثربخشی را در سازمان هایی دارند که فراتر از محیط های آشوب و مرحله بی قاعده کارآفرینانه زندگی سازمانی که مشخصه بسیاری از شرکت های جدید هستند، قرار داشته باشند. رهبری مراوده ای فعالیت هایی را ایجاد و استاندارد سازی می کند که به بلوغ، تنظیم اهداف، کارایی فعالیت ها و افزایش بهره وری سازمان کمک می کند.
رهبران استحاله ای در رفتارهایشان آزادی عمل بیشتری دارند. آن ها توسط ادراکات پیروان شان محدود نمی شوند و به جای این که بر اساس انتظارات پیروانشان عمل کنند، تلاش می کنند تا نیازهای پیروان را تغییر دهند و متحول کنند و تفکرات آن ها را مجدداً جهت دهی کنند.
رهبران استحاله ای زیردستان را با حس هدفمندی و تجربه آن چه که می توانند انجام دهند به چالش می کشند و در آن ها رغبت ایجاد می کنند. این رهبران چشم اندازی از آن چه که فرهنگ سازمان می تواند باشد، خلق می کنند و آن را برای کارکنان مطرح می سازند. کارکنان را ترغیب می کنند تا توانایی هایشان را توسعه دهند، درحالی که برای آن ها بازخور و پیشنهاداتی فراهم می آورند.
مطالعات پژوهشی از این ایده حمایت می کند که رهبران استحاله ای در به دست آوردن تعهد زیردستانشان به تغییرات سازمانی و دستیابی به اهداف سازمانی اثربخش تر هستند. پژوهش های دیگر هم نشان داده اند که رهبران استحاله ای سبب القای حس توانمندی به کارکنان و حس یکسان بینی با رهبر و با واحد کاری می شوند. آن ها همچنین، زیردستان را ترغیب می کنند تا به گونه ای فراتر از واقع، فکر و عمل کنند، پس بهترین کیفیت زیردستان را آشکار می سازند. رهبران استحاله ای قادر به ایجاد خلاقیت بیشتر میان زیردستان هستند و نیز سبب باور کارکنان به ا همیت وظایفشان می شود. اثربخشی رهبران استحاله ای در بسیاری از سازمان ها و کشورهای مختلف مانند ایالات متحده، چین، هندوستن، اسپانیا، ژاپن و استرالیا ثابت شده است.
رهبران فرهمند (کاریز ماتیک):
اغلب، رهبران استحاله ای، سبک رهبری فرهمند را ابزار می دارند. رهبران فرهمند در زمینه تخصصشان دانش بالایی دارند، دارای شخصیت خود ارتقایی اند، سطح انرژی بالایی دارند، به خطر پذیری تمایل دارند و از استراتژی های غیر معمول استفاده می کنند. آن ها از قدرتشان به طور اثربخش استفاده می کنند تا دیگران را به کار بگیرند و اعتمادشان را جذب کنند. رهبران فرهمند پیروان خود را ترغیب می کنند تا به طور مستقل فکر کنند و سؤال بپرسند. آن ها ارتباطات باز را با زیردستان حفظ می کنند و آزادانه تشخیص های خود را با آن ها به اشتراک می گذارند. آن ها تمایل دارند که میان پیروانشان نگرش های کاری مثبتی ایجاد کنند.
رهبران فرهمند همچنین، بصیرت را به پیروانشان ابراز می کنند. آن ها تلاش می کنند تا آن بصیرت را عملی کنند و سبک ارتباطاتی قدرتمندی را به نمایش می گذارند؛ مثل تن صدای خوب، اظهارات پویای چهره ای و راهی پویا برای تعامل با دیگران.
رهبران فرهمند افرادی هستند که فعالیت های پرمخاطره را انجام می دهند، تغییر سازمانی را هدایت می کنند و پاداش های ترغیب کننده ای برای بهره وری کارکنان اعطا می کنند. ولی رهبران فرهمند می توانند بردرفتاری هم نکنند. آن ها همچنین می توانند به نیازهای پیروانشان بی تفاوت باشند و فقط برای منافع خودشان کار کنند.
نقش قدرت:
قدرت در رفتار رهبری می تواند به دو طریق ابراز شود؛ 1) قدرتی که رهبر نسبت به زیر دستش دارد؛ و 2) قدرتی که رهبران را ترغیب می کند. رهبران می توانند انواع مختلفی از قدرت را اعمال کنند، که این وابسته به وضعیت، ماهیت پیروان و خصوصیات شخصی آنها است.
انواع قدرت:
قدرت پاداش
قدرت تنبیه
قدرت قانونی
قدرت مرجعیت
قدرت تخصص
کاربرد های قدرت:
قدرت تنبیه می تواند دارای اثر منفی باشد. رهبرانی که در رسیدگی به زیردستان صرفاً بر قدرت تنبیه تکیه دارند نسبت به رهبرانی که انواع دیگری از قدرت را اعمال می کنند، اثربخشی کمتری دارند. افرادی که برای رهبران تنبیه کننده کار می کنند؛ در سطوح پایین رضایت شغلی، بهره وری، تعهد سازمانی رتبه بندی می شوند. به علاوه، تحقیق ها نشان داده اند اثربخش ترین قدرت ها به ترتیب عبارتند از قدرت تخصص، قدرت قانونی و قدرت مرجعیت.
چگونه قدرت، رهبران سازمانی را ترغیب می کند؟ مدیران اجرایی ارشد و مدیران میانی اغلب نیاز زیادی را به قدرت نشان می دهند. مدیران اثربخش نسبت به مدیرانی با اثربخشی پایین تر نیاز بیشتری به قدرت را نشان می دهند. با این حال، اثر بخش ترین مدیران به دنبال قدرت برای منافع شخصی نیستند. نیاز به قدرت آن ها در راستای سازمان و معمولاًٌ در جهت اهداف سازمانی است. در نتیجه، آن ها معمولاً در برقراری و حفظ جو کاری خوب، روحیه بالا و روحیه کار گروهی بالا میان زیردستانشان موفق هستند.
مدیران توسط نیاز به قدرت شخصی ترغیب می شوند تا به خودشان خدمت کنند و نه به سازمانشان. آن ها قادر به ایجاد وفاداری میان زیردستان هستند، ولی این وفاداری نسبت به آنهاست، و نه نسبت به سازمان. این مدیران نسبت به آن هایی که نیاز به قدرت را ابراز نمی کنند، اثربخش ترند و آنها به اندازه مدیرانی که قدرتشان سمت و سوی سازمانی دارد، اثربخش نیستند.
نقش انتظارات:
انتظارات رهبر از عملکرد شغلی کارمند می تواند عملکرد او را تحت تأثیر قرار دهد. برای مثال، مدیرانی که انتظارات عملکرد بالایی دارند، عملکرد بالایی به دست می آورند و آن هایی که عملکرد ضعیفی را انتظار دارند عملکرد ضعیفی به دست می آورند. این نوع از کامیابی فراخود برای نخستین بار در کلاس درس مشاهده شد. این اثر انتظار به اثر پیگمالیون معروف شد. این نام به این دلیل است که یکی از پادشاهان قبرس عاشق یک تمثال مرمرین یک زن زیبا به نام گالاتی شد. به خاطر دعاهای فراوان پیگمالیون، آن تمثال مرمرین جان گرفت و زنده شد و خیال او به واقعیت پیوست.
کامیابی فراخود به طور گسترده ای در فضای کار اثبات شده است.
این پدیده به طور خاص در ارتش وجود دارد. کامیابی فراخود میان مردان رایج تر از زنان است. این نیز یافته شد که عملکرد شغلی معمولاً با انتظارات از آن ها سازگار است، به ویژه میان کارکنانی که مدیران و خودشان انتظارات کمی داشتند.
انتظارات از همکاران هم می تواند کارکنان را تحت تأثیر قرار دهد.
کارکردهای رهبری:
ملاحظه
ساختار آغازین
بعد ملاحظه:
وظایف بعد ملاحظه شامل آگاه سازی زیردستان و حساسیت به احساسات زیردستان است. این وظایف با رویکرد روابط انسانی به مدیریت همخوانی دارد. رهبران با بعد ملاحظه بالا، زیردستان را درک می کنند و آن ها را به عنوان افرادی با انگیزه ها و نیازهای خاص می پذیرند. رهبران موفق باید با در نظر گرفتن احساسات هر فرد با آن ها رابطه برقرار کنند. این ضرورتاً بار مسئولیت اضافی بر مدیران تحمل می کند. آن ها باید همدردی کنند، گرم باشند و کارکنان را درک کنند در حالی که سطوح تولید را باید حفظ کنند و به سایر اهداف سازمان هم برسند.
شباهت بین کارکرد رهبری ملاحظه ای و سبک های رهبری ملاحظه بالا به کارکنان با رهبری فردگرا در نظریه اقتضایی، رهبری مشارکتی در نظریه مسیر – هدف و شرایط رهبری در مدل مراوده رهبر – پیرو مرتبط است.
مسابقه قایقرانی شرکت:
بعد ساختار آغازین:
وظایف موجود در بعد ساختاردهی آغازین شامل وظایف سنتی نقش رهبری – سازماندهی و تعریف و هدایت فعالیت های کاری زیردستان می شود. بعضی وقت ها این جنبه از شغل یک مدیر با تقاضاهای بعد ملاحضه ای در تعارض قرار می گیرد. برای انجام دادن یک شغل (آغاز کردن ساختاری دهی)، مدیران باید وظایف مشخصی را به کارکنان تخصیص دهند، راه انجام وظایف را مشخص کنند و بر کار نظارت کنند تا اطمینان حاصل آید که کارها به طور صحیحی انجام می شوند. این چنین فعالیت های کاری ممکن است که مستلزم تصمیم گیری و رفتار های استبدادی باشند و زمان یا فرصت آن برای رهبران نباشد تا نیازها یا احساسات زیردستان را مد نظر قرار دهند. میزان معینی از کار باید با سطح معینی کیفیت در زمان مشخصی انجام گیرد. موفقیت سازمانی و شغل مدیر وابسته به اجرای مستمر این استاندارها است. ولی این همیشه برای مدیران کار آسانی نیست تا رفتارهای ملاحضه ای و ساختار دهی آغازین را متوازن سازند.
وظایف رهبری در بعد ساختاردهی آغازین شبیه به وظایف رهبران وظیفه گرا در نظریه اقتضایی، رهبری هدایتی در نظریه مسیر – هدف، حالت استبدادی در نظریه تصمیم گیری هنجاری و سرپرستی در مدل مراوده رهبر – پیرو می باشد.
خصوصیات رهبران موفق:
خصوصیات مورد نیاز برای رهبری موفق با توجه به سطح مدیر در سلسله مراتب سازمانی تغییر می کند.
به طور کلی، هر چه جایگاه فرد روی سلسله مراتب سازمانی بالاتر باشد، فعالیت های ملاحظه ای کمتر و فعالیت های ساختاردهی آغازین بیشتری لازم است. یک مجری سطح بالا نسبت به یک سرپرست، مهارت های روابط انسانی بیشتری را نیاز دارد؛ چون مجری نوعاً تعداد کمتری از زیردستان را کنترل می کند و کمتر به طور مستقیم با آن ها تعامل می کند.
پس رهبران در سطوح مختلف وظایف، خصوصیات و مشکلات متفاوتی در فضای کار دارند.
سرپرستان صف:
پژوهش های روانشناسان سازمانی – صنعتی در مورد سرپرستان صف بیان می دارد، سرپرستانی که دارای بهره ورترین کارگروه ها هستند، دارای ویژگی های زیرند:
سرپرستان اثربخش، فرد محور هستند و نسبت به سرپرستان ناموفق وظیفه ملاحظه ای بیشتری دارند.
سرپرستان اثربخش حمایت کننده اند و بیشتر به کارکنان کمک می کنند و از آن ها در برابر مقامات بالابر دفاع می کنند.
سرپرستان اثربخش دموکراتیک هستند. آن ها با کارکنان جلسات مکرری برگزار می کنند تا دیدگاه های آن ها را جویا شوند و مشارکت را تشویق کنند. سرپرستان با اثربخشی کمتر بیشتر استبدادی عمل می کنند.
سرپرستان اثربخش انعطاف پذیرند. آن ها به کارکنان اجازه می دهند تا به هر صورت ممکن به اهدافشان برسند، البته اهدافی که با اهداف سازمان سازگارند.
سرپرستان اثربخش خودشان را به عنوان مربی و نه رئیس توصیف می کنند. آن ها بر کیفیت تأکید دارند، راهنمایی هایی آشکار فراهم می آورند و بازخورهایی به موقع به کارکنانشان ارئه می کنند.
مدیران و مجریان:
در سطوح عالی سازمان، مدیران و مجریان کمتر درگیر رفتارهای ملاحظه ای هستند و بیشتر رفتارهای ساختاردهی آغازین را انجام می دهند. به عبارت دیگر، آن ها کمتر مردم گرا هستند و بیشتر کارگرا هستند.
خصوصیت مدیران و مجریان موفق:
تجربه دانشگاهی و هوش: حضور در دانشگاه با موفقیت های شغلی در سطوح اجرایی همبستگی مثبت دارد. کارکنانی که دارای پیشینه دانشگاهی هستند، نسبت به افرادی که تجربه دانشگاهی ندارند در طبقات مدیریتی زودتر بالا می روند. مدارج دانشگاهی با ارزشیابی های بالقوه مدیران و نیز پیشرفت های آینده در شغل همبستگی مثبتی دارد. افرادی که مدارج بالاتری را می گیرند پتانسیل بیشتری برای ارتقاء، کسب هر چه زودتر نخستین ارتقاء شغلی و بعد از استخدام و ارتقاء در سطوح مدیریتی دارند.
برای مدت طولانی فرض می شد که هوش با رهبری رابطه خیلی بالایی دارد و رهبران نسبت به زیردستان خود به طور قابل ملاحظه ای باهوش ترند. پژوهش های بعد، این فرضیه را تأیید نکرد. مطالعات انجام شده نشان دادند که همبستگی پایینی بین هوش و رهبری وجود دارد. به عبارت دیگر، یافته شد که توانایی های هوشی با پیش بینی عملکرد در جایگاه های رهبری رابطه معناداری ندارد.
شخصیت: جنبه های مختلفی از شخصیت، به ویژه پنج عامل بزرگ با عملکرد شغلی رابطه دارد.
عامل وجدان با مفهوم کنترل در میان مأموران اجرایی ارشد گروه مدیریت عالی مرتبط بود. عامل ثبات عاطفی، انسجام گروه و انعطاف پذیری هوشمندانه را تحت تأثیر قرار می دهد. خوش خویی از جانب مأموران اجرایی ارشد با حس انسجام گروه مدیریت عالی در ارتباط بود. برونگرایی با تسلط رهبر در ارتباط بود. گشودگی در برابر تجارب با خطر پذیری گروه در ارتباط بود.
در مطالعه ای از مدیران چینی یافته شد که بر خلاف اکثر نتایج پژوهش انجام شده در آمریکا، عوامل پنج گانه اصلی شخصیت، پیش بینی کننده های خوبی برای رهبری اثربخش در فضای کاری نبودند. برای مثال، بر خلاف یافته های مطالعات انجام شده از مدیران آمریکایی در میان مدیران چینی، برونگرایی به طور منفی با رهبری رابطه داشت. این یافته، موضوع تفاوت های فرهنگی در خصوصیات رهبران اثربخش را حمایت می کند.
نقش قدرت: قدرت یک نیروی انگیزشی مهم برای مجریان موفق است. در یک مطالعه قدیمی، روانشناسی به نام دیوید مک کللند، الگوی انگیزش رهبری (ال ام پی) را مطرح کرد که به طور غیر رسمی به آن امپراتوری سازی می گویند. مجریان با ال ام پی بالا باور داشتند که مدیران اثربخشی هستند. آن ها نیاز خیلی بالایی به قدرت دارند، نیاز کمی به تعلق به دیگران و خود کنترلی قابل ملاحظه ای دارند. آن ها بیشتر به نفوذ کردن نیاز دارند، نیاز کمی به تملق به دیگران و خود کنترلی قابل ملاحظه ای دارند. آن ها بیشتر به نفوذ کردن نیاز دارند تا ارتباط برقرار کردن با دیگران.
بر حسب پژوهش های انجام شده در مورد ال ام پی، یافته شد که ال ام پی پیش بینی کننده ای بسیار خوب برای موفقیت مدیران در مشاغل غیر فنی است. نیاز مدیر به توفیق در کارها ( نیاز به انجام درست کارها) هم می توان موفقیت در جایگاه های غیر فنی را پیش بینی کند. به علاوه،مدیرانی که دارای ال ام پی بالا هستند، مشاغلی را ترجیح می دهند که پرستیژ و شأن اجتماعی بالایی داشته باشند.
رایزنی: افرادی که از رایزنان درون شرکت حمایت و پشتیبانی می گیرند، اغلب افرادی هستند که در سلسله مراتب شرکت به احتمال بیشتری پیشرفت خواهند کرد. یک رایزن، مربی یا مشاوری است که حمایت ها و مشورت هایی را که به فرد تازه کار جوان ارائه می کند. مدیرانی که به اندازه کافی خوش شانس هستند که رایزنان خوبی داشته باشند، نسبت به آن هایی که به این رایزنان دسترسی ندارند، به احتمال بیشتری افزایش حقوق و ارتقاء دریافت خواهند کرد.
مجریان ناموفق:
برای سازمان ها بسیار مهم است که بدانند چه خصوصیاتی سبب می شود که بعضی از مدیران نتوانند موفق شوند. این ناکامی ها، معمولاً به «از خط خارج شدن» تعبیر می شود، مثل آموزشی که به طور غیر منتظره از مسیر خارج می شود.
مجریانی که زمانی پتانسیل مدیریتی را نشان داده اند، ولی بعداً اخراج یا بازنشسته شده اند، به خاطر عوامل شخصیتی ناکام می مانند و نه عملکرد شغلی، مجریان از خط خارج شده این گونه توسط سرپرستان مورد قضاوت قرار می گیرند که فاقد رفتارهای ملاحظه ای هستند. آن ها بی تفاوت، متکبر، حاشیه نشین هستند و سبک رهبری مسلط و فرساینده ا ی را نشان می دهند و برای رسیدن به اهداف شخصی و نه در اهداف سازمانی، جاه طلب هستند.
نقصان و خلل تفکرات مجریان ناموفق:
خطای مثبت اندیشی غیر واقع بینانه: باور به این که آن ها آنقدر زیرک هستند که هر کاری که بخواهند می توانند انجام دهند.
خطای خود محوری: باور به این که آن ها تنها افرادی هستند که مهم هستند، افرادی که برای آن ها کار می کنند اصلاً به حساب نمی آیند.
خطای علامه دهر بودن: باور به این که آن ها همه چیز را می دانند و هیچ محدودیتی بر علم ندارند.
خطای قادر مطلق بودن: باور به این که از همه قدرتمندتر هستند و هر چیزی که بخواهند مستحقش هستند.
خطای شکست ناپذیری: باور به این که آن ها می توانند از پس هر کاری برآیند؛ چون آن ها خیلی زیرکند و گیر نمی افتند، حتی اگر گیر هم بیافتند، باور دارندکه تنبیهی درکار نیست، چون آن ها خیلی مهم هستند.
فشارها و مسائل رهبران :
کاهش امنیت عاطفی میان همکاران
کانال ارتباطی بین مدیران و کارکنان
افزایش گروه های کاری خودمدیریت
خصوصیت رهبری هم زمان با تغییرات در سطوح مدیریتی تغییر می کند و فشارها و مسائل هم تغییر می کند؛ به گونه ای که سرپرستان صف نسبت به مجریان مشاغل سخت تری دارند، با این حال آن ها در مورد نحوه مدیریت کردن دیگران آموزش های کمی می بینند. در حقیقت، ممکن است که سرپرستان هیچ آموزشی را دریافت نکنند و آن ها به دقتی که صرف انتخاب افراد با سطح بالاتر می شود، انتخاب نشوند. اغلب، بدون آن که از توانایی بالقوه رهبری کارکنان ارزیابی به عمل آید، برای سرپرستی انتخاب می شوند.
مدیران و مجریان:
ابراز می شود، فقدان نفوذ در تدوین سیاست شرکت است و این که توقع دارند که آن ها بدون این که پرسشی بپرسند، سیاست ها را اجرا کنند.
نارضایتی احساس منسوخ شدن است که بر مدیران سطح میانی در سنین اواخر سی و آغاز چهل سالگی غالب می شود.
مسئله تنوع در مدیریت:
پس از گذشت دهه ها از حضور زنان در جایگاه های پایین تر از مدیریت، زنان در نهایت در طبقات بالاتر زندگی سازمانی توانسته اند پیشرفت کنند؛ هر چند آن ها با موانع زیادی مواجه هستند. به علاوه، در هر سطحی که زنان استخدام می شوند، حقوق کمتری از مردان دارند، خواه آن کار مشابه با کاری باشد که مردها انجام می دهند یا شبیه به آن نباشد. شواهد نشان داده اند که کارکنان زن در هر سن یا سطح استخدامی نسبت به مذاکره برای طلب دستمزدهای بالاتر، بی میل ترند و به احتمال زیادتری هر مقیاس پرداختی ارائه شده را می پذیرند.
یکی دیگر از برخوردهای کلیشه ای رایج در اینجا آورده شده است؛ تبعیض علیه با نگهداشتن آن ها در مشاغلی که مستلزم صفاتی زنانه همچون عطوفت و حساسیت است. صفاتی که به مردان نسبت داده می شود عبارتند از پرخاشگری، جاه طلبی و خود اتکایی که بیشتر متناسب با مشاغل صف در تولید و فروش هستند. این ها شعبات صفی سازمان هستند که وسیله ای برای رسیدن به مدیریت عالی است. وقتی در شغل یا سایر شرایط خارجی نسبت می دهند و نه به توانایی های شخصی. وقتی که مردان موفق می شوند، این موفقیت ها را به توانایی های شخصی خود ارتباط می دهند.
زنانی که مدیر هستند، نسبت به مردانی که مدیر هستند از منظر توانایی های رهبریشان به طور متفاوتی ارزیابی می شوند. برای مثال، وقتی آقایان و خانم ها از نظر قطعیت با هم مقایسه می شوند، زنان اغلب به عنوان افرادی «پر طاقت» توصیف شده اند. مدیران مرد از مدیران زن انتظار دارند قاطع باشند، ولی آن ها آن قاطعیت را خیلی کم تحمل می کنند. آن ها انتظار دارند که زنان خطر پذیر باشند ولی همیشه این مسئله ای حل نشده بوده، سفت و سخت و جاه طلبند، ولی «مرد صفت» نیستند، مسئولیت پذیرند، ولی به توصیه های دیگران گوش می دهند. به عبارت دیگر، از زنان انتظار می رود که بهتر از مردها کار کنند، ولی از آن ها نباید انتظار بهتر یا حتی برابر بودن داشته باشند. هر چه جایگاه مدیریتی فرد در سلسله مراتب بالاتر می رود، هر دو جنس خصوصیات مردانه سنتی بیشتری را ابراز می دارند
جهت خرید فایل تماس بگیرید
09375520909 - شبستری
shabestari716@gmail.com
:: موضوعات مرتبط:
پاورپوینت های رشته مدیریت
:: برچسب‌ها:
پاورپوینت رشته مدیریت,
پاورپوینت روانشناسی صنعتی وسازمانی,
پاورپوینت رهبری,
تنوع مدیریت
