ظهور سازمان های اجتماعی و گسترش روز افزون آنها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است. به این ترتیب و با توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگی ها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمان ها افزوده می شود. بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهداف طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است. باید توجه داشت شیوه رهبری و مدیریت در هر تمدنی به ساخت فرهنگی آن تمدن بستگی دارد.

تعریف مدیریت:

مدیریت فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

تعریف مذکور پنج قضیه اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی نظری و عملی مدیریت است در بر دارد:

1) مدیریت یک فرآیند است ؛ 2) مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است ؛ 3) مدیریت مؤثر تصمیم اهای مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد ؛ 4) مدیریت کارا، به تخصیص و مصرف مدبرانه می گویند ؛ 5) مدیریت بر فعالیت های هدفدار تمرکز دارد.

علم، هنر یا حرفه:

بخشی از دانش مدیریت را می توان از طریق آموزش فراگرفت و بخش دیگر را ضمن کار باید آموخت و در واقع بخشی را که با آموزش فراگرفته می شود، علم مدیریت و بخشی را که موجب به کار بستن اندخته ها در شرایط گوناگون می شود، هنر مدیریت می نامند. به دیگر سخت علم دانستن است و هنر توانستن. از آنجایی که مدیریت با عواملی همچون پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که پسویته در تغییرند سر و کار دارد، پیش بینی درباره آنها دشوار و انطباق آنها با معیارهای علمی مشکل است. با این همه همواره شاهد تلاش مستمر صاحبنظران در جهت علمی کردن مدیریت هستیم.

فراگیری مدیریت:

اساساً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد: اول از طریق آموزش و دوم ضمن انجام کار. البته می توان ترکیبی از دو روش فوق را نیز به کار برد. یادگیری ضمن کار به کندی صورت می پذیرد و کافی نیست زیرا تأکید عمده در واحدها بر انجام کار است نه القای چگونگی انجام و آموزش آن. مطالعه کتب مختلف در زمینه مدیریت نیز به تنهایی کافی نیست زیرا تنها دانش نظری جنبه تئوریک مدیریت فرد را افزایش می دهد در حالیکه روانشناسان یادگیری را تغییر در رفتار معنی می کنند، یعنی به دست آوردن توان انجام کاری غیر از آنچه که قبلاً فرد می توانست انجام دهد. بنابراین آنچه از مطالعه کتب و از مشاهده رفتار دیگران به دست می آید شاید از تغییر در سطح دانش یا نگرش فراتر نرود ولی اگر بخواهیم چیزی یاد بگیریم باید تمرین کنیم تا آنچه که فراگرفته ایم به شکل یک رفتار در ما جلوه گر شود.

اهمیت مدیریت:

بسیاری از صاحبنظران علت موفقیت و شکست نهادها را در تفاوت مدیریت آنها می دانند. به اعتقاد پیتر دراکر عضو حیاتبخش هر سازمان مدیریت آن است. هارولد کنتز مدیریت را مهمترین زمینه فعالیت انسانی می داند و معتقد است که وظیفه اصلی مدیران در تمام سطوح و در همه واحدهای مختلف بازرگانی و صنعتی و ادرای این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند تا در آن اعضا بتوانند به صورت گروهی یا یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین شده دستیابند.

نظری اجمالی به سیر تحول مدیریت:

دوره پیش از مدیریت علمی:

بررسی هایی تاریخی نشان می دهد که در مورد چگونگی اداره واحدهای تجاری اداری، پیشینیان از جمله: مصریان، چینیان، ایرانیان، رومیان، آلمانی ها و سایرین دارای بینش هایی بوده اند که در جای خود بدان ها اشاره شده است.

نظریه های مکتب کلاسیک:

مکتب کلاسیک شامل سه نظریه ذیل است: نظریه مدیریت علمی ؛ نظریه مدیریت فرآیندی (اصول گرایان) ؛ نظریه بوروکراسی.

نظریه های مدیریت علمی و فرآیند مدیریت به طور جداگانه ولی تقریباً در یک مقطع زمانی شکل گرفته اند. ماکس وبر نظریه بوروکراسی را ارئه کرد که تا بیش از نیم قرن نقطه جدایی مطالعه ساختار سازمانی و کارکرد آن محسوب می شد.

الف) نظریه مدیریت علمی:

از اواخر قرن 13 هجری شمسی مقارن با اواخر قرن 19 میلادی گروهی تلاش کردند اصول مدیریت را با به کارگیری روش های مهندسی در طراحی شغل علمی تر سازند و در این جهت مطالعات اولیه روانشناسان صنعتی، که رویه های آزمایشی انتخاب پرسنل را به کار می برند بدان ها کمک کرد. این گروه تلاش خود را بر طراحی اثربخشی کارکنان متمرکز کردند. اصول بنیادینی که تیلور در برخورد علمی با مدیریت نهفته می دهد عبارتند از:

1) جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی.

2) کسب هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل.

3) جلب همکاری افراد به جای آشفتگی حاصل از فردگرایی.

4) کار و تلاش برای به حداکثر رساندن بازده.

5) تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روز افزون خود و سازمان شان.

ناگفته نماند که بعضی از فنونی که تیلور و همکاران و پیروانش برای به اجرا درآوردن فلسفه و اصول مدیریت علمی به کار برده اند جنبه مکانیکی معینی دارد.  

ب) نظریه اصول گرایان (وظیفه گرایان):

در بحبوهه سال های جنگ جهانی اول (1296 شمسی یا 1917 میلادی) افرادی نظیر هنری فایول فرانسوی تجربیات خود را در کار مدیریت به صورت وظایف مدیری منعکس ساختند. فایول کل سازمان را پیکرده واحدی می دهد که فعالیت های آن به شش دسته تقسیم می شد: فنی (تولیدی) ؛ بازرگانی (خرید و فروش و مبادله) ؛ مالی (تعیین منابع مالی و مصرف بهینه) ؛ ایمنی (حفاظت از اموال و افراد) ؛ حسابداری (تعیین وضع موجود مالی) ؛ وظایف مدیری (برنامه ریزی و سازماندهی و فرماندهی و هماهنگی و کنترل). فایول ضمن بیان این واقعیت که در امر مدیریت هیچ چیز مطلق نیست، روش ها و فنون را که در تجربه بدان رسیده بود و آنها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت مفید می دانست به عنوان اصول چهارده گانه مدیریت ارائه کرد:

1) تقسیم کار: کاهش تعداد کارهایی که هر کس در محدود معینی انجام می دهد یا تعداد مسئولیت هایی که یک مدیر دارد موجب افزایش مهارت و بهبود عملکردش می گردد.

2) اختیار: حق صدور دستور و به اجرا درآوردن آن را به کمک پاداش یا تنبیه، اختیار می گویند. مسئولیت داشتن به پاسخگو بودن در برابر نتایج گفته می شود، اختیار و مسئولیت باید با هم متناسب باشند.

3) انضباط: اطلاعات و تعهد ناشی از توافق های مدیر با کارکنان را انضباط می نامند، خواه به صورت نوشته باشد یا به صورت عرف و خط مشی های نانوشته. انضباط بیشتر حاصل توان رهبری مدیر است.

4) وحدت فرماندهی: اختیار دستور دادن به کارمند باید مختص یک مدیر باشد، کارمند باید بداند از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.

5) وحدت مدیریت: برای اجرای برنامه واحد باید مدیر واحد وجود داشته باشد، چنین مدیری باید تمام فعالیت هایی را که دارای هدف یگانه است با هم هماهنگ و رهبری کند.

6) وابستگی منافع فردی به منافع کلی: در هر سازمان منافع یک عضو یا گروه نباید بالاتر از منافع و هدف های کلی قرار گیرد. مدیر موظف است با قراردادن الگوهای خوب، میان منافع فردی و سازمان همبستگی ایجاد کند.

7) جبران خدمات کارکنان: در ازای کار انجام شده باید به تمامی کسانی که به طور مؤثر برای رسیدن به هدف کوشیده اند پاداش منصفانه ای پرداخت شود. روش های متعددی برای پرداخت پاداش هست، ولی مبلغ پرداختی باید تا حد امکان رضایت کارکنان و کارفرمایان را فراهم آورد.

8) تمرکز: سازمان ها مانند سایر ارگانیزم های حیوانی یا اجتماعی به هماهنگی و هدایت از سوی یک سیستم مرکزی نیاز دارند ولی میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیت ها به شرایط بستگی دارد. معمولاً درجه ای از تمرکز مطلوب است که باعث به کار افتادن توانایی های کارکنان به بهترین وجه باشد.

9) سلسله مراتب: خط فرمان با مسیر دستور برحسب اهمیت از مقامات بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد. هر نوع ارتباط رسمی از طریق خط فرمان صورت می پذیرد و وحدت مدیریت را ممکن می سازد ولی گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیری ها می شود.

10) نظم: برای گردش خوب کارها در سازمان دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است:

افرار؛ انتخاب صحیح و قرار دادن ایشان در جای مناسب خویش  -- اشیاء؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از آنها در جای مناسب.

11) عدالت: چنانچه با کارکنان سازمان به انصاف و عدالت رفتار شود آنان نیز با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند.

12) ثبات کارمند: کارمند برای تطبیق خود با محیط و خواسته های سازمان به زمان نیاز دارد و پس از تسلط بر کار به بهره دهی می شد. اگر قبل از بهره دهی کامل جابجا شود از یک طرف هزینه هایی که سازمان برای آموزش وی پرداخته است به هدف می رود و از طرف دیگر روحیه اش تضعیف می گردد.

13) ابتکار عمل: اگر برای انجام هر کاری برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درآید می تواند بسیار مسرت بخش باشد، مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا هر چه ممکن است فعالیت هایشان با برنامه باشد.

14) احساس یگانگی: وحدت کارکنان موجب قدرت و استحکام سازمان می شود، مدیر باید پیوسته بکوشد تا کارکنان به طور دسته جمعی هدف های سازمان را تحقق بخشند. روحیه کار دسته جمعی با درک هدف های سازمان حاصل می شود. از این طریق کارکنان در می یابند که رسیدن به منافع شخصی از طریق خدمات سودمند دسته جمعی میسر است.

سهم عمده فایول در مطالعه مدیریت در تمایزی است که میان کار با سایر فعالیت های فنی، تجاری و مالی قائل شده است. تلاش های او توسط سایرین پیگیری شد و فعالیت های خاص مدیری با همان تأکید و با بیان دقیقتری از وظایف صورت گرفت. برای مثال ارویک و گیلویک وظایف مدیریت را با به کارگیری واژه «پوسدکورب (POSDCORB)» که مخفف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بدوجه بندی است جمع بندی کردند.

ج) نظریه بوروکراسی:

در حالیکه توجه عمده تیلور و فایول بر مسائل علمی مدیریت برای کسب مؤثر اهداف متمرکز بود، توجه ماکس وبر به این مسئله اساسی تر معطوف بود که چگونه می توان سازمان ها را ساختار مناسبی داد. آثار وبر که عمدتاً تجویزی است، تفاوت عمده ای با توصیه های عملگرای تیلور و قابول دارد. سهم عمده وبر در شکل گیری مدیریت، ارائه فهرست ویژگی های مدیریت بوروکراتیک است.

مکتب روابط انسانی:

در سال 1299 شمسی مقارن با 1920 میلادی ضمن سال های رکود بزرگ اقتصادی غرب بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید، نسبت به شرایط کاری، طراحی شغل و محرک های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت، که بعداً به مطالعات هاثورن مشهور شد. این دسته از نظریه پردازان ضمن تأکید بر جنبه های انسانی مدیریت، به خنثی کردن جنبه های فنی – مهندسی جنبش مدیریت علمی تمایل داشتند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد تمرکز دهد به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می دانستند.

وضعیت مدیریت امروز:

در مطالعات مدیری چند دهد اخیر تلاش برای ترکیب یافته های مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. زیرا همان طوریکه هارولد کونتز بیان می دارد از آنجایی که نظریه پردازان هر یک راه خود را رفته و دیگران را فراموش کرده اند، جنگلی از تئوری های مدیریت به وجود آمده است.

پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم گیری تأکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می کنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصول پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور علمی مورد مطالعه قرار دارد.

الف) مدیریت نظام گرا:

نگرشی سیستمی به شغل مدیریت یک روش یا فن تجزیه و تحلیل در حل مسئله یا تصمیم گیری و یک سبک مدیری است. نگرش سیستمی چارچوبی را برای تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان یک مجموعه متحد ارائه می دهد و شناخت وظیفه نظام های کوچک و نظام بزرگ و پیچیده ای را که نظام باید در آن فعالیت کند ممکن می سازد. مدیریت نظام گرا در بر دارند کاربرد نظریه سیستمی در اداره نظارم های بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهای انجام شده در ازای کارهای داده شده، مأموریت کل سازمان را بر حسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده از دیدگاه بهبود بخشیدن به عملیاتش تحلیل می کند.

ب) مدیریت اقتضایی:

نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی را ترک گفته اند. فایول و گروهش به دنبال فنون مؤثرتری برای مدیریت هر نوع واحدی در هر زمانی بودند در حالیکه نظریه پردازان مدیریت بر مبنای اقتضا آن را ناممکن می دانند. اساساً روش مدیریت بر مبنای اقتضا بر این واقعیت تأکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می دهد وابسته به مجموعه شرایط موجود است. در نظریه مدیریت بر مبنای اقتضا، نه تنها به وضعیت موجود توجه شده است بلکه تأثیر راه حل های ارائه شده بر الگوی رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. وظیفه نظریه و علم، تجویز چه باید کردن در یک وضعیت خاص نیست بلکه هدف نظریه و علم، یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود مبتنی بر مفاهیم روشن به کار رفته است. چگونگی به کار رفتن این فنون در عمل به وضعیت موجود بستگی دارد از این رو گفته می شود که مدیریت مؤثر همواره بر مبنای اقتضا است.

نظریه نقش های مدیری مینتزبرگ:

اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام می دهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیت های یا نقش های مدیری را معین کرد:

الف) نقش های متقابل شخصی (ارتباطی):

رئیس تشریفات (انجام دادن وظایف اجتماعی و تشریفاتی به عنوان نماینده سازمان) ؛ رهبر ؛ رابط (به ویژه در ارتباط با افراد خارج از سازمان)

ب) نقش های اطلاعاتی:

گیرنده(اطلاعات مربوط به واحد را دریافت می کند)؛ نشر دهنده(اطلاعات را به زیردستان می رساند)؛ سخنگو(اطلاعات را به خارج از سازمان منتقل می کند).

ج) نقش های تصمیم گیری:

سوداگری ؛ آشوب زدایی ؛ تخصیص منابع ؛ مذاکره (رسیدگی به افراد در گروه های گوناگون).

اما نظریه میتنزبرگ کامل نیست زیرا وظایف مدیری آن قدر روشن است که نمی توان آنها را نادیده گرفت و از طرفی نقش هایی را کع وی مطرح می سازد جلوه هایی از وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل است.

آدیزس برای اداره مؤثر هر سازمان چهار نقش مدیری: تولیدی ؛ اجرایی ؛ ابداعی ؛ ترکیبی را لازم می داند. هر یک از این نقش های مدیری با یکی از چهار خرده سیستم یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد، زیرا هر نوع سازمانی (بازرگانی، صنعتی، اداری) یک سیستم اجتماعی است. بیشتر سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند که شامل خرده سیستم های انسانی- اجتماعی؛ ادرای- ساختاری؛ اطلاعاتی- تصمیم گیری؛ فناورانه- اقتصادی است.

در نقش تولیدی از مدیر انتظار می رود تا نتایجی برابر یا بهتر از رقیب کسب کند. شایستگی هر مدیر موفق و مؤثر داشتن دانش حرفه ای در رشته کارش است، خواه رشته وی بازاریابی، مهندسی، حسابداری باشد یا هر رشته دیگیری یعنی تأکید نقش تولیدی بر فعالیت های خرده سیستم فناورانه -  اقتصادی است.

پر کار بودن و داشتن مهارت فنی ضرورتاً مدیر را در کارش موفق نمی دارد. مدیر نه تنها باید چیزی بیش از مهارت فنی و فعالیت شدید صرف داشته باشد بلکه باید توان اداره افرادی را هم که با آنان کار می کنند داشته باشد و مراقب باشد که اینان نیز مثمرثمر واقع شوند. مدیر در نقش اجرایی خود برنامه زمانبندی شده ای تهیه کرده و هماهنگی، کنترل و انضباط را برقرار می کند. اگر مدیر خود مجری باشد، مراقبت می کند تا نظام آن گونه که برای انجام کار طراحی شده عمل کند. نقش اجرایی بر خرده نظام ادرای -  ساختاری تأکید دارد.

در حالیکه ایفای نقش های تولیدی و اجرایی در یک محیط متحول مهم است، مدیر باید قدرت تشخیص خود را به کار گیرد و بصیرت و توان تغییر اهداف و تغییر نظام اجرایی را داشته باشد. در این نقش مدیر باید در سازمان مبدع و مبتکر باشد، زیرا برخلاف روسای اجرایی که برنامه هایی برای اجرا به آنان داده می شود مدیران مبتکر باید برنامه عملیاتی را خود تنظیم کرده و خود آغازگر اجرای آن باشند. نقش ابداعی بر خرده نظام طلاعاتی -  تصمیم گیری تأکید دارد.

نقش تولیدی، اجرایی و ابداعی در مجموع برای انجام وظیفه مناسب مدیری کافی نیست زیرا بسیار اتفاق افتاده است که سازمانی توسط مدیر مبتکری معمولاً مؤسس آن با موفقیت کامل اداره می شده است ولی با کناره گیری وی، سازمان سقوط کرده است. برای آنکه سازمان همواره موفق باشد، نقش دیگری نیز باید ایفا گردد و آن نقش ترکیبی است. مدیر در نقش ترکیبی استراتژی های فردی را به استراتژی های گروهی، مخاطرات فردی را مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف گروهی و سرانجام ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی بدل می سازد. هرگاه گروهی بتواند با اتکای به جمع خود و با جهت گیری و تعیین هدف های روشن عمل کند یعنی جهت خود را در گذر زمان با تکیه بر جمع واحد و بدون اتکای به فرد خاصی برای فعالیتی انتخاب کند، می توان گفت که نقش ترکیبی به طور مناسبی ایفا شده است. تحقق نقش ترکیبی به مدیری نیازمند است که نسبت به نیازهای افراد حساس و خودآگاه باشد. چنین فردی کل سازمان را در جهت اهداف و استراتژی ها متحد می کند. نقش ترکیبی بر خرده سیستم انسانی -  اجتماعی تأکید دارد.

به نظر آدیزس هرگاه فقط یکی از چهار نقش مدیری در سازمانی ایفا شود، سبک معینی از مدیریت غلط را می توان مشاهده کرد. با این همه استدلال می کند که: مدیرانی که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند انکند، زیرا چنین مدیری باید تکنیسینی عالی، رئیس، مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. بنابراین بحث اینکه هر مدیری باید بتواند همه نقش ها را خود ایفا کند، درست به نظر نمی رسد. فرآیند مدیریت برای ایفای نقش های متضاد ولی در حقیقت مکمل هم به چندین نفر نیازمند است و تنها نقشی که هر مدیر از ایفای آن ناگزیر است، نقش ترکیبی است. اگر مدیری توان تولیدی، اجرایی یا ابداعی نداشته باشد می تواند از دیگران کمک بگیرد ولی خود باید توان ترکیبی داشته باشد تا سایر وظایف به طریق مثبتی انجام شود. اگر این نقش مدیری ایفا نگردد سوداگر، بحران آفرین، رئیس بیش از حد مقررات و آدام پر کار و تک رو خواهد شد.

هرم مدیریت:

گرچه بعضی از صاحبنظران چهار سطح مدیری را برای هر سازمان قائلند، اما اکثر آنان بر سه سطح ذیل تأکید دارند:

1) مدیریت عملیاتی (سرپرستی): بررسی ها نشان می دهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود، اغلب مجبوردند برای نظارت در رفت و آمد باشند، برای پرسنل خود مأموریت های کاری خاص تعیین می کنند، باید برنامه عملیاتی، تفصیلی  کوتاه مدت طرح ریزی کنند و بر خلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی، خواندن، اظهار نظر و بازبینی می کنند. مدیران رده عملیاتی بیشتر وقتشان را با زیردستان، مقداری از آن را با همکاران و اندک زمانی را با مافوق ها یا افراد خارج از سازمان می گذرانند. مدیران رده عملیاتی زندگی کاری فعالی را سپری می کنند و بیشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آنی می شود.

2) مدیریت میانی: مدیران میانی به طور مستقیم به میدریت رده بالا گزارش می دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل داده ها و آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری و تبدیل تصمیم های مدیریت عالی به پروژه های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی اختصاص می یابد. مدیران میانی بیشتر وقت به تنهایی کار انجام می دهند و عده ای از آنان بیشتر وقتشان را صرف جلسات می کنند. حدود 80 درصد وقتشان را ممکن است به گفت و شنود بگذرانند که بیشتر آن در واحد خودشان و با همکاران انجام می شود و بقیه وقتشان صرف خواندن و نگاشتن می گردد. مدیران میانی برنامه ریزی های میان مدت می کنند و برای اظهار نظر مدیریت عالی برنامه های جامع تر و بلند مدت آماده می سازند. عملکرد مدیری رده های پایین را تحلیل کرده و توانایی و آمادگی آنان را برای ارتقاء تعیین می کنند به مدیران رده پایین درباره تولید و پرسنل و سایر مسائل خدمات مشاوره ای عرضه می دارند. کار مدیران میانی با توجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آنان منفاوت است ولی به طور کلی دارای فعالیت علمی کمتر و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده تری هستند. روشن است که مدیری که در رده عملیاتی موفق است لازم نیست حتماً در مدیریت رده میانی نیز موفق باشد چه ممکن است این طور نباشد.

3) مدیریت عالی: مدیری که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده معمولاً می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزی های جامع و بلندمدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد استفاده قرار می دهند. مدیران عالی، عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند. درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطوح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردست می گذرانند.

مدیریت موفق و مؤثر:

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن.

مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند توبیخ و کسر حقوق و ... فراهم سازد مدیر موفق نامیده می شود؛ ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80 الی 90 درصد توانایی های افراد را به کار گیرد.

چگونه می توان مدیری موفق و مؤثری بود؟ برای موفق و مؤثر بودن توانایی های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است و مدیری مؤثر به توانایی های فنی، انسانی، ادراکی و طراحی و حل مسئله نیاز دارد. مدیر موفق نگرش و انگیزه های معینی دارد. طبیعی است که پاداش های سازمانی و جو سازمانی بر انگیره و نگرش وی اثر دارد. عامل دیگر موفقیت و مؤثر بودن، تطابق توانایی های فرد یا شغل انتخابی اوست. همچنین میزان همکاری زیردستان و مافوق ها در موفقیت مدیر نقش اساسی دارند زیرا مدیریت در خلاء انجام نمی شود و قدرت پست و مقام ذاتی نیست. عامل دیگری که برای موفقیت در مدیریت می تواند ذکر کرد رویدادهای پیش بینی نشده و امدادهای غیبی است. زیرا همیشه توانایی های افراد نیست که برایشان موفقیت می آورد. ناگفته نماند که بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: مدیریت, نظریه های مدیریت, مکتب کلاسیک, مکتب روابط انسانی

چرا پول بوجود آمد؟

در جامعه چه نیازی به پول می باشد؟ می دانیم که مبادله بین افراد هر جامعه ضروری است به این دلیل که هر فرد نمی تواند همه نیازمندی های خود را تولید نماید، بنابراین هر فرد در تولید کالایی مهارت پیدا می نماید و آن کالا را با کیفیت بهتر و هزینه ارزان تر تولید می نماید و مازاد بر مصرف خود از آن کالا را با دیگران مبادله می نماید و از این طریق نیازمندی های دیگر خود را تأمین می کند. بنابراین مبادله باعث تخصص و مهارت و آن نیز باعث بهبود کیفیت کالاها و پایین آمدن هزینه های تولید خواهد شد. هر چه مبادله در جامعه امکان پذیر و آسان تر باشد، تخصص بیشتر شده و در نتیجه رشد آن جامعه سریع تر صورت می پذیرد. مبادلات افراد جامعه در ابتدا به شکل پایاپای انجام می گرفت، یعنی کشاورز اگر به پارچه احتیاج داشت گندم اضافی خود را به کسی که پارچه اضافی داشت و به گندم احتیاک داشت می داد و به ازای آن پارچه دریافت می کرد. این نوع مبادله مشکلات متعددی داشت مثل نیاز متقابل، تعداد مبادلات غیر لازم، حمل و نقل کالاها، غیر قابل تقسیم بودن برخی کالاها، فساد پذیری برخی از کالاها و ... باعث شد که بشر به فکر اختراع پول بیفتد.

تاریخچه تکامل پول:

پول تا کنون شکل های مختلفی از ابتدای پیدایش خود داشته است که در نمودار زیر نشان داده شده است:

پول کالایی: اولین شکل پول، پول کالایی بود. یعنی هر کس مازاد تولیدش را به کالایی که مورد قبول همه بود، تبدیل می کرد و سپس با این کالا، نیازهای خود را خریداری می نمود. کالایی که نقش پول را بازی می کرد می بایست مورد اعتماد همگان باشد، یعنی همه مردم آن را به عنوان پول، قبول داشته باشند، به عنوان مثال کالاهایی که در مناطق مختلف نقش پول را بازی می کردند عبارت بودند از: نمک، صدف، ماهی خشک، تنباکو و ... . پول کالایی هر چند در مقایسه با مبادلات پایاپای پیشرفت بزرگی بود ولی به دلیل اینکه پول کالایی، مشکلاتی همچون فساد پذیری، عدم تقسیم پذیری به اجزاء کوچک، هزینه تولید بالا، مشکلات حمل و نقل، امکان تقلب در آن و ... را دارا بود بشر در فکر این بود که پولی اختراع کند که مشکلات فوق را نداشته باشد بنابراین پول فلزی را ایجاد نمود.

پول فلزی: پول فلزی در حقیقت همان پول کالایی است که کالای آن فلزات قیمتی مثل طلا و نقره بود. طلا و نقره به دلیل فساد ناپذیری، قابلیت تقسیم به اجزاء ریز، کمیابی آن و ... در مقایسه با کالاهای دیگر پول کالایی مناسب تری بود.

پول کاغذی (اسکناس): پول کاغذی در مقایسه با پول فلزی، به دلیل حجم و وزن کم، هزینه تولید کم، امکان تولید نامحدود آن و ... برتری هایی را دارا بود.

پول تحریری (چک): پول تحریری که پول اعتباری نیز نام دارد، همان حساب جاری یا اعتباری اشخاص است که به وسیله چک به دیگران منتقل می شود. این نوع پول در مقایسه با اسکناس برتری هایی را دارد، زیرا در ورقه چک می توان از یک ریال تا یک میلیارد ریال و یا بیشتر هم نوشت، امکان تقلب در آن کمتر و هزینه تولید آن پایین تر می باشد.

پول الکترونیکی: آخرین شکل پول که تا کنون بشر اختراع کرده است، پول الکترونیکی است، پول الکترونیکی یا همان کارت های الکترونیکی وظایف پول را به بهترین نحو انجام می دهند، امکان تقلب در آنها کم است، سرعت انتقال پول سریع است، وزن، حجم و هزینه تولیدی کمی دارند و ... .

توجه: هر چند شکل پول عوض شده است و با تحولات تکنولوژیکی در آینده نیز احتمالاً با شکل های پدیدی از پول مواجه خواهیم بود، ولی همه شکل های مختلف سه وظیفه زیر را به عهده داشته اند.

وظایف پول:

پول سه وظیفه در اقتصاد انجام می دهد:

1) پول به عنوان وسیله مبادله: با پول مبادلات را انجام می دهیم و پول باعث می شود که مبادلات آسان تر انجام گیرد و مشکلات مبادلات پایاپای مطرح نشود.

2) پول به عنوان معیار سنجش: به وسیله پول کالاها و خدمات را با یکدیگر مقایسه می کنیم.

3) پول به عنوان وسیله حفظ ارزش (پس انداز): به وسیله پول می توانیم پس اندازهای خود را انجام دهیم. البته در شرایط تورمی ممکن است پول اینوظیفه خود را انجام ندهد زیرا به دلیل کاهش قدرت خرید پول، مردم پس اندازهای خود را به شکل پول نگهداری ننمایند.

حجم پول در گردش، نقدینگی و سرعت گردش پول:

حجم پول در گردش () یا به اختصار پول در اقتصاد برابر است با اسکناس و مسکوک در دست مردم به اضافه سپرده های دیداری (حساب های جاری در بانک ها). بنابراین هرگاه در اقتصاد گفته می شود پول، فقط اسکناس و سکه مد نظر نمی باشد، حساب های جاری (که برای آن دسته چک صادر می شود) نیز جزو حجم پول است.

نقدیندگی () که گاهی به آن نقدینگی بخش خصوصی نیز می گویند (زیرا سپرده های دولت در آن محاسبه نمی شود) برابر است با حجم پول به اضافه سپرده های پس انداز و مدت دار بخش خصوصی در بانک ها. به سپرده های پس انداز و مدت دار، شبه پول نیز گفته می شود؛ بنابراین نقدینگی برابر است با پول به علاوه شبه پول.

سرعت گردش پول: منظور از سرعت گردش پول، تعداد معاملاتی است که به وسیله یک واحد پولی در زمان محدود و مشخص انجام می گیرد. هر چه سرعت گردش پول بیشتر باشد، شبیه این است که حجم پول بیشتر است. مثلاً اگر سرعت گردش پول برابر با 2 باشد، قدرت خرید یک اسکناس 100 تومانی، 200 تومان و اگر سرعت گردش پول 5 باشد، قدرت خرید آن 500 تومان است.

تقاضای پول:

افراد به دلایل و انگیزه های زیر پول تقاضا می کنند:

1) انگیزه معاملاتی: به دلیل اینکه زمان دریافت درآمد و مصرف یکی نمی باشد، افراد پول نگهداری می کنند تا معاملات روزمره خود را با آن انجام دهند. مقدار پولی که برای انجام معاملات تقاضا می کنیم، به تقاضای معاملاتی معروف است و تابعی از درآمد ملی در نظر گرفته می شود.

2) انگیزه احتیاطی: اغلب افراد و بنگاه ها مقداری پول را برای حوادث غیرقابل پیش بینی (بیماری، آتش سوزی، بیماری) نگهداری می کنند، به مقدار پولی که برای این گونه امور تقاضا می شود، تقاضای احتیاطی پول گفته می شود. تقاضای معاملاتی و احتیاطی تابعی از درآمد ملی در نظر گرفته می شود و تابع آن را به شکل  می نویسیم.  نسبتی از درآمد ملی است که به صورت پول برای امور معاملاتی و احتیاطی نگهداری می شود.

3) انگیزه سفته بازی: کلاسیک ها معتقد بودند که به جز دو دلیل و یا انگیزه فوق، دلیل دیگری برای نگهداری پول وجود ندارد. استدلال آنها نیز این بود که وقتی افراد برای امور معاملاتی و احتیاطی مقداری از درآمد خود را به صورت پول نگهداری می کنند مابقی آن را تبدیل به دارایی های درآمدزا (سهام، اوراق قرضه، سپرده های مدت دارد؛ دارایی های فیزیکی) می نمایند و دلیل برای نگهداری آن به شکل پول که یک نوع دارایی عقیم است، وجود ندارد. کینز با بحث خود نشان داد که علاوه بر انگیزه های فوق، افراد به انگیزه سفته بازی نیز پول نگهداری می کنند. افراد برای انجام سفته بازی و برای اینکه از موقعیت های بوجود آمده سود بدست بیاورند مقداری پول نگهداری می کنند، به پولی که برای این کار تقاضا می شود تقاضای سفته بازی پول گفته می شود. تقاضای سفته بازی برای پول با نرخ بهره رابطه معکوس دارد، علت آن این است که اگر نرخ بهره بالا باشد، هزینه نگهداری پول نقد برای سفته بازی بالا است. نرخ بهره همان هزینه فرصت نگهداری پول نقد است. بنابراین هر چه نرخ بهره پایین تر بیاید تقاضای سفته بازی برای پول بیشتر می شود، زیرا هزینه انجام سفته بازی کاهش و سود سفته بازی افزایش یافته است. (به هر عملی که فرد بخواهد با استفاده از نوسانات قیمت در طول زمان، سود بدست بیاورد سفته بازی گفته می شود)

 نرخ بهره؛  ضریب تقاضای سفته بازی پول نسبت به نرخ بهره؛  مقدار ثابت یا تقاضای مستقل پول؛  ضریب تقاضای معاملاتی و احتیاطی نسبت به درآمد.

تقاضای پول تابعی از درآمد ملی و نرخ بهره است که رابطه تقاضای پول با درآمد ملی مثبت و با نرخ بهره منفی می باشد.   

تقاضای پول از روش نموداری:

تقاضای معاملاتی و احتیاطی تابعی خطی است که از مبدأ مختصات می گذرد. تقاضای سفته بازی، تابعی از معکوس نرخ بهره می باشد.

تقاضای پول که از مجموع تقاضای معاملاتی و احتیاطی بدست می آید تابعی از  و  می باشد:              یا   

عرضه پول:

عرضه پول نیز همچون تقاضای پول تحت تأثیر عوامل مختلف است ولی برای شروع و سادگی بحث، فرض می کنیم که عرضه پول متغیری برون زا می باشد و توسط بانک مرکزی تعیین می شود. یعنی تغییرات نرخ بهره و یا سایر متغیرها بر مقدار عرضه پول بدون تأثیر می باشد.

تعادل در بازار پول:

تعادل در بازار پول، هنگامی برقرار است که عرضه و تقاضای پول با یکدیگر برابر باشد، به عبارت دیگر مازاد یا کمبود تقاضا و عرضه پول وجود نداشته باشد.

نقطه تعادل، نقطه  است، زیرا عرضه و تقاضای پول برابر است و نرخ بهره تعادلی برابر با  می باشد. اگر نرخ بهره بالاتر از  باشد، مازاد عرضه پول و اگر کمتر از  باشد، مازاد تقاضای پول بوجود می آید. اگر در بازار پول مازاد تقاضا باشد، باعث افزایش نرخ بهره می شود، در نتیجه تقاضای سفته بازی کاهش می یابد، کاهش تقاضای سفته بازی باعث کاهش تقاضای پول می شود تا عرضه و تقاضا پول برابر گردند. اگر مازاد عرضه پول نیز وجود داشته باشد، نرخ بهره کاهش می یابد، تقاضا سفته بازی افزایش می یابد و در نتیجه تقاضای پول افزایش می یابد تا تعادل در بازار پول برقرار گردد.

تغییر در تعادل بازار پول:

هر عاملی که باعث انتقال منحنی های عرضه و تقاضای پول گردد، منجر به تغییر نقطه تعادل می گردد و در نتیجه نرخ بهره تعادلی تغییر می کند. به عنوان مثال اگر درآمد ملی افزایش یابد، منحنی تقاضای پول به سمت راست منتقل می شود و در نتیجه نرخ بهره تعادلی افزایش می یابد. اگر عرضه پول افزایش یابد، تابع  به سمت راست منتقل می شود و  کاهش می یابد و یا اگر همزمان  و  افزایش یابد تابع عرضه و تقاضای پول به سمت راست منتقل می شود، و تغییر نرخ بهره تعادلی نامشخص است یعنی ممکن است افزایش، کاهش و یا ثابت بماند که به اندازه انتقال منحنی عرضه و تقاضای پول بستگی دارد. اگر انتقال منحنی تقاضای پول از عرضه پول بیشتر باشد، نرخ بهره تعادلی افزایش و اگر انتقال منحنی عرضه پول بیشتر باشد، نرخ بهره کاهش می یابد و اگر انتقال منحنی عرضه و تقاضای پول برابر باشد نرخ بهره بدون تغییر باقی می ماند.

عوامل تعیین کننده عرضه پول:

عرضه پول برابر است با پایه پولی ضربدر ضریب تکاثر پول:       

بنابراین عرضه پول در صورتی تغییر می کند که  (پایه پولی) و یا  (ضریب تکاثر پول) تغییر نماید.

پایه پولی که () که به پول پر قدرت نیز معروف می باشد، برابر است با بدهی بانک مرکزی به بخش های خصوصی (اسکناس و مسکوک در دست مردم) و بانکی (اسکناس و مسکوک نزد بانک ها، سپرده قانونی و آزاد بانک ها نزد بانک مرکزی). با توجه به تعریف ترازنامه بانک مرکزی، پایه پولی برابر است با حاصل جمع خالص دارایی های خارجی و داخلی این بانک، به عبارت دیگر پایه پولی را می توان وسیله پرداختی دانست که بانک مرکزی با استفاده از آن دارایی های مالی گوناگون هود را خریداری می کند.

ضریب تکاثر پول:

ضریب تکاثر پول برابر است با تغییرات حجم پول، تقسیم بر پایه پولی:                                      

ضریب تکاثر پول به این مفهوم است که به ازای یک واحد تغییر در پایه پولی حجم پول چند واحد تغییر می کند.

ضریب تکاثر پول در ساده ترین حالت برابر است با یک تقسیم بر نرخ ذخیره قانونی:                                   

هر چه نرخ ذخیره قانونی کمتر باشد، قدرت وام دهیی یا خلق پول بانک های تجاری بیشتر می شود.

ضریب تکاثر محاسبه شده فوق که به ضریب تکاثر بالقوه یا حداکثر معروف است با این فروض است که مردم اسکناس و سکه نگهداری نمی کنند، بانک ها ذخیره اضافی ( یعنی بیشتر از ذخیره قانونی) نگهداری نمی کنند، مردم همه پول خود را در حساب جاری نگهداری می کنند و کسی اسکناس و سکه در معاملات استفاده نمی کند. اگر مردم مقداری از پول خود را به شکل سکه و اسکناس نگهداری کنند، حجم پول شبکه بانکی کاهش می یابد و قدرت وام دهی یانک ها کم می شود، بنابراین ضریب تکاثر پول کاهش می یابد. همپنین هر چه بانک ها اضافه بر ذخیره قانونی، ذخیره اضافی بیشتری نگهداری کنند به این معنی است که قدرت وام دهی آنها کم می شود و در نتیجه ضریب تکاثر پول کاهش می یابد. در این حالت ضریب تکاثر پول برابر است با:

 نرخ ذخیره اضافی است که با ضریب تکاثر رابطه معکوس دارد ؛  نسبت اسکناس و مسکوک به سپرده دیداری است که هر چه بیشتر باشد ضریب تکاثر کاهش می یابد ؛  نرخ ذخیره قانونی است که رابطه معکوس با ضریب تکاثر پول دارد. اگر  و  برابر صفر باشد، ضریب تکاثر پول برابر با  می شود که همان ضریب تکاثر بالقوه یا حداکثر خلق پول است.

توجه: با توجه به فرمول ضریب تکاثر می توان نوشت:               

فرمول فوق نشان می دهد که عرضه پول به  (به تصمیمات بانک مرکزی بستگی دارد) ؛  (به تصمیمات و رفتار مردم بستگی دارد که چه نسبتی از پول خود را به صورت سکه و اسکناس و چه مقدار را در حساب جاری نگهداری کنند) ؛  (به تصمیمات بانک مرکزی بستگی دارد) ؛  (به تصمیمات بانک های تجاری بستگی دارد) وابسته است. بنابراین این تصور که حجم پول را فقط بانک مرکزی تعیین می کند، اشتباه است. اگر شما نیز پول خود را بیشتر به صورت اسکناس و سکه نگهداری کنید، حجم پول را کاهش می دهید و یا اگر یک بانک تجاری ذخیره اضافی بیشتری نگهداری کند، حجم پول را کاهش می دهد.

سیاست پولی:

به هر سیاستی که باعث تغییر حجم پول گردد، سیاست پولی اطلاق می گردد. سیاست هایی که باعث افزایش حجم پول می گردند، سیاست های پولی انبساطی و سیاست هایی که باعث کاهش حجم پول می گردند سیاست پولی انقباضی نام دارند. از سیاست های پولی انبساطی برای مبارزه با رکود و از سیاست های پولی انقباضی برای مبارزه با تورم استفاده می شود.

ابزارهای سیاست پولی:

سیاست پولی از طریق ابزارهای زیر اعمال می گردد:

1) نرخ ذخیره قانونی: هر چه نرخ ذخیره قانونی کمتر باشد، قدرت اعتباردهی بانک ها افزایش می یابد و در نتیجه ضریب تکاثر پول افزایش می یابد، بنابراین حجم پول افزایش می یابد. پس کاهش نرخ ذخیره قانونی سیاست انبساطی پولی و افزایش نرخ ذخیره قانونی، سیاست انقباضی پولی می باشد.

2) عملیات بازار آزاد: به خرید و فروش اوراق قرضه توسط بانک مرکزی عملیات بازار باز گفته می شود. اگر بانک مرکزی اقدام به خرید اوراق قرضه کند، حجم پول افزایش می یابد و اگر اقدام به فروش اوراق قرضه نماید، حجم پول کاهش می یابد، زیرا پول در دست مردم را جمع آوری می کند، عملیات بازار باز بر پایه پولی تأثیر می گذارد در حالیکه تغییر نرخ ذخیره قانونی بر ضریب تکاثر پول اثر می گذارد.

3) نرخ تنزیل مجدد: نرخ تنزیل مجدد عبارت است از نرخ بهره ای که توسط بانک مرکزی وضع می شود و در آن نرخ، بانک مرکزی اسناد و اوراق مدت دار بانک ها را تنزیل کرده و در قبال آنها به بانک ها وام می دهد. با کاهش نرختنزیل مجدد، بانک ها از بانک مرکزی بیشتر وام دریافت می کنند، بنابراین حجم پول افزایش می یابد که یک سیاست انبساطی پولی است و افزایش نرخ تنزیل مجدد یک سیاست انقباضی پولی است.

علاوه بر سه ابزار فوق، از ابزارهای دیگری نیز مثل محدود کردن فعالیت های بانک ها، تعیین حداکثر اعتباردهی بانک ها، تعیین حداکثر سود بانک ها نیز به عنوان ابزار کنترل حجم پول استفاده می شود.

نظریه مقداری پول:

کلاسیک ها نظریه خود را در مورد بازار پول از طریق نظریه مقداری پول بیان می کنند. اولین مطرح کننده نظریه مقداری پول، ریکاردو بود که بعداً توسط استوارت میل به صورت  مطرح شد.  حجم پول ؛  سرعت گردش پول ؛  سطح عمومی قیمت ها ؛   حجم کل معاملات است.

کلاسیک ها معتقد بودند که  و  ثابت است، بنابراین  و  رابطه متناسب و مستقیم با یکدیگر دارند، یعنی اگر حجم پول دو برابر شود، قیمت ها نیز دو برابر می شود. به عبارت دیگر کلاسیک ها معتقد بودند که حجم پول، تعیین کننده قیمت می باشد، یعنی در بازار پول قیمت تعیین می شود. در حالیکه کینز می گوید بازار پول، بازار تعیین نرخ بهره است. کلاسیک ها معتقد بودند که نرخ بهره از طریق برابری تابع  و  بدست می آید.

توجه: نظریه مقداری پول به شکل های زیر نیز ارائه شده است:

توجه: اگر معادله نظریه مقداری پول را به صورت نرخ رشد بنویسیم، خواهیم داشت:                             

علامت نقطه بالای هر متغیر، نرخ رشد آن متغیر را نشان می دهد.

توجه: اقتصاد دان دیگری به نام فیشر، نظریه مقداری پول را بسط داد و سپرده های بانکی () و سرعت گردش سپرده های بانکی () را نیز وارد فرمول نمود:

توجه: در نظریه مقداری پول، وظیفه پول را فقط وظیفه معاملاتی در نظر می گیرند، در حالیکه کینز معتقد است از پول به عنوان یکی از اشکال نگهداری دارایی برای انگیزه های سفته بازی نیز استفاده می شود.

نظریه مکتب کمبریج برای تقاضای پول:

نظریه پولی مکتب کمبریج که بیان دیگری از نظریه مقداری پول است، تقاضای اسمی برای پول را برابر با نسبتی از درآمد افراد در نظر می گیرد که پیگو این برداشت را در سطح اقتصاد کلان نیز تعمیم داده و از نظر وی تقاضا برای پول برابر است با  که  تقاضای اسمی پول ؛  نسبتی از درآمد ملی است که افراد می خواهند به صورت پول نگهداری کنند ،  سطح عموی قیمت ها ؛  درآمد ملی حقیقی می باشد.

رابطه بین فرمول تقاضای پول کمبریج و نظریه مقداری پول روشن است، از آنجا که عرضه و تقاضای پول برابر است یعنی  بنابراین می توان نوشت:

از آنجا که در نظریه مقداری پول  می باشد، بنابراین  در نظریه کمبریج برابر است با عکس سرعت گردش پول ().

نظریه تقاضا پول فریدمن (نظریه جدید مقداری پول):

فریدمن یکی از کسانی استکه تلاش در جهت احیای نظریه کلاسیک ها و از جمله نظریه مقداری پول کلاسیک ها نموده است. کلاسیک ها معتقد بودند از پول فقط به عنوان واسطه مبادلات استفاده می شود، بنابراین تقاضای پول به قیمت و درآمد بستگی دارد ولی فریدمن معتقد است که از پول علاوه بر واسطه مبادلات به عنوان یکی از اشکال نگهداری دارای (ثروت) نیز استفاده می شود، پس تقاضای پول به هزینه نگهداری پول نزی بستگی دارد. فریدمن معتقد است، تقاضای حقیقی برای پول نسبتی از درآمد دائمی افراد است یعنی  ولی از آنجا که از پول به عنوان دارایی نیز استفاده می شود، پس نسبتی از درآمد دائمی که به شکل پول نگهداری می کنیم به بازدهی سایر اشکال دارایی نیز بستگی دارد.

می توان گفت از نظریه فریدمن تقاضای حقیقی پول تابعی از عوامل زیر می باشد:         

 نرخ بهره بانک ؛  نرخ بازدهی اوراق قرضه ؛  نرخ بازدهی سهام ؛  نرخ رشد قیمت ها یا تورم ؛  درآمد ملی ؛  ثروت .

از نظر فریدمن تقاضای پول با  رابطه معکوس و با  رابطه مستقیم دارد، زیرا اگر   افزایش یابد، هزینه فرصت نگهداری پول افزایش می یابد. بنابراین تقاضای پول کاهش می یابد زیرا بازدهی سایر شکل های دارایی افزایش یافته و افراد دارایی خود را کمتر به شکل پول نگهداری می کنند.

توجه: در نظریه مقداری پول، علت افزایش قیمت ها افزایش حجم پول است ولی در نظریه تقاضای پول فریدمن افزایش قمیت ها نیز بر تقاضای پول مؤثر است. البته فریدمن معتقد است عامل اصلی تقاضای پول در بلندمدت همان درآمد است زیرا عوامل دیگر کم و بیش ثابت است. بنابراین نظریه فریدمن به نظریه کمبریج نزدیک می شود ولی در بلندمدت از آنجا که عوامل دیگر ثابت نیستند، تقاضای پول فقط تابعی از درآمد نمی باشد و عوامل دیگر نیز تأثیرگذار هستند پس نظریه کمبریج در کوتاه مدت صحیح نمی باشد.

نظریه تقاضای معاملاتی بامول – توبین:

در نظریه کینز تقاضای معاملاتی تابعی از درآمد در نظر گرفته می شود ولی بامول و توبین نشان می دهند که تقاضای معاملاتی پول علاوه بر درآمد با نرخ بهره نیز رابطه دارد. تقاضای معاملاتی با درآمد ملی رابطه مستقیم و با ترخ بهره رابطه معکوس داردف علت آن نیز این است که هر چه نرخ بهره بالاتر رود، هزینه فرصت نگهداری پول نقد برای معاملات روزمره افزایش می یابد، بنابراین افراد پول کمتری برای معاملات نگهداری می کنند.

قانون گرشام:

توماس گرشام که مشاور مالی ملکه انگلیس بود، این موضوع را مطرح کرد که اگر دو پول در جریان باشد، «پول بد، پول خوب را از جریان خارج می کند». جمله فوق به عنوان قانون گرشام معروف شد. گرشام این موضوع را زمانی مطرح کرد که در زمان پول فلزی، در بعضی کشورها نظام پایه دو فلزی (یعنی همزمان دو فلز مثل طلا و نقره به عنوان پول رایج در کشور وجود داشت) رایج بود. گرشام مطرح کرد که در این صورت مردم بیشتر پول بد (نقره) به عنوان پول استفاده می کنند واز پول خوب (طلا) در معاملات استفاده نمی کنند.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: تکامل پول, وظایف پول, نقدینگی, سرعت گردش پول

capital expenditure (CAPEX)

An amount spent to acquire or upgrade productive assets (such as buildings, machinery and equipment, vehicles) in order to increase the capacity or efficiency of a company for more than one accounting period. Also called capital spending.

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, capital expenditure, CAPEX

labor

The aggregate of all human physical and mental effort used in creation of goods and services. Labor is a primary factor of production. The size of a nation's labor force is determined by the size of its adult population, and the extent to which the adults are either working or are prepared to offer their labor for wages.

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, labor

education

The wealth of knowledge acquired by an individual after studying particular subject matters or experiencing life lessons that provide an understanding of something. Education requires instruction of some sort from an individual or composed literature. The most common forms of education result from years of schooling that incorporates studies of a variety of subjects. "Jamie knew the importance of an education, so she chose to go to a four-year university after graduating from high school."

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, education

مدیریت تکامل سازمانی:

مدیران برای رشد اهمیت بسیار زیادی قائل اند. بی شک علت این است که اعضا کلید سازمان رشد را به عنوان شاهدی بر موفقیت و سالم بودن سازمان قلمداد می کنند. در عمل رشد یکی از متداولترین معیارهایی است که به مدد آن  اثربخشی سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرد. از این رو رشد مورد توجه زیاد مدیران قرار گرفته است و سایر جنبه های چرخه حیات سازمان از یاد رفته است در حالیکه جنبه دیگر حیات سازمانی یعنی افول، یک واقعیت مهم در سازمان است. اصطلاحاتی مانند کوچک کردن سازمان و کاهش تعداد سطوح عمودی سازمان به صورت اصول اساسی بسیاری از مدیران درآمده است. واقعیت این است که اگر چه ممکن است رشد در حد وسیعی مد نظر باشد ولی در دنیای معاصر بیش از پیش فکر مدیران متوجه یک سازمان کوچک است.

مدیریت رشد (ارزش های اجتماعی به رشد اهمیت می دهند):

در بسیاری از کشورها ارزش های فرهنگی و اجتماعی حاکم بر جامعه به رشد اهمیت زیادی قائلند و رشد را در زمینه های مختلف مطلوب می شمارند. رشد راهی است که به مدد آن سازمان ها آینده بهتری را برای خود رقم می زنند. از جمله معیارهای ارزشی مورد نظر در زمینه رشد عبارتند از:

بزرگتر بهتر است ؛ رشد احتمال بقاء را افزایش می دهد ؛ رشد مترادف با اثربخشی قلمداد می شود ؛ رشد قدرت است.

 مدلی از رشد سازمانی:

مهمترین مدل رشد سازمان در اوائل دهه 1970 به وسیله لاری گرینر ارائه شد. گرینر تعدادی از سازمان ها را مورد بررسی قرار داد و بر اساس مشاهداتش پیشنهاد کرد که تکامل یک سازمان به وسیله مراحل رشد مستمر همراه با یک سلسله بحران نمود پیدا می کند. وی اولی را تکامل و دومی را بحران (انقلاب) نام نهاد. هر مرحله از تکامل یا رشد بحران مخصوص خود را ایجاد می کند. با رفع هر بحران مرحله تکاملی جدیدی آغاز می شود. این فرآیند تکامل –  بحران –  تکامل مدل پنج مرحله ای زیر را به وجود می آورد.

افول سازمانی:

پذیرش واقعیت جدی:

علی رغم همه دلایلی که میران برای توجه کردن به شرایط رشد دارند افول سازمانی به عنوان یک واقعیت زندگی برای تعداد زیادی از مدیران درآمده است، خصوصاً برای مدیرانی که در سازمان های بزرگ در صنایع مشهور و شناخته شده مشغول به فعلایت هستند.

تعریف و تبین اصطلاحات:

وقتی که از افول سازمانی صحبت می کنیم، آن را نوعی کاهش مداوم در تعداد پرسنل یک سازمان معنا می کنیم. این اصطلاح مترادف با هر شکلی از کوچک کردن سازمان می باشد و به معنای برخی از نوسانات موقتی در منحنی رشد یک سازمان نیست. اصطلاح دیگری که به طور تنگاتنگی با افول سازمانی مرتبط می شود و گاهی اوقات به جای آن استفاده می شود، کاهش در تعداد سطوح عمودی سازمان است. اما در اینجا این اصطلاح را نوعی کوچک کردن سازمان از طریق کم کردن تعداد سطوح عمودی معنا می کنیم. این روش تعداد مدیران میانی را کم می کند، متوسط حیطه کنترل سازمان را وسعت می بخشد و اختیار را به رده های پایین سازمان منتقل می سازد.

تغییر محیط:

با آغاز 1970 ما شاهد افزایش چشمگیری در تعداد سازمان هایی که عملیاتشان به رکود گراییده است بوده ایم. سئوال این است که چرا؟ یکی از پاسخ ها این است که بازارها سقوط کردند. پاسخ دیگر این است که برخی سازمان خصوصاً سازمان هایی که تک محصولی بودند یاکل فروشی آنها ناشی از فروش یک محصول بود افول چرخه حیات آن محصول ضربه شدیدی به چنین سازمان هایی وارد کرد. دلیل دیگر ایناست که برخی از سازمان ها به علت از دست دادن سهم بازار مجبور به کاهش پرسنل و تعداد واحدهای خود شدند. کل بازار برای محصولات یا خدماتشان کساد شد، اما قصور آنها در نگهداری آن سهم، نیاز به کوچک کردن سازمان را ایجاب کرد. کاهش بخشی از برنامه آنها می توانست موجب کوچک شدن سازمان شود. همچنین از دست دادن حمایت مؤدیان مالیاتی، تغییر در اولویت های دولت می تواند منجر به کوچک شدن سازمان شود. نهایتاً نواحی جغرافیایی می توانند از طریق کم کردن مبانی مالیاتی و اقتصادی به سازمان ها ضربه بزند.

آیا مدیریت افول سازمانی عکس مدیریت رشد سازمانی است؟

مدیریت افول صرفاً موضوع معکوس فرآیند مدیریت رشد نیست. یک سازمان نمی تواند به طور تدریجی از طریق معکوس کردن توالی فعالیت ها و منابعی که رشد سازمانی آنها را ایجاد کرده ، کاهش داده شود. اگر چه پژوهش های اندکی در این زمینه صورتگرفته ولی مدارک و وشاهد کافی وجود داردکه بر اساس آن نتیجه گیری می شود که فعالیت های درونی سازمان های هم اندازه در طی دوره های رشد و افول بطور مستقیم بر هم منطبق نخواهند شد. به عنوان نوعی تعمیم پذیری، یک تأخیر زمانی وجود دارد که حاکی از نرخ تغییر در ساختار در دوره رشد مستمر بوده که در دوره رشد عادی مشاهده نمی شود. تغییر در اندازه سازمان اثرمعنا داری بر ساختار دارد. اما نتایج از سازمان هایی استخراج شده است که همگی در جهت رشد در حال تغییر بودند. در طی دوره افول اندازه سازمان روی ساختار تأثیر می گذارد اما عکس تأثیر اندازه روی ساختار در طی دوره رشد نیست. تغییر در اندازه در مرحله افول اثر بیشتری روی سطحی از ساختار معین، نسبت به همان سطح ساختار در همان سازمان در مرحله رشد دارد.

اگر در مرحله افول نوعی تأخیر زمانی وجود دارد می توان انتظار داشت که اعضای اداری نسبت به کل سازمان با آهنگ کندتری رو به کاهش گذارند.

نظریه قدرت – کنترل: اندازه سازمانی عاملی اساسی در تعیین ساختار یک سازمان طی دوره رشد می باشد، اما در نه دوره افول.

نظر نهایی در خصوص رابطه افول – ساختار بر این فرض استوار است که سازمان ها غالباً مواجه با یک افول مسترم و مرحله به مرحله می باشند. اگر چنین امری صحیح باشد، افول های مداوم باید مدیریت را با یک سلسه مراحل مواجه کنند. واکنش اولیه نوعی تغییر ناگهانی (شوک ، ضربه) است. در مرحله نخست مدیریت واکنشی نشان نمی دهد. در مرحله دوم مدیریت در یک حالت دفاعی قرار می گیرد. افول یا نادیده گرفته می شود یا انکار می گردد. در مرحله سوم موقعی که واقعیات افول بر ملا شد، مدیریت در برابر آن به نوعی بحران موقت واکنش نشان می دهد. سپس با گذشت زمان به طور واقع گرایانه شروع به اتخاذ تصمیماتی خواهد کرد که گویی با نوعی گرفتاری مداوم در حال روبرو شدن است. فقط در مرحله چهارم است که مدیریت وضعیت جدید را می پذیرد و جرخ و تعدیلات لازم صورت می دهد. از دیدگاه تئوری سازمان، می توان پیش بینی کرد که مدیریت در مرحله سوم نسبت به مرحله چهارم تصمیمات ساختاری متفاوتی اتخاذ خواهد کرد. در مرحله بحران موقت می توان پیش بینی کرد که مدیریت تصمیمات را به صورت متمرکز اخذ خواهد کرد و به ساختار ساده متوسل شود. موقعی که افول به وجود می آید مدیریت خواهان کنترل است اما این رویکرد نمی تواند به عملکرد سازمانی اثربخش منتهی شود، موقعی که افول دارای ماهیتی بلندمدت است.  یکی از مسائل اساسی که مدیریت می بایست در طی افول سازمانی با آن مواجه شود، تمایل بهترین کارکنان به ترک سازمان است. برای کاهش ترک خدمت اینان و حفظ روحیه و تعهد بالای کارکنان، مدیریت باید روی به عدم تمرکز آورد و نوعی کنترل بر کار خود به آنها واگذار کند. موقعی که افول به طور صحیح به عنوان افول بلندمدت شناخته شد است، مدیریت ملزم به دادن نوعی افزایش نقش کارکنان در امر تصمیم گیری خواهد شد. افزایش مشارکت باید توانایی سازمان برای نگهداری کارکنان بهبود دهد و برای تغییراتی که قریب به یقین ضروری است، داده های لازم بدست آورد. به نظر می رسد که در طی افول ساختار تغییر خواهد کرد. به محض اینکه افول تشخیص داده شد، ساختار متمرکز خواهد شد و ویژگی ساختار ساده پیدا می کند. از این رو به مرور زمان که مشخص شد، افول موقتی نیست ساختار به سوی عدم تمرکز گرایش پیدا خواهد کرد.

مشکلات بالقوه مدیریت در هنگام افول سازمان ها:

1) افزایش تعارض ؛ 2) افزایش سیاسی کاری ؛ 3) افزایش مقاومت در برابر تغییر ؛ 4) از دست رفتن اعتبار مدیریت عالی ؛ 5) تغییر در ترکیب نیروی کار ؛

6) افزایش در ترک خدمت داوطلبانه ؛ 7) کاهش انگیزش کارکنان.

راه حل چیست؟

هیچ نوع تکنیک سحرآمیزی برای رفع تبعات منفی ناشی از افول سازمانی در دسترس مدیریت نیست. اما انجام برخی کارها نسبت به برخی دیگر بهتر است. این کارها عبارتند از:

تعیین و تبیین استراتژی سازمان ؛ افزایش ارتباطات ؛ تصمیم گیری متمرکز ؛ طراحی مجدد مشاغل ؛ توسعه رویکردهای نوآوری برای کوچک شدن سازمان.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: مدیریت تکامل سازمانی, مدیریت رشد گرینر, افول سازمانی, تغییر محیط

تابع مصرف:
مصرف ملی به عوامل زیادی بستگی دارد مثلاً به درآمد ملی، ثروت ملی، انتظارات و ... . در این فصل مصرف ملی را فقط تابعی از درآمد ملی در نظر می گیریم و نوع تابع هم یک تابع خطی فرض می شود. بنابراین تابع مصرف را به صورت  در نظر می گیریم که به تابع مصرف کینز یا تابع مصرف درآمد مطلق معروف می باشد. به  مصرف مستقل، حداقل مصرف یا حداقل معییشت گفته می شود، زیرا حتی اگر درآمد هم در یک دوره صفر باشد، به اندازه مقدار  مصرف صورت می گیرد. به  مصرف القایی گفته می شود، زیرا این مقدار مصرف تحت تأثیر درآمد ملی می باشد و به ، میل نهایی به مصرف (MPC) یا تمایل به مصرف گفته می شود. از نظر ریاضی MPC مشتق تابع مصرف و یا شیب تابع مصرف می باشد.        
MPC نشان می دهد که به ازای یک واحد افزایش درآمد، مصرف چه مقدار افزایش می یابد. MPC معمولاً بین صفر و یک قرار دارد که به قاعده روانشناسی کینز معروف است.  اگر  باشد، معنی آن این است که همه افزایش درآمد را مصرف می کنیم و اگر  باشد، معنی آن این است که هر چه درآمد تغییر کند مصرف تغییر نمی کند که چنین حالت هایی معمولاً وجود ندارد و  می باشد یعنی مردم همه افزایش درآمد خود را مصرف نمی کنند.
اصطلاح دیگری که در ارتباط با تابع مصرف وجود دارد APC (میل متوسط به مصرف یا تمایل متوسط به مصرف است)، APC برابر است با مصرف تقسیم بر درآمد، یعنی چه نسبتی از درآمد را مصرف می کنیم.                                
با توجه به رابطه بالا مشخص است که در تابع مصرف کینز ویژگی های زیر وجود دارد:
1)  همیشه بزرگتر از  است و با افزایش درآمد به یکدیگر نزدیک می شوند.
2)  مقدار ثابتی است ولی  با درآمد ملی رابطه معکوس دارد یعنی هر چند درآمد ملی افزایش می یابد،  کاهش می یابد.
بررسی تابع مصرف کینز از طریق نمودار:
اگر تابع مصرف کینز  را در یک صفحه رسم نماییم،  عرض از مبدأ تابع و  شیب تابع مصرف خواهد بود. برای اینکه  را در هر نقطه روی تابع مصرف محاسبه کنیم، می باید از هر نقطه روی تابع مصرف، خطی به مبدأ مختصات وصل کنیم، شیب خطی که به مبدأ وصل می کنیم، برابر با  در آن نقطه می باشد:
  عرض از مبدأ تابع مصرف است که همان مصرف مستقل می باشد. شیب تابع مصرف که برابر با تانژانت زاویه  است همان  یا  است. فرض کنید می خواهیم  را در نقطه  یا به ازای درآمد برابر با  بدست آوریم، برای این کار از نقطه  خطی به مبدأ مختصات وصل می کنیم. شیب خط  برابر با  در نقطه  می شود زیرا:


تابع پس انداز ملی:
پس انداز ملی عبارت است از درآمد ملی منهای مصرف ملی.

اگر تابع مصرف را با تابع پس انداز مقایسه کنیم، مشخص است که عرض از مبدأ تابع پس انداز برابر است با منهای عرض از مبدأ تابع مصرف و شیب تابع پس انداز برابر است با یک منهای شیب تابع مصرف.  ، پس انداز مستقل و  ، پس انداز القایی نام دارد و به  میل نهایی (تمایل نهایی) به پس انداز () گفته می شود که نشان می دهد به ازای یک واحد تغییر در درآمد ملی، پس انداز چند واحد تغییر می کند.  همان شیب تابع پس انداز و یا مشتق تابع پس انداز می باشد.      
 (میل متوسط به پس انداز) نیز برابر است با پس انداز تقسیم بر درآمد ملی، که نشان می دهد به طور متوسط چه نسبتی از درآمد، پس انداز می شود.

از رابطه بالا روشن است که:
1)  کوچکتر از  است ،  .
2)  مقدار ثابتی است ولی  تابعی صعودی از  است، یعنی با افزایش درآمد،  افزایش می یابد.
دو رابطه مهم بین  و  ،  و  :                                      
استخراج تابع پس انداز از تابع مصرف از طریق نمودار:
برای استخراج تابع پس انداز به نمودار زیر توجه کنید:
در درآمد ملی برابر با صفر، مصرف برابر با  است، بنابراین پس انداز برابر است با :

در درآمد ملی برابر با ، مصرف با درآمد ملی برابر است، بنابراین پس انداز صفر است. اگر این دو نقطه را به یکدیگر وصل کنیم، تابع پس انداز بدست می آید. به ازای درآمد ملی بیشتر از  ، پس انداز ملی مثبت است زیرا  است و به ازای درآمد ملی کمتر از  ، پس انداز منفی است زیرا  می باشد.

تابع سرمایه گذاری:
سرمایه گذاری نیز همانند مصرف تابعی از متغیرهای گوناگون مثل درآمد ملی، نرخ بهره، انتظارات نسبت به آینده و .. می باشد. ولی در این فصل برای سادگی و شروع بحث فرض می کنیم سرمایه گذاری متغیری برونزا می باشد.
در اقتصاد متغیرها را به متغیرهای درونزا و برونزا تقسیم می کنند، متغیر درونزا متغیری است که تابعی از سایر متغیرها باشد و مقدار آن از درون مدل اقتصادی و بعد از حل مدل بدست آید. مثل مصرف و پس انداز که متغیرهایی درونزا هستند زیرا تابعی از درآمد ملی می باشند و مقدار آنها بستگی به مقدار درآمد ملی دارد. متغیر برونزا متغیری است که مقدار آن ثابت و معلوم شده باشد و به هیچ متغیر دیگری بستگی نداشته باشد. به عبارت دیگر متغیر برونزا متغیری است که مقدار آن از بیرون مدل تعیین شده باشد. هر چه متغیرهای برونزای یک مدل اقتصادی بیشتر باشد، حل آن ساده تر است زیرا مقادیر متغیرهای آن مدل تعیین شده است. در حقیقت هدف مدل های اقتصادی تعیین متغیرهای درونزای مدل است. در این قسمت برای سادگی بحث فرض می کنیم که سرمایه گذاری متغیری برونزا است. متغیرهای برونزا را با اندیس صفر یا علامت -  در بالای متغیر نشان می دهند.(  )
درآمد ملی تعادلی در مدل دو بخشی به روش جبری:
تابع مصرف:                                                              
تابع پس انداز:                                             
تابع سرمایه گذاری:                                                        
شرط تعادل:                                                 
درآمد ملی تعادلی را به دو روش عرضه کل مساوی تقاضای کل و یا نشت برابر تزریق می توان بدست آورد، که نتیجه هر دو یکسان است:


درآمد ملی تعادلی در مدل دوبخشی از طریق نمودار:
در شکل روبرو نقطه تعادل، نقطه E است که در آن  می باشد. در نقطه E عرضه کل(Y) برابر با تقاضای کل()  است. تقاضای کل از جمع عمودی تابع مصرف و سرمایه گذاری بدست آمده است.
در شکل پایین تعادل در مدل دو بخشی از طریق نشت برابر تزریق نمایش داده شده است. تعادل جایی است که  یعنی نقطه E و درآمد ملی تعادلی برابر است با  .
در سطوح درآمد ملی بیشتر از ، عرضه کل بیشتر از تقاضای کل  و در نتیجه   و  است، در نتیجه درآمد ملی کاهش می یابد تا به سطح  برسد. در سطوح درآمد ملی کمتر از  ، تقاضای کل بیشتر از عرضه کل  و در نتیجه  و  است، بنابراین درآمد ملی افزایش می یابد تا به  برسد. در سطح درآمد ملی  از آنجا که عرضه کل برابر تقاضای کل و نشت برابر تزریق و  است بنابراین انگیزه ای برای تغییر در اقتصاد وجود ندارد و اقتصاد در حالت تعادل می باشد.

ضریب تکاثر:
ضریب تکاثر هر متغیر که به نام های ضریب فزایندگی، ضریب افزایش و ضریب فزاینده نیز نامیده می شود عبارت است از تغییر در درآمد تعادلی تقسیم بر تغییر در آن متغیر.        دقت کنید که در همه فرمول های ضرایب تکاثر، صورت کسر تغییر در درآمد ملی و مخرج کسر تغییر در متغیری است که ضریب تکاثر آن را می خواهیم محاسبه کنیم. ضریب تکاثر نشان می دهد که به ازای یک واحد تغییر در متغیر مورد نظر، درآمد ملی تعادلی چند واحد تغییر می کند.
ضریب تکاثر سرمایه گذری ():                                  
ضریب تکاثر مصرف مستقل ():                              
درآمد ملی تعادلی در مدل سه بخشی به روش جبری:
تابع مصرف:                                                              
درآمد قابل تصرف:                                               
تابع سرمایه گذاری:                                                    
تابع مالیات:                                                                  
تابع مخارج دولت:                                                      
شرط تعادل:                                                 
در مدل دو بخشی مصرف را تابعی از درآمد ملی در نظر گرفتیم ولی در مدل سه بخشی، مصرف باید تابعی از درآمد قابل تصرف در نظر بگیریم زیرا مقداری از درآمد ملی توسط دولت تحت عنوان مالیات دریافت می شود.


درآمد ملی تعادلی در مدل سه بخشی از طریق نمودار:
در شکل رو به رو نقطه تعادل، نقطه E است که در آن تقاضای کل () برابر با عرضه کل (Y) می باشد. تقاضای کل از جمع عمودی تابع مصرف، سرمایه گذاری و مخارج دولت بدست آمده است. در شکل پایین نقطه تعادل، نقطه E است که نشت () برابر با  تزریق () می باشد.
در درآمد ملی بیشتر از ، عرضه کل بیشتر از تقاضای کل  و در نتیجه   و  است، بنابراین درآمد ملی شروع به کاهش می نماید تا به درآمد ملی تعادلی  برسد. در سطوح درآمد ملی کمتر از  ، عکس حالت فوق برقرار است.

ضرایب تکاثر در مدل سه بخشی:
ضریب تکاثر مشتق درآمد ملی تعادلی نسبت به یک متغیر یا پارامتر است.   
در مدل سه بخشی علاوه بر دو ضریب تکاثر  و  که در مدل دو بخشی وجود داشتند، ضریب تکاثر مخارج دولتی و مالیات را نیز داریم که عبارتند از:
ضریب تکاثر مخارج دولتی ():                                   
ضریب تکاثر مالیات ثابت ():                                      
توجه: ضریب تکاثر مالیات منفی است، یعنی افزایش مالیات باعث کاهش درآمد ملی تعادلی و کاهش مالیات، باعث افزایش درآمد ملی تعادلی خواهد شد.
بنابراین به یا داشته باشید که ضریب تکاثر متغیرهای تزریقی مثبت و ضریب تکاثر متغیرهای نشتی، منفی خواهد بود.
ضریب تکاثر دیگری که در مدل سه بخشی وجود دارد، ضریب تکاثر بودجه متوازن است که به بررسی آن خواهیم پرداخت:
ضریب تکاثر بودجه متوازن یا متعادل ():
این ضریب تکاثر نشان می دهد که اگر همزمان T و G به یک اندازه تغییر کنند (یعنی توازن بودجه دولت بهم نخورد) درآمد ملی تعادلی چه مقدار تغییر می کند. مقدار این ضریب تکاثر برابر است با ضریب تکاثر مخارج دولت به اضافه ضریب تکاثر مالیات.

ضریب تکاثر بودجه متوازن برابر با یک است یعنی اگر همزمان T و G به میزان یک واحد تغییر کنند، درآمد ملی تعادلی یک واحد تغییر خواهد یافت.
درآمد ملی تعادلی در مدل سه بخشی وقتی که مالیات درونزا است:
در مدل هایی که مورد بررسی قرار گرفت با این فرض بود که  برونزا باشند. اگر هر کدام از متغیرهای فوق را درونزا کنیم، درآمد ملی تعادلی و در نتیجه ضرایب تکاثر تغییر خواهند کرد. فرض کنید که تابع مالیات را به صورت  در نظر بگیریم، یعنی مالیاتی که به درآمد ملی بستگی دارد. به  نرخ نهایی مالیات یا میل نهایی به مالیات گفته می شود و گاهی اوقات ضریب مالیات نیز نامیده می شود.



مالیات درونزا بدون مالیات ثابت
مالیات درونزا همراه با مالیات ثابت
مالیات برونزا (ثابت)
با فرض اینکه  و  برونزا می باشند روابط اقتصادی در مدل سه بخشی به صورت زیر خواهد شد:


دقت کنید که در مقایسه با مدل درآمد ملی تعادلی سه بخشی، درآمد ملی کوچکتر شده است، زیرا به مخرج کسر  اضافه شده است. اگر  را برابر صفر قرار دهیم همان درآمد ملی تعادلی قبلی بدست می آید.
اگر ضرایب تکاثر را محاسبه کنیم به مخرج همه ضرایب تکاثر  اضافه می شود.
اکنون فرض کنید علاوه بر مالیات، سرمایه گذاری نیز متغیری درونزا باشد، یعنی سرمایه گذاری تابعی از درآمد ملی باشد. شکل تابع سرمایه گذاری به صورت  خواهد شد که  سرمایه گذاری مستقل،  سرمایه گذاری القایی و  برابر است با میل نهایی به سرمایه گذاری () و نشان می دهد که به ازای یکواحد افزایش در درآمد ملی، سرمایه گذاری چه مقدار تغییر می کند.


در این حالت نیز درآمد ملی تعادلی و ضرایب تکاثر تغییر خواهد کرد زیرا از مخرج به مقدار  کاسته می شود. بنابراین اگر سرمایه گذاری تابعی از درآمد ملی باشد، در مقایسه با حالتی که تابعی از درآمد ملی نباشد، درآمد ملی تعادلی و ضرایب تکاثر بزرگتر می شوند.
درآمد ملی تعادلی در مدل چهار بخشی به روش جبری:
در مدل چهار بخشی، صادرات و واردات نیز به مدل اضافه می شوند. تابع صادرات را معمولاً برونزا در نظر می گیرند، ولی تابع واردات را می توان به شکل برونزا و یا درونزا در نظر گرفت یعنی که  واردات مستقل و  واردات القایی و  میل نهایی به واردات که برابر شیب تابع واردات می باشد. میل نهایی به واردات نشان می دهد که به ازای یک واحد تغییر در درآمد ملی، واردات چه مقدار تغییر می کند.
اگر به جز مصرف بقیه متغیرها  برونزا باشد خواهیم داشت:


اگر توابع مالیات و سرمایه گذاری و واردات درونزا داشند خواهیم داشت:


در رابطه بالا همه ضرایب  در مخرج کسر می آیند. علامت ضرایب و متغیرهای مربوط به تزریق ها در مخرج با علامت منفی و در صورت با علامت مثبت می باشند زیرا متغیرهای تزریقی باعث افزایش درآمد ملی خواهند شد و علامت ضرایب و متغیرهای نشتی در مخرج مثبت و در صورت منفی می باشند.
درآمد ملی تعادلی در مدل چهار بخشی از طریق نمودار:
در شکل رو به رو تابع  تابع تقاضای کل در مدل چهاربخشی است که از جمع توابع   بدست آمده است، در نقطه E ، عرضه کل مساوی تقاضای کل است.
در نمودار پایین نقطه تعادل ، نقطه E است که نشت () برابر با تزریق () می باشد.

ضرایب تکاثر در مدل چهار بخشی:
در مدل چهار بخشی علاوه بر ضرایب تکاثر  ضریب تکاثر صادرات و واردات نیز وجود دارد. ضریب تکاثر صادرات نشان می دهد که به ازای یک واحد تغییر صادرات، درآمد ملی تعادلی چند واحد تغییر می کند و ضریب تکاثر واردات نشان می دهد که به ازای یک واحد تغییر در واردات، درآمد ملی تعادلی چند واحد تغییر می کند. ضریب تکاثر واردات منفی است، یعنی رابطه درآمد ملی و واردات رابطه ای معکوس می باشد:

سیاست مالی:
سیاست مالی: به هر گونه تغییر در G و T سیاست مالی گفته می شود. تغییر در G  و T باعث تغییر در تقاضای کل اقتصاد می گردد و در نتیجه درآمد ملی تعادلی تحت تأثیر قرار می گیرد. سیاست مالی بر دو نوع است: سیاست مالی انبساطی و سیاست مالی انقباضی.
سیاست مالی انبساطی: به سیاست مالی که باعث افزایش تقاضای کل می شود، سیاست مالی انبساطی اطلاق می گردد. به افزایش G و یا کاهش T سیاست مالی انبساطی می گویند زیرا به افزایش تقاضای کل () منجر خواهد شد. از سیاست مالی انبساطی برای مبارزه با رکود اقتصادی استفاده می شود.
سیاست مالی انقباضی: به سیاست مالی که باعث کاهش تقاضای کل می گردد، سیاست مالی انقباضی می گویند. کاهش G و یا افزایش T سیاست مالی انقباضی است، زیرا باعث کاهش تقاضای کل می گردد. از سیاست مالی انقباضی برای مبارزه با تورم استفاده می شود زیرا سیاست مالی انقباضی، تقاضای کل را کاهش می دهد و در نتیجه با تورم مبارزه می شود.
از آنجا که تغییر G و T سیاست مالی می باشد به  و  ضریب تکاثر سیاست مالی نیز گفته می شود.
شکاف (حفره) رکودی:
درآمد ملی اشتغال کامل () به آن سطح از درآمد ملی گفته می شود که در صورت بکارگیری همه عوامل تولید، ایجاد می شود؛ یعنی اگر همه عوامل تولید را بکار بگیریم و هیچ عامل تولیدی بیکار نباشد، به آن سطح از درآمد ملی که ایجاد می شود درآمد ملی اشتغال کامل یا درآمد ملی بالقوه گفته می شود. 
اگر درآمد ملی جاری (بالفعل) از درآمد ملی اشتغال کامل کمتر باشد، گفته می شود شکاف رکودی داریم، یعنی از همه امکانات جامعه استفاده نشده است و عوامل تولید بیکار داریم. اندازه شکاف رکودی برابر است با فاصله عرضه کل از تقاضای کل در سطح درآمد ملی اشتغال کامل.

به فاصله درآمد ملی جاری از درآمد ملی اشتغال کامل، شکاف رکودی () درآمد ملی گفته می شود. برای از بین بردن شکاف رکودی باید از سیاست مالی انبساطی استفاده کرد یعنی باید یا G ( به اندازه MN ) را افزایش داد و یا T  ( بیشتر از MN ) را کاهش داد.
شکاف درآمد ملی برابر است با شکاف رکودی ضربدر ضریب تکاثر مخارج دولت.
شکاف (حفره) تورمی:
شکاف تورمی () هنگامی وجود دارد که درآمد ملی تعادلی از درآمد ملی اشتغال کامل بیشتر باشد. اندازه شکاف تورمی برابر است با فاصله تقاضای کل از عرضه کل در سطح درآمد ملی اشتغال کامل. برای مبارزه با شکاف تورمی باید از سیاست های انقباضی استفاده نمود. یعنی یا G را کاهش داد و یا T را افزایش داد تا تقاضای کل کاهش یابد و تورم از بین برود.
شکاف تورمی درآمد ملی برابر است با اندازه شکاف تورمی ضربدر ضریب تکاثر مخارج دولت.
تناقض یا معمای خست:
اقتصاددانان کلاسیک معتقد بودن که بیشتر پس انداز کردن امری مطلوب است و به رشد اقتصادی کمک می کند ولی کینز نشان داد در شرایطی خاص (مثلاً وجود رکود اقتصادی) اگر همه مردم بیشتر پس انداز کنند، پس انداز کل جامعه نه تنها افزایش نخواهد یافت، بلکه کاهش نیز خواهد یافت که به تناقض یا معمای خست (پس انداز) مشهور می باشد. علت آن این است که با افزایش پس انداز مصرف کاهش می یابد، تقاضای کل پایین می آید و در نتیجه درآمد ملی تعادلی کاهش می یابد و پس انداز نیز که تابعی مستقیم از درآمد ملی است، کاهش خواهد یافت.
پایداری و ناپایداری تعادل درآمد ملی:
تعادل به وضعیتی گفته می شود که هیچ انگیزه یا محرکی برای تغییر رفتار وجود نداشته باشد. هنگامی که عرضه کل مساوی تقاضای کل است، اقتصاد در حالت تعادل است زیرا هیچ دلیلی برای تغییر رفتار عاملان اقتصادی و تغییر درآمد ملی وجود ندارد، ولی اگر عرضه کل از تقاضای کل بیشتر باشد یا نشت از تزریق بیشتر باشد کالاهای تولید شده فروخته نمی شود و به موجودی انبار اضافه می شود و تولیدکنندگان در دوره بعد تولید را کاهش می دهند.
تعادل یا پایدار است یا ناپایدار، تعادل پایدار بهتعادلی گفته می شود که اگر از تعادل خارج شویم، مجدداً به تعادل اولیه بر می گردیم.
به طور کلی می توان گفت که اگر شیب تابع عرضه کل از شیب تابع تقاضای کل بیشتر باشد و یا شیب تابع نشت از تابع تزریق بیشتر باشد تعادل پایدار است یا به عبارتی دیگر اگر در درآمد ملی بیشتر از درآمد ملی تعادلی، اضافه عرضه کل و در درآمد ملی کمتر از درآمد ملی تعادلی، اضافه تقاضای کل داشته باشیم تعادل پایدار و در غیر این صورت تعادل ناپایدار است.
تثبیت کننده های خودکار:
  اگر مالیات تابعی مستقیم از درآمد ملی باشد، گفته می شود که مالیات یک تثبیت کننده خودکار درون سیستمی است، زیرا در شرایط رکود که در آمد ملی کاهش می یابد به طور خودکار مالیات کمتری دریافت می شود و مانند سیاست مالی انبساطی است و در شرایط تورمی که درآمد اسمی افزایش می یابد، مالیات بیشتری گرفته می شود و همانند سیاست مالی انقباضی عمل می شود. هر چه نرخ مالیات بیشتر باشد یامالیات با نرخ تصاعدی باشد، قدرت تثبیت کنندگی آن بیشتر می شود. بیمه های بیکاری هم یک نوع تثبیت کننده های خودکار است، زیرا در شرایط بیکاری مقداری پول به افراد پرداخت می شود بنابراین از کاهش تقاضای کل جلوگیری می شود. اگر تثبیت کننده های خودکار در اقتصاد تعبیه نشده باشد، رکود همچون بهمن عمل می کند یعنی رکود باعث شدت رکود خواهد شد، زیرا با ایجاد رکود در یک بخش و اخراج نیروی کار، تقاضا برای بخش های دیگر کاهش می یابد، کالاهای آنها فروش نمی رود بنابراین در بخش های دیگر نیز رکود ایجاد خواهد شد.
به تثبیت کننده های خودکار سیاست مالی خودکار نیز گفته می شود. در مقابل تغییر G و T که سیاست مالی اختیاری یا ارادی می باشند.
تثبیت کننده های خودکار در مقایسه با سیستم های اختیاری دارای این مزیت هستند که دچار تأخیر در سیاستگذاری ( تأخیر در تشخیص، تصمیم، اجرا و تأثیر) نمی باشند ولی باعث عدم توازن بودجه شده و معمولاً قدرت تثبیت کنندگی آنها زیاد نمی باشد. در شرایط تورمی و رکودهای شدید می باید از سیاست های مالی اختیاری استفاده نمود.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: تابع مصرف, کینز, پس انداز ملی, سرمایه گذاری

gentrification

The process of wealthier residents moving to an area, and the changes that occur due to the influx of wealth. As wealthier inhabitants move into an area that is already populated with lower-income residents, the neighborhood begins to change as well. Often this will spark an urban renewal process, which cleans up the town, but often leads to an increase in rent, taxes, and other items. Sometimes this change means that the previous residents can no longer afford to live in that neighborhood, which is why gentrification can sometimes be used in a negative context. However, many good changes also historically accompany gentrification, such as decreased crime rates and increased economic activity.

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, gentrification

planning

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, planning

transaction

1. General: Agreement, contract, exchange, understanding, or transfer of cash or property that occurs between two or more parties and establishes a legal obligation. Also called booking or reservation.
2. Accounting: Event that effects a change in the asset, liability, or net worth account. Transactions are recorded first in journal and then posted to a ledger.
3. Banking: Activity affecting a bank account and performed by the account holder or at his or her request.
4. Commerce: Exchange of goods or services between a buyer and a seller. Every transaction has three components: (1) transfer of good/service and money, (2) transfer of title which may or may not be accompanied by a transfer of possession, and (3) transfer of exchange rights.
5. Computing: Event or process (such as an input ...

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, transaction

فرهنگ چیست؟

سازمان ها نیز مانند افراد شخصیت های دارند. این شخصیت ها همان فرهنگ های سازمانی هستند.

تعاریف متعددی از فرهنگ سازمانی ارائه شده است که عبارتند از: فرهنگ سازمانی به عنوان ارزش های غالب که به وسیله سازمان حمایت می شود توصیف شده است ؛ فلسفه ای که خط مشی سازمان را به سمت کارکنان و مشتریان هدایت می کند ؛ ارزش هایی که به کمک آنها کارها و امور روزمره سازمان انجام می پذیرد ؛ پیش فرض ها و باورهای بنیادی که بین اعضای سازمانی مشترک می باشند.

زمینه اصلی در فرهنگ سازمانی وجود سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک در میان اعضای سازمان است. در هر سازمانی الگوهایی از باورها، سمبل ها، شعائر، داستان ها و آداب و رسوم وجود دارند که به مرور زمان به وجود آمده اند. این الگوها باعث می شوند که در خصوص اینکه سازمان چیست و چگونه باید رفتار خود را ابراز کنند، درک مشترک و یکسانی به وجود آید. فرهنگ به فلسفه وجودی ابعاد یا ویژگی هایی اشاره دارد که به طور تنگاتنگی به هم مرتبط و وابستگی متقابل نسبت بهم دارند. ولی بیشتر محققان در جهت مشخص کردن این ابعاد یا ویژگی ها تلاشی نکرده اند.

ویژگی های دهگانه ای وجود دارند که وقتی با هم ترکیب و تلفیق شوند، فلسفه وجودی فرهنگ یک سازمان را شکل می دهند. اگر چه فرهنگ سازمانی ممکن است تا اندازه ای از جمع اجزاء آن متفاوت باشد، ولی موضوعات ذیل ویژگی های کلیدی که فرهنگ ها را از هم متمایز می سازد، نشان می دهد:

1) نوآوری فردی ؛ 2) تحمل مخاطره ؛ 3) جهت دهی ؛ 4) یکپارچگی و وحدت ؛ 5) روابط مدیریت ؛ 6) کنترل ؛ 7) هویت ؛ 8) سیستم پاداش ؛ 9) تحمل تعارض ؛ 10) الگوهای ارتباطات.

این ویژگی های دهگانه هم ابعاد ساختار و هم ابعاد رفتاری را در بر دارند.

آیا سازمان ها فرهنگ واحد و یکسانی دارند؟

فرهنگ سازمانی ادراکات مشترک اعضای سازمان را نشان می دهد. این موضوع وقتی روشن می شود که ما فرهنگ را به عنوان سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک تعاریف نماییم. بایستی انتظار داشت، که افراد با پیشنه های مختلف یا داشتن رتبه های مختلف در سازمان تمایل داشته باشند که فرهنگ سازمان را در اصطلاحات مشابه توصیف کنند. پذیرش اینکه فرهنگ سازمانی دارای ویژگی خاصی بوده، بدین معنا نیست که درون یک فرهنگ، خرده فرهنگ ها نمی توانند وجود داشته باشند. بیشتر سازمان های بزرگ یک فرهنگ غالب و مجموعه متعددی از خرده فرهنگ های مختلف دارند.

یک فرهنگ غالب بر ارزش های بنیادی مشترک بین اعضای سازمان تأکید می کند. وقتی در مورد فرهنگ یک سازمان بحث می شود، منظور فرهنگ اصلی سازمان است، دیدگاه کلانی از فرهنگ، که شخصیتی مجزا به یک سازمان می دهد.

خرده فرهنگ ها در یک سازمان بزرگ ایجاد می شوند و مسائل و وضعیت ها و تجاربی را که اعضا با آنها مواجه شده اند منعکس می سازند. این خرده فرهنگ ها می توانند هم در سطح افقی و هم در سطح عمودی سازمان شکل بگیرند. بیشتر خرده فرهنگ ها به وسیله عناوین واحدها یا بر حسب تفکیک از لحاظ جغرافیایی تعریف می شوند.

اگر سازمان ها هیچ نوع فرهنگ غالب نداشته باشند و صرفاً از خرده فرهنگ های متعددی تشکیل شده باشند، نفوذ فرهنگ بر اثربخشی سازمانی بسیار مبهم می باشد. زیرا در آن صورت هیچ گونه سازگاری ادراکی یا رفتاری وجود ندارد.

فرهنگ و اثربخشی سازمانی:

یک فرهنگ قوی از طریق ارزش های بنیادی سازمان که به وسیله افراد قویاً رعایت می شود و دارای اولویت های روشن است و به طور وسیعی بین اعضای سازمان مشترک بوده، شناخته می شود. در یک فرهنگ قوی تعداد زیادی از اعضا ارزش های بنیادی را پذیرفته، نحوه اولویت بندی آنها را قبول کرده و قویاً به آنها پایبند هستند. سازمان هایی که تازه شکل گرفته اند (جوان هستند) دارای فرهنگ ضعیفی هستند زیرا اعضای چنین سازمان هایی برای ایجاد معانی و مفاهیم مشترک تجارب کافی مشترک ندارند. البته نباید حمل بر این شود که همه سازمان هایی که رشد یافته اند و اعضای دائمی دارند، دارای فرهنگ قوی هستند. باید ارزش های بنیادی جداً حفظ شود. سازمان های مذهبی، گروه های فرقه ای و برخی از شرکت های ژاپنی نمونه هایی از فرهنگ قوی را نشان می دهند. برخی از دانشمندان (پیترز و واترمن) بحث کرده اند که سازمان های اثربخش فرهنگ هایی قوی به همراه یک دسته ارزش های مشترک دارند. اما اینکه آیا فرهنگ های قوی اثربخشی زیادتری را موجب می شوند یا نه بستگی به سازگاری و تناسب محتوای واقعی فرهنگ با شرایط محیطی سازمان دارد. یک فرهنگ قوی نوآور موقعی که با یک محیط پویا مواجه می شود به خوبی با آن سازگاری پیدا می کند.

اگر فرهنگ قوی است چگونه اثربخشی را تحت تأثیر قرار می دهد؟ از طریق القاء رفتارهایی که افراد بایستی بروز دهند و از طریق افزایش احساس هویت نسبت به سازمان در اعضا. فرهنگ سازمانی چیزهایی نظیر قابل قبول بودن غیبت و اینکه چه موقع سرکار حاضر باشند، چگونه یک شخص خاص بایستی به چه میزان تلاش کند به کارکنان القاء می کند. فلسفه وجودی یک سازمان دارای فرهنگ قوی برای کارکنان روشن تر است. این امر باعث می شودکه کارکنان هویت خود را از سازمان آسان تر کسب کنند و کارشان با مفهوم تر شده و تعهد آنها نسبت به سازمان افزایش یابد. بنابراین شما بایستی انتظار داشته باشید که فرهنگ قوی رضامندی کارکنان را افزایش داده و احتمال اینکه آنها سازمان را ترک کنند، کاهش دهد.

نهایتاً اینکه موضوع فرهنگ - اثربخشی مربوط به سازمان هایی است که از ادغام چند سازمان به وجود آمده یا اینکه یک سازمان، سازمان دیگری را با تمام تجهیزات و امکانات خریداری کرده است. اگر دو سازمانی که با هم ترکیب شده اند دارای دو فرهنگ قوی باشند احتمال بالقوه برخورد فرهنگی خیلی زیاد است. مدیران عالی بسیاری از شرکت ها به این امر واقفند که ادغام دو شرکت با فرهنگ های قوی خیلی دشوارتر از هم افزایی در محصول یا توفیقات مالی است.

فرهنگ: جانشینی برای رسمی سازی:

یک فرهنگ قوی ثبات رفتاری را افزایش می دهد. بر این اساس بایستی اذعان نماییم که یک فرهنگ قوی نوعی ابزار قدرتمند برای کنترل رسمی محسوب شده و می تواند به عنوان جانشینی برای رسمی سازی عمل کند. می دانیم که قوانین و مقررات رسمی سازی به منظور تنظیم رفتار کارکنان چگونه عمل می کنند. رسمی سازی زیاد در یک سازمان پیش بینی پذیری، نظم و ثبات را ایجاد می کند. یک فرهنگ قوی بدون نیاز به اسناد مکتوب چنین مهمی را محقق می سازد. علاوه بر این، یک فرهنگ قوی ممکن است نسبت به هر گونه از کنتر ل های ساختاری اثربخش تر باشد زیرا فرهنگ ذهن و روح کارکنان را مانند جسم آنها کنترل می کند. پس می توان گفت که فرهنگ و رسمیت دو متغیر مختلف بوده که یک هدف مشترک دارند. وقتی فرهنگ سازمانی قوی است، مدیریت نیاز کمتری به تدوین قوانین و مقررات رسمی به منظور جهت دهی به رفتار کارکنان پیدا می کند. وقتی که کارکنان فرهنگ سازمان را پذیرفتند قوانین و مقررات در وجود آنها نهادی می شوند.

چگونه یک فرهنگ بوجود می آید؟

فرهنگ یک سازمان به طور آنی و دفعتاً شکل نمی گیرد. وقتی شکل گرفت سریعاً از بین نمی رود.

آداب و رسوم، سنت های متداول در سازمان، روش عمومی انجام امور سازمانی تا حد زیادی نشأت گرفته از چیزهایی است که قبلاً انجام شده و همچنین میزان موفقیتی است که عاملان آن امور به آن دست یافته اند. این امر ما را رهنمون می سازد که بدانیم منبع غایی فرهنگ یک سازمان همان مؤسسین یا بنیان گذاران سازمان هستند. شناخت مؤسسین یا بنیان گذاران سازمان، در تثبیت فرهنگ آن تأثیر به سزایی دارد. آنها تببین کنندگان رسالتی که سازمان می بایست بر عهده داشته باشد، هستند. آنها معین می کنند که رسالت یا مأموریت سازمان چه بایستی باشد. در سازمان های کوچک القاء بینش و دیدگاه مؤسسین به همه اعضای سازمانی به آسانی صورت می گیرد. چون مؤسسین با ایده خاصی به تشکیل سازمان دست زده اند لذا در خصوص چگونگی آن تعصب دارند. فرهنگ سازمان نتیجه تعامل بین: الف) تعصبات و پیش فرض های مؤسسین ؛ ب) آنچه اعضای اولیه در اثر تماس با مؤسسین یادگرفته اند و یا تجربه کرده اند، می باشد.

صیانت و حفظ یک فرهنگ:

وقتی فرهنگ شکل گرفت نیروهایی در سازمان وجود دارند که با القاء یک دسته از تجارب مشابه به حفظ آن اقدام می کنند. نیروهای (عوامل) سه گانه ای که نقش بسیار مهمی در حفظ یک فرهنگ دارند عبارتند از:

1) شیوه های انتخاب کارکنان سازمان (گزینش) ؛ 2) اعمال و کردار مدیریت عالی ؛ 3) نحوه جامعه پذیری سازمان .

چگونه کارکنان فرهنگ را یاد می گیرند؟

علاوه بر دوره توجیهی رسمی و برنامه های آموزشی به منظور انتقال فرهنگ، به شکل های دیگری نیز این انتقال فرهنگ امکان پذیر است که عبارتند از:

داستان ها –  شعائر (آداب و رسوم) –  نمادهای فیزیکی –  زبان.

آیا فرهنگ ها قابل مدیریت هستند؟

وقتی که از مدیریت فرهنگ بحث به میان می آوریم آن را تغییر دادن فرهنگ معنا می کنیم. این تعریف بسیار متداول شده است. با این وجود مدیریت کردن فرهنگ لزوماً همان تغییر فرهنگ نیست. برای مثال در مرحله انتقال ممکن است مدیریت کردن فرهنگ به جای تغییر فرهنگ به تثبیت آن اقدام کند. بنابراین بعضی مواقع مدیریت یک فرهنگ ممکن است فرهنگ کنونی را تثبیت نماید، به همان اندازه که ممکن است آن را تغییر دهد. 

دیدگاه موافق:

اینکه نظریه پردازان و مشاورین مدیریت، بتوانند وضعیت های نامساعد را تغییر دهند، منافع زیادی برای آنها در پی خواهد داشت. فرهنگ یک سازمان ممکن است برای یک زمان خاص و تحت مجموعه شرایط ویژه مناسب بوده باشد. اما زمان و شرایط تغییر می کنند. رقابت خارجی، تغییر در مقررات دولتی، تغییرات شدید اقتصادی و ابداع فناوری جدید، از جمله عواملی هستند که ممکن است اثربخشی یک سازمان را که دارای فرهنگ ثابتی است کُند کند. در چنین مواردی مدیریت می تواند عواملی را که فرهنگ فعلی را ایجاد و حفظ می کنند تغییر دهد. یعنی همانطور که فرهنگ یاد گرفته می شود در این موقع باید فرهنگ را از یاد برد.

دیدگاه مخالف:

این واقعیت که فرهنگ های سازمان از ویژگی های نسبتاً ثابتی تشکیل شده اند می تواند دال بر این باشد که تغییر آنها برای مدیریت بسیار دشوار است. فرهنگ ها برای شکل گیری و تثبیت خود افق زمانی بلندمدتی را طی کرده اند. وقتی به وجود آمدند در برابر تلاش هایی که به منظور تغییر آنها صورت می گیرد تمایل به مقاومت داشته و دوست دارند ثابت باقی بمانند. خصوصاً فرهنگ های قوی در برابر تغییر مقاومت می کنند زیرا کارکنان نسبت به آن تهعد بالایی دارند. بنابراین اگر چه ممکن است از لحاظ تئوری فرهنگ تابع تغییر باشد ولی چارچوب زمانی که برای فرموش کردن یک دسته از ارزش ها و جایگزین کردن یک دسته از ارزش های جدید دیگری ضروری است، چنان طول می کشد که تلاش برای تغییر فرهنگ را غیر عملی می سازد.

درک عوامل وضعی (موقعیتی):

پرسش واقعی که باید برای آن پاسخی یافت این نیست که آیا فرهنگ می تواند مدیریت شود یا نه؟ بلکه باید پرسید آیا شرایطی وجود دارد که تحت آن شرایط فرهنگ بتواند مدیریت شود؟  این موضوع ما را بر آن می دارد که به تجزیه و تحلیل وضعی از شرایطی که برای تغییر فرهنگ ضروری است یا اینکه تغییر آن را تسهیل می کند، بپردازیم. این عوامل وضعی عبارتند از:

1) یک بحران مهم: این بحران ضربه ای است که وضعیت کنونی را دگرگون می کند. این دگرگونی عرف جاری سازمان را زیر سئوال برده و دری به سوی پذیرش یک مجموعه مختلفی از ارزش هایی که می تواند به بحران ایجادی، پاسخ دهد می گشاید. البته بحران لازم نیست واقعی باشد تا مؤثر واقع شود. مهم این است که آن بحران به عنوان یک واقعیت به وسیله اعضای سازمان درک شود.

2) جابجایی رهبری: چون مدیریی عالی عاملی مهمی در انتقال فرهنگ سازمان می باشد، لذا تغییر در پست های کلیدی رهبری سازمان، تحمیل ارزش های جدید را تسهیل می کند. اما با روی کار آمدن رهبر جدید تضمینی وجود ندارد که کارکنان ارزش های جدید را خواهند پذیرفت. رهبران جدید باید یک راهکار جایگزینی روشنی از آنچه سازمان می تواند باشد، داشته باشند و باید این توانایی رهبری را مد نظر داشت و رهبران جدید باید قدرت استقرار وضعیت جدید داشته باشند. نتیجه حاصله از رهبری جدید بدون یک دسته از ازش های جایگزین احتمالاً واکنشی می شود که هیچ تفاتی با آنچه که در گذشته موفقیت قلمداد شده است ندارد. جابجایی رهبری باید هیئت اجرایی سازمان را نیز شامل شود. اما این تغییر صرفاً به این پست ها محدود نمی شود. احتمال تغییر فرهنگی موفقیت آمیز نوعاً با جابجایی کلیه مقام های اصلی مدیریت افزایش می یابد. ترجیحاً اگر مدیران اجرایی قبلی ارزش های رهبر جدید را می پذیرند اغلب اثربخش تر از این است که افرادی از خارج که هیچ گونه نفع خاصی در فرهنگ قدیمی نداشته جایگزین آنها کنیم.

3) مراحل چرخه حیات: تغییر فرهنگی موقعی که سازمان در حال انتقال از مرحله شکل گیری به مرحله رشد است یا اینکه از مرحله بلوغ به افول در حال دگرگونی و تحول است ساده تر می باشد. برای مثال یکی از صاحبنظران پیشنهاد کرده است که کارکنان تغییر فرهنگی بیشتری را می پذیرند اگر: اسناد موفقیت های قبلی سازمان اندک باشد ؛ کارکنان عموماً ناراضی باشند ؛ شهرت و وجهه مؤسسین زیر سئوال باشد.

4) عمر سازمان: بدون توجه به مرحله چرخه حیات سازمان، در یک سازمان تازه تأسیس و جوان ارزش های حاکم از ثبات کمی برخوردار هستند. از این رو بایستی انتظار داشته باشیم که تغییر فرهنگی در یک سازمانی که عمر پنج سال دارد نسبت به سازمانی که پنجاه سال از تأسیس آن می گذرد زودتر پذیرفته شود.

5) اندازه سازمان: اجرای یک تغییر فرهنگی در یک سازمان کوچک آسان تر است زیرا در چنین سازمانی تحت تأثیر قرار گرفتن کارکان به وسیله مدیریت ساده تر است. ارتباطات واضح است و الگوهای نقش افراد عینی تر می باشند، بنابراین فرصت اشاعه ارزش های جدید افزایش می یابد.

6) نقاط قوت فرهنگ فعلی: تغییر فرهنگی که خیلی ها به آن پایبند بوده و در خصوص ارزش های آن توافق زیادی بین اعضا وجود دارد بسیار دشوار خواهد بود و بر عکس فرهنگ های ضعیف بایستی نسبت به فرهنگ های قوی بیشتر تغییر پذیر باشند.

7) فقدان خرده فرهنگ ها: عدم تجانس، علاقه اعضا در حفظ منافع شخصی خود را افزایش می دهد. از این رو بایستی انتظار داشت که وجود فرهنگ های بیشتر مقاومت بیشتر در برابر تغییر فرهنگ غالب در پی خواهد داشت. این فرضیه می تواند به اندازه سازمان نیز ربط داده شود. سازمان های بزرگ در برابر تغییر فرهنگ مقاومت بیشتری از خود نشان می دهند زیرا آنها نوعاً تمایل به داشتن خرده فرهنگ های بیشتری دارند.

اگر چنین است، چگونه؟

مرحله حساس، خروج از فرهنگ فعلی است. هیچ نوع اقدام واحد به تنهایی برای خروج از مرحله انجماد در مورد هر چیزی که از استحکام لازم برخوردار بوده و دارای ارزش زیادی است، تأثیر بسزایی ندارد. از این رو برای مدیریت کردن فرهنگ، استراتژی جامع و هماهنگ شده نیاز است.

الف) تجزیه و تحلیل فرهنگی: بهترین نقطه شروع اقدامات لازم برای تغییر فرهنگی تجزیه و تحلیل فرهنگی است. این تجزیه و تحلیل می تواند شامل: بررسی فرهنگ برای ارزیابی فرهنگ فعلی، مقایسه ای بین فرهنگ فعلی در برابر آنچه که مطلوب است و ارزیابی شکاف موجود بین آن دو به منظور تعیین اینکه چه عناصر فرهنگی نیاز به تغییر دارند. مرحله بعدی در تجزیه و تحلیل فرهنگی مستلزم این است که ارزش هایی که در فرهنگ جدید باید اشاعه داده شوند تعیین و مشخص شوند. مرحله نهایی در تجزیه و تحلیل فرهنگی تعیین ابعاد و ارزش های فرهنگی نامناسب و غیر ضروری و نیازمند به تغییر است. احتمال نمی رود که همه ارزش های غالب غیرقابل قبول تلقی شوند. بنابراین توجه مرحله نهایی فقط متمرکز بر ارزش های خاص فعلی است که نیاز به اصلاح دارند. بعد از اینکه شکاف ها تشخیص داده شدند باید توجه اقدامات ویژه متمرکز بر اصلاح این اختلاف ها شود.

ب) پیشنهادات ویژه: متأسفانه بحران ها همیشه برای همه اعضا واضح و هویدا نیستند. از این رو ممکن است ضرورتی نداشته باشدکه بحرانی مشهود و نمایان باشد. برای هر کدام از کارکنان مهم است که روشن شود بقاء سازمان مورد تهدید واقع شده است. اگر کارکنان ضرورتی برای تغییر نیابند، احتمالی وجود ندارد که فرهنگ های قوی نسبت به تلاش های صورت گرفته برای ایجاد تغییر پاسخ دهند. انتصاب یک مدیر اجرایی جدید احتمالاً حدوث تغییرات عمده را تسریع خواهد کرد. او می تواند الگوهای جدید از نقش هایی که افراد می توانند ایفا کنند ارائه داده و معیارهای رفتاری جدید را مطرح سازد. از این رو این مدیر جدید نیاز دارد که سریعاً دیدگاه آتی خود نسبت به سازمان را مطرح ساخته و پست های کلیدی مدیریت را بدست افراد وفادار به این دیدگاه بسپرد. همراه با تغییرات جدی در میان اعضای مدیریت این احساس ایجاد می شود که نوعی تجدید سازمان ضروری است. ایجاد واحدهای جدید، ترکیب بعضی واحدها و حذف برخی دیگر از آنها به مدیریت این پیام را القا می کند که مدیریت مصمم است تا سازمان را در جهت های جدید به حرکت درآورد. جاهاییکه خرده فرهنگ های قوی وجود دارند استفاده وسیع از چرخش شغلی باعث از بین رفتن خرده فرهنگ ها می شود. سازماندهی مجدد موقعی که با جایگزینی افراد در پست های کلیدی ترکیب شود می تواند برای افزایش قدرت کسانی که ارزش های جدید را پذیرفته اند و از آن حمایت می کنند مورد استفاده قرار گیرد.  حتی جاییکه شرایط مطلوب هستند مدیران نبایستی انتظار پذیرش سریع ارزش های فرهنگی جدید را داشته باشند. تغییر فرهنگی بایستی سالانه و نه ماهانه مورد توجه قرار گیرد. مطالعات نشانگر آن است که دو سال زمان کوتاهی برای تغییر فرهنگ بوده و 4 تا 5 سال زمان متعارف تغییر فرهنگ بشمار می رود.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: مدیریت فرهنگ سازمانی, رسمی سازی, صیانت از فرهنگ, یادگیری فرهنگ

GDP و GNP :

تولید ناخالص ملی (GNP): تولید ناخالص ملی، مجموع ارزش کالاها و خدمات نهایی تولید شده طی یک دوره (یک سال) توسط افراد یک کشور می باشد.

در تعریف فوق دقت کنید که فقط ارزش کالاها و خدمات نهایی محاسبه می شود و ارزش کالاها و خدمات واسطه ای مورد محاسبه قرار نمی گیرد، زیرا ارزش کالاها و خدمات واسطه ای در ارزش کالاها و خدمات نهایی نهفته است و در صورت محاسبه ارزش کالاها و خدمات واسطه ای، دچار محاسبه چندباره (مضاعف) می شویم.

سه روش محاسبه GNP کشور عبارتند از: روش ارزش افزوده (تولید) ؛ روش مخارج (هزینه) ؛ روش درآمدی. به علت اینکه در عمل تشخیص کالاهای واسطه ای از نهایی مشکل است و ممکن است دچار محاسبه مضاعف گردیم، برای پرهیز از مشکل محاسبه مضاعف، GNP به سه روش فوق محاسبه می گردد. 

نکته دومی که در تعریف باید به آن دقت داشت کلمه افراد یک کشور است. برای اینکه اهمیت کلمه فوق را در تعریف GNP مورد توجه قرار دهید به تعریف GDP (تولید ناخالص داخلی) توجه کنید: تولید ناخالص داخلی مجموع ارزش کالاها و خدمات نهایی تولید شده طی یک دوره (یکسال) در داخل یک کشور است. بنابراین در GNP ملاک ملیت است و در GDP ملاک سرزمین است. یعنی ارزش همه کالاها و خدمات نهایی تولید شده توسط ایرانی ها در هر کجای دنیا که باشند در GNP ایران محاسبه می شود ولی در GDP ایران ارزش همه کالاها و خدمات نهایی تولید شده در داخل ایران صرف نظر از اینکه تولید کنند آن ایرانی یا غیر ایرانی باشد، محاسبه می شود. به عنوان مثال ارزش تولیدات عوامل تولید ایرانی در ژاپن در GDP ژاپن و در GNP ایران محاسبه می شود. رابطه این دو شاخص به صورت زیر می باشد:

سایر شاخص های اندازه گیری فعالیت های اقتصادی:

درآمد ملی درآمدی است که متعلق به عوامل تولید است و ناشی از تولید همان دوره است.

درآمد شخصی در حقیقت درآمدی است که در طی یک دوره به دست اشخاص یک کشور می رسد، (مربوط به تولید این دوره باشد و یا نباشد).

درآمد قابل تصرف درآمدی است که فرد می تواند در آن تصرف کند و آن را به مصرف یا پس انداز تخصیص دهد.

محاسبه شاخص ها به قیمت های بازار و به قیمت عوامل:

شاخص های GNP و GDP و NNP را می توان به قیمت بازار و یا به قیمت عوامل تولید محاسبه کرد.

محاسبه شاخص ها به شکل سرانه:

اگر هر کدام از شاخص های فوق (GNP و GDP و NNP) را تقسیم بر جمعیت کشور بنمائیم، شاخص محاسبه شده به شکل سرانه بدست می آید:

روش های محاسبه شاخص های حساب های ملی:

برای جلوگیری از محاسبه مضاعف، شاخص های حساب های ملی را به سه روش محاسبه می کنند:

1) روش ارزش افزوده (تولید): در این روش ابتدا ارزش افزوده همه کالاها و خدمات تولید شده در داخل را محاسبه می کنند و پس از کسر کارمزد احتسابی GDP به قیمت عوامل به دست می آید. ارزش افزوده هر کالا یا خدمتی برابر است با ارزش آن کالا یا خدمت منهای ارزش کالا و خدمات واسطه ای بکار رفته در آن. به دلیل اینکه در محاسبه ارزش افزوده کالاها و خدمات، ارزش کالاها و خدمات واسطه ای را کم می کنیم، از محاسبه مضاعف جلوگیری می شود. دقت کنید که ارزش افزوده با سود تفاوت دارد، سود جزئی از ارزش افزوده است. ارزش افزوده ارزشی است که عوامل تولید ایجاد کرده اند.

2) روش مخارج (هزینه): استدلال این روش این است که هر چه در کشور تولید می شود، به نحوی خرج می شود، پس باید ارزش مخارج کل (هزینه کل) با ارزش تولیدات کل برابر شود. تولید کل کشور به یکی از صورت های زیر خرج می شود یعنی کالاها و خدمات نهایی تولید شده در کشور در یکی از مجاری زیر به مصرف می رسد: خانوارها به صورت کالاها و خدمات مصرفی، مصرف می کنند که به مخارج مصرفی (C) معروف است، بنگاه ها کالاها و خدمات نهایی را برای سرمایه گذاری بکار می گیرند که به مخارج سرمایه ای (I) معروف است، دولت کالاها و خدمات نهایی را خریداری می کند که به مخارج دولتی (G) معروف است و مقداری از کالاها و خدمات به شکل خالص صادرات (NX) به مصرف می رسد. اگر کالاها و خدمات تولید شده در هیچ کدام از موراد زیر به مصرف نرسد به موجودی انبار اضافه می شود() که به سرمایه گذاری برنامه ریزی نشده معروف است. بنابراین ارزش کالاها و خدمات نهایی تولید شده در کشور که همان GDP می باشد برابر است با:                                             

3) روش درآمدی: ارزش کالاها و خدمات نهایی تولید شده در کشور که همان ارزش افزوده است، به صورت درآمد بین عوامل تولید توزیع می شود. بنابراین اگر مجموع درآمدهای ایجاد شده در کشور را برآورد کنیم درآمد ملی کشور بدست می آید که از این طریق می توانیم به سایر شاخص های حساب های ملی مثل  و ... برسیم.

یک اصل و چند استثناء در محاسبات ملی:

در محاسبات حساب های ملی، اصل بر این است که فقط کالاها و خدماتی در حساب های ملی در نظر گرفته شوند که ارزش بازاری پیدا می کنند یعنی در بازار مورد مبادله قرار می گیرند، به عبارت دیگر از بازار عبور می کنند. هر کالا و یا خدمتی که مورد مبادله قرار نگیرد یا ارزش بازار پیدا نکند، در حساب های ملی در نظر گرفته نمی شود. به عنوان مثال ارزش کار زنان خانه دار، در نظر گرفته نمی شود یعنی اگر مرد یا زنی در خانه آشپزی کند، فرزند یا بزرگسال خود را تگهداری کند، ارزش این فعالیت ها در نظر گرفته نمی شود ولی اگر برای همین کارها فردی را استخدام نماید، ارزش آن فعالیت ها محاسبه می شود.

در مورد اصل فوق، استثناء هایی وجود دارد که این استثتاء ها را به دو دسته تقسیم می کنیم:

الف) استثناء های نوع اول: کالاها و خدماتی هستند که هر چند ارزش بازاری پیدا می کنند و مورد مبادله هم قرار می گیرند ولی در محاسبات ملی، جزء تولید کشور نباید به حساب آیند که سه نوع این استثناء ها عبارتند از:

1) ارزش تولید و فعالیت های غیرقانونی: مثل قاچاق، مواد مخدر، فحشاء، البته پولی که صرف مبارزه با این فعالیت ها می شود جزء تولیدات کشور است.

2) مبادلات کالاهای دست دوم: به عنوان مثال اگر خانه ای را پنج سال قبل به ارزش ده میلیون تومان خریداری کرده اید و امسال به 20 میلیون تومان فروخته اید هیچ کدام از اینها در  امسال در نظر گرفته نمی شود زیرا  ارزش تولیدات امسال است و ارزش این خانه در  پنج سال قبل محاسبه شده است. فقط در این معادله پولی که به بنگاه معاملات ملکی داده شده است یا پولی که برای انتقال سند به دفترخانه اسناد رسمی پرداخت شده است در  امسال می آید، زیرا ارزش خدماتی است که بنگاه معاملات ملکی و یا دفترخانه اسناد رسمی ایجاد کرده اند.

3) خرید و فروش سهام، اوراق قرضه (فعالیت در بازارهای مالی): خرید و فروش سها م و اوراق قرضه نیز به دلیل اینکه فقط انتقال مالکیت است و نشان دهنده تولیدی نمی باشد، در  کشور وارد نمی شود. البته پولی که بابت خرید و فروش سهام به کارگزار بورس می دهیم به دلیل اینکه ارزش خدماتی است که ایجاد کرده است در  کشور محاسبه می شود. دقت داشته باشید که  ارزش تولید کالاها و خدمات نهایی در یک سال می باشد، نه ارزش مبادلات. ارزش مبادلات در هر سال ممکن است چندین برابر ارزش تولیدات کشور باشد، زیرا هر کالای نهای که تولید می شود در طی یکسال ممکن است چندین بار مورد مبادله قرار گیرد.

ب) استثناء های نوع دوم: کالاها و خدماتی هستند که هر چند از بازار عبور نمی کنند و مورد مبادله قرار نمی گیرند ولی استثنائاً باید در محاسبات ملی در نظر گرفته شوند. سه مورد از این استثناء ها عبارتند از:

1) خود مصرفی کشاورزان: یعنی اگر کشاورزان گندم تولید کنند و خود مصرف کنند هرچند از بازار عبور نکرده ولی در محاسبات ملی باید در نظر گرفته شود.

2) معادل اجراه خانه های مسکونی: اگر شما در منزل شخصی خود نیز ساکن باشید معادل اجاره آن محاسبه می شود و به عنوان ارزشی که ساختمان در طی سال ایجاد کرده است در  کشور محاسبه می گردد.

3) کارمزد احتسابی: همانطور که می دانید شرکت ها، بازرگانان و صاحبان مشاغل بخشی از پول خود را به صورت حساب جاری نزد بانک ها نگه می دارند. مشخصه بارز حساب های جاری آن است که بانک ها برای آن سودی پرداخت نمی کنند در عوض امتیازی که برای صاحبان این نوع حساب ها قائل هستند، آن است که بعضی از کارهای بانکی آنها را بدون کارمزد انجام می دهند، بنابراین اگرچه به طور مستقیم کارمزدی از صاحبان این گونه حساب ها دریافت نمی شود ولی بانک ها با وام دادن بخشی از پول صاحبان این حساب ها سود یا بهره دریافتی را به عنوان کارمزد تلقی می کنند که نام رسمی چنین کارمزدی، کارمزد احتسابی می باشد. چون شرکت ها و بازرگانان و صاحبان مشاغل، مستقیماً کارمزدی پرداخت نمی کنند، ارزش افزوده فعالیت های آنان بیش از واقع می باشد که برای جلوگیری از چنین مسئله ای کارمزد احتسابی را از ارزش افزوده کم می کنند.

آیا معیار GNP یا GNP سرانه می تواند به عنوان شاخص رفاه کشورها در نظر گرفته شود؟

یکی از معیارهایی که با توجه به آن کشورها را از نظر اقتصادی و اجتماعی مقایسه می کنند، معیار  است. یعنی هر چه  یا به شکل صحیح تر  سرانه کشوری بالاتر باشد، نشان دهنده وضعیت مناسب آن کشور از نظر اقتصادی و اجتماعی می باشد، ولی باید در نظر داشت که هر چند معیار  سرانه نشان دهنده وضعیت کشورها است ولی نمی تواند به عنوان تنها معیار برای مقایسه رفاه کشورها مورد توجه قرار گیرد، زیرا:

1) در محاسبه  ، پیامدهای منفی ناشی از آلودگی محیط زیست، جرم و جنایت و مواردی از این قبیل به عنوان یک رقم منفی در نظر گرفته نمی شود، بلکه حتی هزینه هایی که بابت مبارزه با این موارد جامعه می پردازد به  کشور اضافه می شود.

2) به دلیل اینکه فعالیت های غیربازاری در  وارد نمی شود، بنابراین در کشورهای جهان سوم که فعالیت های خانگی در آنها بیشتر است،  پایین تر خواهد بود.

3) اقتصاد زیر زمینی که به معنی فعالیت های غیر قانونی و فعالیت هایی است که برای فرار از قوانین و مالیات ها صورت می گیرد،در محاسبات   نمی آید.

تعریف شاخص قیمت ها:

شاخص قیمت در هر سال عبارت است از میانگین وزنی قیمت ها در آن سال تقسیم بر میانگین وزنی قیمت ها در سال پایه ضربدر 100 .

منظور از سال پایه، سالی قراردادی است که قیمت ها را در هر سال با قیمت ها در آن سال مقایسه می کنیم. (دقیت کنید که در سال پایه حتماً شاخص قیمت برابر با عدد 100 است). البته سال پایه، از زمان حاضر نباید فاصله زیادی داشته باشد، بنابراین معمولاً سال پایه را هر چند سال یکبار تغییر می دهند.

مهمترین مشکل فرمول بالا این است که از میانگین ساده قیمت ها استفاده شده است و از میانگین وزنی قیمت ها استفاده نشده است. به عبارت دیگر در فومول فوق، افزایش و کاهش قیمت همه کالاها و خدمات یکسان در نظر گرفته شده است در حالیکه تغییرات قیمت بعضی از کالاها در زندگی روزمره ما نقش زیادی ندارند زیرا مقدار مصرف یا پولی که صرف آنها می کنیم (یعنی سهم آنها در هزینه های خانوار) اندک است. با توجه به موضوع بالا می باید در محاسبه شاخص از میانگین وزنی قیمت ها استفاده نماییم، یعنی به بعضی کالاها وزن یا اهیمت بیشتری و به بعضی کالاها وزن یا اهمیت کمتری در محاسبه شاخص قیمت بدهیم. ولی سئوالی که پیش می آید این است که معیار وزن یا اهمیت هر کالا در شاخص قیمت چیست؟

شاخص لاسپیرس: لاسپیرس معتقد است که وزن یا اهمیت هر کالا مقدار مصرف آن کالا در سال پایه می باشد:

شاخص پاشه: پاشه مقدار مصرف کالاها یا خدمات در سال جاری را به عنوان وزن یا اهمیت در نظر گرفته است:

نکاتی در مورد شاخص قیمت ها:

1) شاخص لاسپیرس افزایش قیمت ها را زیاد و شاخص پاشه آن را کم نشان می دهد دلیل آن این است که در شاخص لاسپیرس فرض می شود که الگوی مصرف همیشه مثل سال پایه است در حالیکه تغییر قیمت کالاها، الگوی مصرف را تغییر می دهد. ما از طریق تغییر الگوی مصرف (مصرف کمتر کالایی که قیمت آن بیشتر افزایش یافته است و مصرف بیشتر کالایی که قیمت نسبی آن کاهش یافته است) مقداری از اثرات افزایش قیمت ها را از خود دور می کنیم.

در حالیکه در شاخص لاسپیرس فرض این است که الگوی مصرف همچنان همانند سال پایه، ثابت است در شاخص پاشه هم به دلیل اینکه فرض می شود الگوی مصرف همیشه مانند سال جاری است، افزایش قیمت ها را کم نشان می دهد. با توجه به نکته فوق و برای رفع نقیصه شاخص قیمت پاشه و لاسپیرس، شاخص های اجورث و فیشر ساخته شده است.

شاخص فیشرعبارت است از میانگین هندسی شاخص لاسپیرس و پاشه:

در دنیای واقع، معمولاً از شاخص لاسپیرس استفاده می شود، زیرا برای محاسبه آن در هر سال، فقط به قیمت های آن سال احتیاج داریم ولی برای محاسبه شاخص پاشه علاوه بر قیمت های هر سال به مقادیر هر سال نیز احتیاج داریم.

2) همه شاخص ها در سال پایه برابر با 100 هستند. اگر متوسط قیمت ها در حال افزایش باشد، شاخص قیمت ها بعد از سال پایه، بیشتر از 100 و قبل از سال پایه کمتر از 100 می باشد و اگر متوسط قیمت ها در حال کاهش باشد، شاخص قیمت ها بعد از سال پایه کمتر از 100 و قبل از سال پایه بیشتر از 100 می باشد.

3) شاخص های لاسپیرس و پاشه در صورتی با یکدیگر برابر هستند که الگوی مصرف در سال پایه و جاری تغییر نکرده باشد. این حالت نیز در صورتی به وجود می آید که قیمت های نسبی کالاها تغییر نکرده باشد، یعنی قیمت همه کالاها به یک نسبت تغییر کرده باشد.

4) بانک مرکزی و مرکز آمار ایران، شاخص های قیمت زیادی را منتشر می کند. اگر در فرمول های شاخص قیمت، قیمت های خرده فروشی قرار داده شود، شاخص قیمت خرده فروشی نامیده می شود. اگر قیمت های عمده فروشی کالاها قرار داده شود، شاخص قیمت عمده فروشی نام دارد. شاخص قیمت ها به تفکیک گروه های مختلف کالاها و به تفکیک مناطق شهری و روستایی و به تفکیک استان های کشور و .. نیز منتشر می شود. توجه داشته باشید که حتی اگر قیمت ها در همه استان ها یا مناطق شهری و روستایی به یک میزان تغییر یابد، شاخص قیمت ها در همه استان ها یا مناطق شهری و مناطق با یکدیگر تفاوت دارد.

به یاد داشته باشید که شاخص قیمت میانگین وزنی قیمت است که وزن نیز همان مقدار استفاده از کالا است. یعنی تغییرات قیمت در مقدار استفاده که ضریب اهمیت نامیده می شود ضرب شده و در فرمول شاخص قیمت مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین افزایش قیمت کالاهایی که مصرف آنها بالاست، یعنی سهم زیادی از هزینه های خانوارها به آن اختصاص دارد، بر شاخص قیمت ها تأثیر بیشتری دارد. در حالیکه افزایش قیمت کالاهایی که سهم کمی در بودجه خانوار را به خود اختصاص می دهند تأثیر کمی بر شاخص قیمت خواهد داشت.

کاربرد شاخص قیمت ها:

شاخص قیمت ها دو کاربرد مهم دارد:

الف) محاسبه نرخ تورم: با استفاده از شاخص قیمت ها، نرخ تورم محاسبه می شود، نرخ تورم عبارت است از نرخ رشد شاخص قیمت ها.

در مورد نرخ تورم گاهی اوقات این تصور اشتباه وجود دارد که وقتی گفته می شود تورم کاهش یافته است به معنی این است که قیمت ها کاهش یافته است در حالیکه منظور این است که نرخ رشد قیمت ها به طور متوسط کاهش یافته است.

ب) تبدیل متغیرهای اسمی به متغیرهای واقعی: با استفاده از شاخص قیمت ها، متغیرهای اسمی را به متغیرهای واقعی تبدیل می کنیم و بالعکس. متغیر حقیقی متغیری است که اثر تغییرات قیمت در آن خنثی شده است و یا تغییرات قیمت در آن اثری ندارد.

برای تبدیل هر متغیر اسمی به حقیقی یا بالعکس می توان از فرمول زیر استفاده کرد: 

به  اسمی،  پولی و  به قیمت جاری نیز گفته می شود و به  حقیقی،  واقعی،  به قیمت ثابت و  به قیمت سال پایه نیز گفته می شود.

فرمول بالا را می توان به صورت نرخ رشد نوشت (با لگاریتم گرفتن از طرفین و مشتق لگاریتم متغیرها نسبت به زمان نرخ رشد هر متغیر بدست می آید):

 در سال پایه  ( حقیقی) و  ( اسمی) برابر و در صورت افزایش قیمت ها بعد از سال پایه  بیشتر از  است، زیرا شاخص قیمت ها از 100 بیشتر از و قبل از سال پایه  بیشتر از  خواهد بود. توجه داشته باشید در صورت کاهش قیمت ها عکس حالت فوق اتفاق می افتد.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: GDP, GNP, NNP, شاخص قیمت ها

:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, organized crime

communication

Two-way process of reaching mutual understanding, in which participants not only exchange (encode-decode) information, news, ideas and feelings but also create and share meaning. In general, communication is a means of connecting people or places. In business, it is a key function of management--an organization cannot operate without communication between levels, departments and employees. See also communications.

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, communication

مدیریت تعارض:

از تعارض تعاریف زیادی به عمل آمده است. یک نمونه از این تعاریف عبارتند از: تعارض رفتاری است که به وسیله برخی از اعضای سازمان در جهت مخالفت با دیگر اعضا صورت می گیرد ؛ تعارض فرآیندی است که موقعی بوجود می آید که یک طرف چنین درک می کند که طرف مقابل در پی مقابله با اوست یا آنکه می خواهد مانع رسیدن وی به هدف مورد نظرش بشود ؛ تعارض وقتی شکل می گیرد که فعالیت های ناسازگار رخ دهند.

تعارض به وسیله طرفین درگیر در آن درک می شود، زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است.

آنچه در این تعاریف مشترک می باشند مفاهیمی از قبیل: مخالفت، کمیابی و مانع می باشد. و فرضی که وجود دارد این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند که منافع ناهمسو و ناسازگار دارند. منابع نامحدود نیستند و کمیاب بودن آنها رفتارهای مانع زا (انسدادی) برای دیگران را تشویق می کند. از این رو طرفین درگیر در یک تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند. موقعی که یکی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد می کند یک حالت تعارض وجود دارد. تعریف ما از تعارض، ادارک تضاد، مخالفت، کمیابی و ایجاد موانع برای یکدیگر را در بر دارد.

تعارض فرآیندی است که بر اساس آن شخص الف عملاً از طریق ایجاد یک سلسله موانع تلاش می کند تا مانه دستیابی شخص ب به اهدافش بشود.

تعارض و اثربخشی سازمان:

برای بیشتر افراد اصطلاح تعارض سازمانی نوعی معنا و مهفوم منفی در بر دارد. یک سازمان اثربخش، نوعاً گروه هماهنگ شده ای است از افراد که در جهت تحقق اهداف مشترکی با هم کار می کنند. بر اساس این نظریه تعارض صرفاً می تواند هماهنگی و اقدامات لازم کار گروهی به منظور تحقق اهداف سازمان را کُندتر کند. اما نظریه دیگری در مورد تعارض وجود دارد. این نظریه استدلال می کند که تعارض از طریق ایجاد انگیزه برای تغییر و بهبود فرآیند تصمیم گیری، اثربخشی یک سازمان را بهبود می بخشد.

نظریه سنتی تعارض:

نظریه سنتی فرض می کند که همه تعارض ها بد هستند، لاجرم هر نوع تعارضی یک تأثیر منفی روی اثربخشی سازمان دارد. رویکرد سنتی، تعارض را مترادف اصطلاحاتی از قبیل: تندی و خشنوت، تخریب و غیرمنطقی بودن فرض می کند. بر اساس این دیدگاه یکی از مسئولیت های عمده مدیریت این است که تلاش کند تا اطمینان حاصل نماید که تعارضی بروز نمی کند و اگر هم بروز کند، سریعاً نسبت به حل آنها اقدام می شود.

نظریه تعامل گرایان:

یک سازمان عارص از تعارض احتمالاً سامزانی ایستا، بی تحرک و غیرحساس نسبت به ایجاد تغییر است. تعارض موقعی که منجر به جستجو و دستیابی به روش های بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجود را بر هم زند سازنده و مفید است. تغییر خود به خود صورت نمی گیرد. تغییر نیاز به یک محرک دارد، آن محرک همان تعارض است.

به طور واضح رویکرد تعامل گرایان استدلال نمی کند که همه تعارضات سازنده و مفید هستند. یقیناً تعارضاتی وجود دارند که بر اثربخشی تأثیر منفی می گذارند. بر اساس نظریه تعامل گرایان، در چنین مواردی مدیریت باید درصدد کاهش تعارض برآید. نظریه تعامل گرایان نسبت به نظریه سنتی نقش وسیعی برای مدیران در برخورد با تعارض قائل است. کار مدیر ایجاد محیطی است که تعارض سازنده بوجود آید، اما نباید اجازه دهد چنین تعارضاتی به حد افراطی برسد که سازمان را دچار نوعی بیماری و آسیب کند.

 

منابع تعارض سازمانی:

عوامل متعددی می توانند تعارض سازمانی را موجب شوند. برخی از عوامل جنبه روانشناختی دارند. یعنی تعارض به ویژگی های فردی کارکنان بر می گردد. یعنی اینکه بعضی از افراد نمی توانند با دیگران همراه باشند یا به عبارتی دیگر در ارتباط با دیگران مشکل دارند و این مشکل از طریق الزامات شغل یا تعاملات رسمی نمی تواند مرتفع شود. از این رو آنچه در این بخش مورد تأکید ماست تعارضاتی است که از ساختار سازمانی نشأت می گیرند.

1) وابستگی متقابل وظیفه: وابستگی متقابل وظیفه به حد و حدودی که دو واحد سازمان در مساعدت به یکدیگر، دریافت اطلاعات، موافقت بر سر کارها و دیگر فعالیت های هماهنگ کننده برای انجام وظایف تکراری، به طور اثربخش به هم وابسته اند، اشاره می کند.

2) وابستگی یک جانبه: احتمال ایجاد تعارض وقتی که یک واحد به صورت یک جانبه به واحد دیگر وابسته است، خیلی بیشتر می شود. برعکس وابستگی دو جانبه (متقابل)، وابستگی یک جانبه بدین معناست که توازن قدرت تغییر کرده است. از این رو انتظار ایجاد تعارض قطعاً زیادتر است، زیرا واحد حاکم از انگیزه کمتری برای هماهنگی با واحد زیردست خود برخوردار است. تعارض بالقوه ناشی از وابستگی یک جانبه وقتی معنای بیشتری به خود می گیرد که پی ببریم در سازمان ما وابستگی متقابل نسبت به وابستگی یک جانبه کمتر متداول است.

3) تفکیک افقی بیش از حد واحدها: تفکیک زیاد بین واحدها احتمال تعارض بین آنها را بیشتر می کند. اگر واحدهای درون سازمان زیاد از هم تفکیک شوند، وظایفی که هر کدام باید انجام دهند و خرده محیط هایی که هر کدام با آنها در ارتباط می باشند متفاوت تر خواهند شد که این امر خود منجر به تفاوت های داخلی معناداری بین واحدها می گردد. مدارک و شواهد نشان می دهد که تفکیک افقی زیاد منجر به اهداف، گرایش های سازمانی و فلسفه های مدیریتی متفاوت بین واحدها می شود.

4) رسمیت کم: قوانین و مقررات از طریق حداقل سازی ابهام، تعارض را کاهش می دهند. رسمی سازی زیاد، روش های استاندارد شده ای برای واحدهای سازمانی به منظور تعامل با یکدیگر ایجاد می کنند. تعاریف آنچنان واضح هستند که اعضای واحدها می دانند انتظار انجام چه چیزی از آنها می رود. بر عکس جاییکه رسمیت کم است، عوامل بالقوه برای نزاع مربوط به اختیارات قانونی افراد، افزایش می یابد. تعارضات در ساختارهای خیلی رسمی شده نیز می تواند نمود پیدا کنند، ولی در چنین حالتی احتمالاً تعارضات بیشتر قانونمند و کمتر براندازنده خواهند بود. ولی قوانین باعث حذف تعارضات نمی شوند بلکه چنین قوانینی وقتی احتمال دارد تعارضات آشکار شود، به ناظران اجازه مشارکت بیشتری می دهد.

5) وابستگی به منابع مشترک کمیاب: موقعی که دو یا چند واحد متکی به یک نوع منبع مشترک کمیاب از قبیل: فضای فیزیکی، تجهیزات، وجوه عملیاتی، تخصیص بودجه سرمایه ای، یا خدمات ستادی متمرکز نظیر واحد ماشین نویسی متمرکز باشند، تعارض بالقوه افزایش می یابد. اگر اعضای واحدی درک کنند که نیازهای فردی آنها از منبع در دسترس مشترک بین واحدها نمی تواند ارضا شود، تعارض بالقوه افزایش می یابد. موقعی که واحدها چنین درک کنند که استفاده یک واحد از منبع کمیاب مشترک باعث ممانعت استفاده واحدهای دیگر می گردد، شما می توانید انتظار ایجاد تعارضات بین واحدها، امپراطورسازی، انحصاری کردن منابع و دیگر رفتارهایی که احتمالاً اثربخشی سازمانی راکاهش می دهد داشته باشید.

6) تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم های پرداخت: نظر به اینکه بیشتر ارزشیابی ها و پرداخت های مدیریت بر عملکرد جداگانه هر واحد تأکید دارند نه بر عملکرد ترکیبی یا کلی واحدها، لذا این امر منجر به تعارض بیشتر می شود. تعارضات بین صفی ها و ستادی ها از تفاوت در سیستم های پاداش و معیارهای ارزشیابی نشأت می گیرد. واحدهای ستادی به تغییر ارزش قائلند و تغییر را شیوه مهمی می پندارند که فلسفه وجودی خود را با آن تأیید می کنند. اما واحدهای صفی به ثبات ارزش می نهند. برای واحد صفی تغییر انعکاس های نامطلوبی بر عملیاتشان دارد. به زعم اینان نه تنها تغییر اسباب زحمت است بلکه تغییر، روش های موجود را نیز مخدوش می سازد. به اعتقاد صفی ها هر نوع پیشنهاد تغییری که از جانب ستادی ها بر آنها تحمیل می شود دلالت بر عدم کفایت روش های موجود دارد.

7) تصمیم گیری مشارکتی: مدارک و شواهد نشان می دهند که در تصمیم گیری مشارکتی وقتی افراد شرکت کننده در تصمیم گیری، تحت تأثیر تصمیمات اتخاذ شده توسط یک فرد خاص قرار می گیرند تعارضات را تشدید می کنند. فرآیند تصمیم گیری مشارکتی فرصت زیادی برای اظهار اختلافات فراهم می کند و زمینه ای لازم برای آشکار شدن ناسازگاری ها و مخالفت ها ایجاد می کند. خصوصاً وقتی که تفاوت های ارزشی واقعی بین شمارکت کنندگان وجود دارد. برسی ها و پژوهش ها نشان می دهد که تعامل زیا دبه جای اینکه هماهنگی و همکاری را تسهیل بیشتری بخشد، اختلافات و تفاوت ها را بیشتر می کند. نتیجه حاصله اختلاف نظرهای بیشتر در عقیده و آگاهی بیشتر در تعارض است.

8) عدم تجانس اعضا: اگر عدم تجانس بین اعضا زیاد باشد، کمتر احتمال دارد که با همدیگر به صورت روان و یکنواخت کار کرده و با هم همکاری نمایند. بر اساس تحقیقات صورت گرفته پی برده شده است که عدم تشابهات شخصی نظیر پیشینه، ارزش ها، تحصیلات، سن و الگوی اجتماعی باعث احتمال برقراری روابط متقابل شخصی کمتری بین واحدها می شود و در عوض میزان تشریک مساعی بین واحدها را کاهش می دهد. 

9) عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد: وقتی که به افراد مقام یا پستی داده می شود که متناسب با شأن آنها نبوده یا در سلسله مراتب پست های سازمانی تغییرات یا اصطلاحاتی صورت می گیرد تعارض تحریک می شود. به علاوه مدارک نشان می دهد که ناسازگاری مقام منجر به تعارض می شود.

10) نارضایتی از نقش: نارضایتی از نقش به عنوان نوعی منبع تعارض شبیه به عدم تناسب مقام با منزلت فرد در سازمان است. نارضایتی از نقش از منابع متعددی نشأت می گیرد، یکی از اینمنابع عدم تناسب مقام با فرد است.

11) تحریف ارتباطات: بارها عنوان شده است که مشکلات ارتباطات منبع تعارض است. یک مورد واضح از این نوع ارتباطات، ارتباطات عمودی است. همانطور که ارتباطات در سلسه مراتب سازمانی به طرف بالا یا پایین سیر می کنند، امکان دارد دچار ابهام شده یا تحریف گردد. اما چنین تحریف هایی در سطح افقی نیز اتفاق می افتد. مشکلات کلامی یک مسئله دائمی در سازمان است. این مشکلات، ارتباطات ضروری برای تلاش های جمعی بین واحدها را مخدوش می کنند. مشکلات کلامی می تواند به سطوح تحصیلات متفاوت، پیشینه و فرآیندهای جامعه پذیری که اعضای واحدها گذرانده اند ارتباط داده شود. مکتب اصالت عمل (عمل گرایی) مطرح می کند که یکی از منابع تعارض ارتباطی این است که بعضی از واحدها، اطلاعات مورد نیاز واحدهای دیگر را درون واحد خود مخفی نگه می دارند. از این رو واقع گرایانه است که تصدیق نماییم، وقتی اطلاعات مهم به صورت کاملاً محرمانه نگهداری می شود، به تبع آن تعارضات می توانند آشکار شوند.

فنون رفع تعارض:

وقتی که عوامل ایجاد کننده تعارض خیلی زیاد هستند، می گوییم تعارض مخرب یا غیرکارکردی است. این تعارض تأثیر منفی روی اثربخشی سازمانی دارد. یک سلسله اقداماتی باید انجام شود تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. تعدادی از فنون ساختاری برای کاهش شدت تعارض عبارتند از:

1) اهداف فراگیر: یک هدف فراگیر مشترک هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد می باشدکه چنان جالب توجه و فوق العاده جذاب است که نمی تواند صرفاً از طریق بکارگیری منابع یک واحد به تنهایی محقق شود. یک هدف فراگیر با تعریفی از یک هدف مشترک آغاز می شود و بر اساس این تعریف مشخص می شود که این هدف بدون مشارکت و مساعدت همه واحدها نمی تواند حصول شود. اهداف فراگیر فوق العاده ارزشمند می باشد و به وسیله یک گروه به تنهایی قابل حصول نیستند و به صورت همگانی قابل دستیابی اند. این اهداف فراگیر برای اینکه اثربخش باشند بایستی جانشین دیگر اهدافی که واحدها ممکن است به صورت جداگانه داشته باشند، گردد. این اهداف از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر برای تحقق این اهداف که بایستی به صورت متقابل انجام شود تعارض را کاهش می دهند. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که اهداف فراگیر موقعی که به صورت جمعی استفاده شوند، نوعی عامل بالقوه مسالمت آمیز بلندمدت ایجاد می کنند که وابستگی و توسعه همکاری متقابل را تقویت می کند.

2) کاهش وابستگی دو طرفه بین واحدها: موقعی که وابستگی های دو طرفه و یک طرفه موجب تعارضاتی می شوند، کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن مورد توجه قرار گیرد. برای مثال استفاده از عوامل ایمن ساز می تواند برای کاهش این نوع وابستگی ها معرفی گردد. همچنین پست های ایجاد کننده هماهنگی می توانند در کاهش وابستگی بین واحدها مؤثر باشد. 

3) توسعه منابع: موقعی که پیش بینی می شود کمیاب بودن نوعی تعارض ایجاد می کندف ساده ترین روش برای حل آن و راه حلی که طرفین را راضی می کند، این است که منابع در دسترس توسعه داده شوند.

4) حل مسئله به صورت دو طرفه: حل مسئله به صورت دو طرفه به عنوان معتبرترین روش برای حل تعارضات بین گروه ها توصیف شده است. این فن طرفین متعارض را ملزم می سازد که برای بحث پیرامون موضوعات مورد اختلاف رودرروی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده بگیرند. هدف باید حل مسئله باشد نه صرفاً تعدیل تفاوت ها در نقطه نظرات. حب مسئله به صورت دو جانبه مستلزم این است که طرفین متعارض به صورت بالقوه میل به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل داشته باشند. فن حل مسئله به صورت دو طرفه باتوجه کردن به نقطه نظرات مشترک طرفین بر اهیمت دو طرف تأکید می کند. این امر یادآور جنبه ای از تعارض است که غالباً نادیده گرفته می شود. این جنبه در هر مسئله تعارض وجوهی است که طرفین نسبت به آن توافق دارند. این نظرات مشابه غالباً مورد غفلت قرار گرفته و چیزی حاصل می شود که قانون تعارض گرشام نام گرفته است. بر اساس این قانون نظرات مشابه به وسیله نظرات مخالف از دور خارج می شود. نیروهای خوب، نیروهای بد را از میدان به در می کنند. در حالیکه روش های حل مسئله تأکید بر نظرات مشابه داشته و از نضج گرفتن یک فضای خصمانه پرهیز می کنند.

5) سیستم های استیناف: رفع تعارضات می تواند از طریق ایجاد مجاری رسمی برای ارائه شکایات توسط طرفین درگیر و انجام یک سلسله اقدامات بر اساس شکایات ارائه شده صورت گیرد. اگر یکی از کارکنان یا گروهی از آنها بر این باورند که حقوق آنها به وسیله اقدامات یک مافوق یا یک همکار به مخاطره افتاده است یک سیستم استیناف حق دارد به این مسئله به طور رسمی بپردازد و حقوق ضایع شده را جبران نماید. سیستم رسیدگی به شکایات ممکن است به وسیله یک رئیس، یک مدیر اجرایی بالاتر در سازمان یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود. سازمانی هایی که اعضای آنها عضو اتحادیه هستند نمونه عالی از فن ایجاد سیستم های رسیدگی به شکایات برای رفع تعارضات فراهم می کنند.

6) اختیار رسمی: اختیاری که مافوق بر طرفین درگیر دارد، فوق العاده مهم می باشد و استفاده از آن چنان متداول است که می تواند به عنوان یک فن جداگانه حل تعارض مد نظر قرار گیرد. به استثناء موارد نادر، افراد داخل سازمان، اختیار مافوق های خود را به عنوان روشی قابل قبول برای حل تعارضات به رسمیت شناخته و قبول می کنند. اگر چه ممکن است آنها با این تصمیمات موافق نباشند ولی از مافوق های خود اطاعت می کنند. بنابراین اختیار رسمی در کاهش تعارضات فوق العاده موفق است.

7) افزایش روابط متقابل: در صورت مساوی بودن سایر شرایط تعامل بیشتر افراد با همدیگر به احتمال زیاد موجب می شود که آنها منافع و پیوندهای مشترکی را بیابند که می توانند همکاری را تسهیل کنند. یقیناً اگر افراد با ارزش های کاملاً متضاد مجبور به تعامل با هم شوند احتمال زیادی برای ایجاد تعارض وجود دارد. اما نقطه نظر ما این است که تعامل مداوم بایستی تعارض را کاهش دهد. هرگز مدیر نباید تمایل به برقراری اجباری ارتباطات یا تعاملات داشته باشد، ولی لازم است جهت دهی تعاملات را اعمال کند. این مهم می تواند از طریق انتقال یا مبادله اعضای واحد صورت گیرد.

8) معیارها و سیستم های پاداش جامع سازمان: اگر جدایی در ارزشیابی ها و پرداخت ها ایجاد تعارض می کند، مدیریت بایستی معیارهایی برای عملکرد را مد نظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاریشان مورد ارزشیابی قرار گیرند و پرداخت بر این پایه صورت گیرد. حذف وضعیت های برد و باخت بایستی سودمند باشد. مضافاً نهادی کردن طرح پاداش یا مشارکت در سود یک سازمان فراگیر چنین در ذهن افراد انعکاس می دهد که سازمان اثربخشی کل سازمان را مد نظر دارد نه اثربخشی یک واحد خاص را.

9) ادغام واحدهای متعارض: پیشنهاد نهایی برای حل تعارض این است که واحدهای متعارض مرزهای خود را گسترش دهند و منبع محرک تعارض را جذب کنند. این فن ادغام از روی راه حل کاربردی که به وسیله دانشکده بازرگانی برای حل تعارض راجع به برنامه ریزی دروس اقتصاد که متکی به گروه اقتصاد بود، اقتباس شده است.

فنون ایجاد تعارض سازنده:

نظریه تعامل گرایان تأیید می کند که تعارض در هر زمان ممکن است خیلی کم یا خیلی زیاد باشد و موقعی که تعارض خیلی کم است مدیران برای ایجاد تعارض سازنده (کارکردی) ملزم به ایجاد تضاد هستند.

1) ارتباطات: مدیران می توانند پیام ها و مجاری ارتباطی را تحریف و دستکاری کنند و بدین طریق تعارض ایجاد کنند. ایجاد ابهام در پیام ها و دادن حالت تهدیدی به آنها تعارض را تشویق و ایجاد می کند. 

2) عدم تجانس: یکی از راه های ایجاد تحرک در واحدی که رکود و بی تحرکی بر آن حاکم است، افزودن افرادی به آن واحد است که دارای پیشینه، تجربه و ارزش های خیلی متفاوت تر از اعضای فعالی آن واحد هستند. عدم تجانس می تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظرات و ایده های گروه را ایفا کند و آنها را زیر سئوال ببرد و یا آنکه واقعاً آنها را قبول نداشته باشد. در هر حال ورود چنین افرادی به واحد یا گروه موجب بهم خوردن وضعیت موجود و حالت ایستا خواهند شد.

3) رقابت: مدیریت می تواند به وسیله ایجاد موفقیت های رقابتی بین واحدها، تعارض را تحریک کند. البته جاهاییکه برد و باخت مطرح است شما می توانید انتظار داشته باشید که تعارض خیلی شدید باشد. یکی از بهترین راه ها برای ایجاد تعارض تغییر دادن ساختار از طریق افزایش تفکیک افقی است.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: تعارض, نظریات تعارض, منابع تعارض سازمانی, فنون رفع تعارض

تعریف اقتصاد کلان:  

اقتصادکلان بررسی فعالیت های اقتصادی در سطح یک کشور می باشد. در اقتصاد کلان به دنبال پاسخ به این سئوال هستیم که امکانات محدود یک کشور مثل سرمایه، بودجه، زمین و ... چگونه تخصیص یابد تا برای رسیدن به اهداف جامعه همچون تولید، اشتغال، بهبود توزیع درآمد، ثبات قیمت ها و تعادل تراز پرداخت ها و ... بیشترین کمک را بنماید.

البته دقت داشته باشید که اهداف جامعه در کوتاه مدت ممکن است با یکدیگر ناسازگار باشند، یعنی اتخاذ یک سیاست ممکن است به تولید کمک نماید ولی به توزیع درآمد لطمه بزند. ناسازگاری بین اهداف اقتصادی جامعه به پیچیدگی سیاست گذاری در اقتصاد کلان می افزاید.

کارگزاران اقتصادی و وظایف آنها در اقتصاد کلان:

فعالیت های اقتصادی در جامعه توسط کارگزاران اقتصادی صورت می گیرد. کارگزاران اقتصادی اشخاصی هستند که فعالیت اقتصادی انجام می دهند. در اقتصاد کلان کارگزاران اقتصادی را به 4 دسته تقسیم می کنند: خانوارها ؛ بنگاه ها ؛ دولت ؛ خارجیان. 

در اقتصاد کلان برای هر کدام از کارگزاران نقش ها و وظایف زیر را قائل می باشند: خانوارها صاحبان عوامل تولید (نیروی کار، زمین، سرمایه و ...) می باشند. خانوارها عوامل تولید را در اختیار بنگاه ها قرار می دهند و به ازای آن درآمد کسب می کنند. سپس این درآمد را صرف خرید کالاهای مصرفی (مخارج مصرفی) و پس انداز می کنند. بنگاه های عوامل تولید را از خانوارها می گیرند و کالاها و خدمات تولید می کنند، سپس این کالاها و خدمات را بفروش می رسانند. نقش اقتصادی دولت نیز این است که مالیات دریفات می کند و آن را خرج می کند. خارجیان نیز اشخاصی هستند که در خارج از مرزهای ملی با آنان روابط اقتصادی (صادرات و واردات) داریم.

برای اینکه از مدل ساده ای شروع کنیم، ابتدا فرض می کنیم که در جامعه ای فقط خانوارها و بنگاه ها وجود دارند. به چنین مدل یا اقتصادی، مدل (اقتصاد) دوبخشی گفته می شود. اگر دولت را نیز وارد کنیم، با مدل (اقتصاد) سه بخشی  و در صورت در نظر گرفتن خارجیان در مدل، با مدل (اقتصاد) چهاربخشی یا اقتصاد باز سروکار داریم.

نحوه گردش فعالیت های اقتصادی در مدل دو بخشی:

مدل دو بخشی مدلی است که فقط خانوارها و بنگاه ها در آن به فعالیت اقتصادی می پردازند. هر چند این مدل بسیار ساده و غیر اقعی است، ولی برای فهم نحوه انجام فعالیت های اقتصادی توسط کارگزاران و روابط بین آنها بسیار مفید است. مدل های دیگر در حقیقت گسترش یافته مدل دو بخشی می باشد.

برای درک چگونگی انجام فعالیت های اقتصادی در مدل دو بخشی به نمودار زیر توجه کنید:

خانوارها عوامل تولید (مانند نیروی کار و زمین) خود را به بنگاه ها می فروشند و به ازاء آن درآمد بدست می آورند، به مجموع درآمدی که خانوارها از بابت فروش عوامل تولید خود بدست می آورند، درآمد ملی گفته می شود. مبادلات و خرید و فروش در بازار صورت می گیرد. بازارها را در اقتصاد بسته به نوع مبادلات به بازار عوامل تولید ؛ بازارهای مالی و پولی ؛ بازارهای کالاها و خدمات نهایی و ... تقسیم بندی می شود. بنگاه عوامل تولید را به استخدام خود در می آورند و به ازاء آن پول پرداخت می کنند. به عنوان مثال پولی که بابت استخدام نیروی کار می پردازند دستمزد و پولی که بابت استخدام سرمایه های فیزیکی مثل زمین، ساختمان و ... می پردازند، اجاره نام دارد. بنگاه ها با استفاده از عوامل تولیدی که استخدام نموده اند کالاها و خدمات نهایی تولید می کنند و از طریق بازار کالا و خدمات نهایی آن را بفروش می رسانند. به ارزش پولی کالاها و خدمات نهایی تولید شده طی یک دوره (معمولاً یکسال) تولید مدلی گفته می شود.

خانوارها درآمدی که از طریق فروش عوامل تولید خود بدست آورده اند (درآمد ملی) را به دو طریق مصرف می کنند:

1) مقداری از آن را صرف خرید کالاها و خدمات مصرفی می کنند. پولی که خانوارها بابت خرید کالاها و خدمات مصرفی می پردازند، مخارج مصرفی نامیده می شود.

2) خانوارها بقیه درآمد را پس انداز می کنند. این پس انداز در بازار مالی صورت می گیرد، که پس انداز انجام گرفته از طریق وام دادن به بنگاه ها، سرف سرمایه گذاری خواهد شد. سرمایه گذاری یعنی خرید کالاها و خدمات سرمایه ای توسط بنگاه ها.

مخارج مصرفی (C) ؛ درآمد ملی (Y یاIN ) ؛ پس انداز (S) ؛ سرمایه گذاری (I) ؛ مالیات (T) ؛ مخارج دولتی (G) ؛ صادرات (X) ؛ واردات (M).

نقطه چین ها نشان دهنده جریان فیزیکی کالا و فلش هایی که در خلاف جهت گردش عقربه های ساعت است نشان دهنده جریان های پولی می باشند.

نحوه گردش فعالیت های اقتصادی در مدل سه بخشی:

در مدل سه بخشی در مقایسه با مدل دو بخشی، دولت نیز وارد شده است. دولت در اقتصاد کشورها، وظایف متعددی را انجام می دهد. ولی در مدل ما فرض می شود که نقش دولت این است که فقط از خانوارها مالیات دریافت کند و درآمدهای حاصل از جمع اوری مالیات را خرج خرید کالاها و خدمات می کند، که مخارج دولتی نامیده می شود.

مالیات دریافتی توسط دولت خالص مالیات را نشان می دهد، یعنی مالیات منهای یارانه پرداختی به خانوارها که با علامت NT نشان داده می شود.

نحوه گردش فعالیت های اقتصادی در مدل چهار بخشی:

مدل چهاربخشی مدلی است که خانوارها، بنگاه ها، دولت و خارجیان در آن وجود دارد. به این مدل، مدل اقتصاد باز نیز گفته می شود. اقتصاد با خارج از خود به شکل های مختلفی ارتباط دارد، ولی در اینجا برای پرهیز از پیچیدگی فرض می شود که رابطه اقتصاد کشور با خارج فقط به شکل صادرات و واردات کالاها و خدمات می باشد. یعنی خارجیان کالاهای ما را می خرند (صادرات) و ما هم کالاهای خارجیان را می خریم (واردات).

نشت ، تزریق:

به هر فعالیتی که باعث خروج پول از جریان اقتصاد گردد، نشت و هر فعالیتی که باعث ورود پول به جریان اقتصاد گردد، تزریق گفته می شود. به عنوان مثال پس انداز کردن، باعث می شود که پول از جریان فعالیت اقتصادی خارج شود، بنابراین پس انداز کردن نشت است و سرمایه گذاری، باعث ورود پول به جریان فعالیت های اقتصادی می شود پس سرمایه گذاری تزریق است. به نشت، تراوش، هرز، برداشت و ریزش گفته می شود.

باتوجه به مطالب فوق و نمودارهای رسم شده، می توان گفت که نشت در نمودار دو بخشی، پس انداز است؛ در نمودار سه بخشی، پس انداز و مالیات ؛ در نمودار چهار بخشی، پس انداز و مالیات و واردات می باشد.

تزریق در مدل دو بخشی برابر است با سرمایه گذاری ؛ در مدل سه بخشی برابر است با سرمایه گذاری و مخارج دولتی و در مدل چهاربخشی برابر است با سرمایه گذاری و مخارج دولتی و صادارت.

تقاضای کل ( AD یا  ):

تقاضای کل مجموع تقاضای عاملین اقتصادی از کالاها و خدمات نهایی طی یک دوره می باشد. در مدل دو بخشی فقط خانوارها و بنگاه ها وجود دارند، بنابراین تقاضای کل شامل تقاضای خانوارها از کالاها و خدمات نهایی و تقاضای بنگاه های از کالاها و خدمات نهایی می باشد. در مدل سه بخشی مخارج دولت نیز به تقاضای کل اضافه می شود و در مدل چهار بخشی خالص تقاضای خارجیان نیز اضافه می گردد. خالص تقاضای خارجیان همان خالص صادرات () می باشد، زیرا صادرات تقاضای خارجیان از کالاهای ما و واردات تقاضای ما از کالاهای خارجیان می باشد که تفاضل آن خالص صادرات یا خالص تقاضای خارجیان نام دارد.

عرضه کل ( AS یا  ):

عرضه کل مجموع کالاها و خدمات نهایی تولید شده طی یک دوره در یک اقتصاد می باشد، که در همه مدل ها همان تولید ملی و یا با فرضی ساده کننده می توان گفت عرضه کل همان درآمد ملی است. زیرا ارزش کالاها و خدمات نهایی تولید شده به صورت درآمد به دست خانوارها می رسد.

تعادل در اقتصاد کلان:

تعادل به وضعیتی گفته می شود که انگیزه یا محرک و نیرویی را برای تغییر رفتار اقتصادی وجود نداشته باشد. در اقتصاد خرد هرگاه عرضه و تقاضای کالایی با یکدیگر برابر باشد گفته می شود بازار کالا در تعادل است زیرا اگر اضافه تقاضا و یا اضافه عرضه وجود داشته باشد باعث تغییر قیمت و در نتیجه تغییر مقدار عرضه و تقاضا خواهد شد. دراقتصاد کلان برای برقراری تعادل باید شرایط زیر حاکم باشد:

بنابراین می توان شرط تعادل در مدل های دوبخشی، سه بخشی و چهاربخشی را به شکل زیر خلاصه نمود:

سه شرط ارائه شده در بالا برای تعادل در اقتصاد کلان، همیشه همزمان برقرار است، یعنی اگر عرضه کل برابر تقاضای کل باشد، حتماً نشت نیز برابر با تزریق است و موجودی ناخواسته در انبار نیز صفر خواهد شد.

به تغییر ناخواسته در موجودی انبار، سرمایه گذاری برنامه ریزی نشده () نیز گفته می شود. بنابراین می توان گفت که شرط برقراری تعادل در اقتصاد کلان این است که  باشد.

تفاوت سرمایه و سرمایه گذاری:

سرمایه هر شرکت در زمان t ، برابر با مجموع سرمایه گذاری هایی که از ابتدای تأسیس شرکت تا سال t صورت گرفته است.

به تغییرات موجودی سرمایه، سرمایه گذاری گفته می شود. (سرمایه گذاری خالص برابر است با سرمایه گذاری ناخالص منهای استهلاک).

به زبان ریاضی انتگرال سرمایه گذاری همان سرمایه است و مشتق سرمایه نسبت به زمان، سرمایه گذاری است.

به تعبیری دیگر می توان گفت که سرمایه متغیره انباره یا موجودی و سرمایه گذاری یک متغیر روانه یا جریان است. متغیرها را در اقتصاد به انباره و روانه تقسیم می کنند متغیر انباره متغیری است که در یک لحظه زمانی قابل اندازه گیری باشد ولی متغیر روانه متغیری است که در یک دوره زمانی قابل اندازه گیری است.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: اقتصاد کلان, کارگزاران اقتصادی, مدل دو بخشی فعالیت های اقتصادی, مدل سه بخشی اقتصاد

تغییر برنامه ریزی شده:

هدف تغییر برنامه ریزی شده بقاء و تداوم فعالیت سازمان است. چون سازمان ها سیستم های باز هستند و به محیط خود وابسته اند و چون محیط همیشه ثابت نیست، لذا سازمان ها باید ساز و کارهای داخلی خود را برای تسهیل در تغییر برنامه ریزی شده توسعه دهند. تلاش در جهت انجام تغییر برنامه ریزی شده چیزی است که ما آن را مدیریت تغییر معنا می کنیم.

 تغییر ساختاری:

انواع تغییراتی که مدیریت قصد ایجاد آن را دارد، متنوع و مختلف هستند. نوع تغییر متکی به هدف مورد نظر از آن می باشد. در سطح فردی تغییر، هدف مدیران اثرگذاری بر رفتار کارکنان است. آموزش، جامعه پذیری و انجام مشاوره از جمله استراتژی هایی است که مدیران در هنگام ایجاد تغییر در سطح فردی بکار می گیرند. به طور مشابه وقتی هدف مدیریت تغییر در رفتار گروهی است ممکن است از برنامه های ایجاد تغییر نظیر آموزش حساسیت، بررسی بازخور و مشاوره فرآیندی استفاده کند.

آنچه مد نظر ماست تغییر ساختار است. این بدین معناست که ما به تغییر الگوهای اختیار، دسترسی به اطلاعات، تخصیص پاداش ها، فناوری و نظایر اینها توجه خواهیم داشت البته بدیهی است که اهمیت تغییرات رفتاری در فرآیند تغییر را نباید نادیده بگیریم. مدیران می توانند و بایستی برای ایجاد تغییر، فنون رفتاری و ساختاری را با هم بکار بگیرند.

مدلی برای مدیریت تغییر سازمانی:

شکل زیر یک مدل برای تغییر سازمانی نشان می دهد. این مدل می تواند به دو مجموعه از مراحل مختلف تقسیم شود. تغییر به وسیله نیروهای خاصی شروع می شود. این نیروها به وسیله یک عامل تغییر در سازمان عمل می کنند. این عامل تغییر برنامه های ایجاد تغییر را انتخاب می کند یعنی انتخاب می کند که چه چیزی باید تغییر داده شود. اجرای برنامه های تغییر دو قسمت دارد: چه باید انجام شود و چگونه باید انجام شود. چه باید انجام شود مستلزم سه مرحله است: خروج از انجماد، حرکت به یک حالت جدید و تثبیت حالت جدید (انجماد مجدد)، طوری که به صورت دائمی درآید. چگونه باید انجام شود به روشی مربوط می شود که عامل تغییر برای اجرای فرآیند تغییر انتخاب می کند. فی نفسه اگر موفقیت آمیز باشد اثربخشی سازمانی را بهبود می دهد. البته تغییر در خلاء رخ نمی دهد. یک تغییر در ناحیه ای از سازمان منجر به ایجاد نیروی جدیدی برای تغییرات دیگری می شود. حلقه بازخور بدین معناست که این مدل پویاست و نیاز به تغییر اجتناب ناپذیر و مداوم فرض می شود. 

عوامل تعیین کننده تغییر:

چگونه سازمان ضرورت تغییر را درک می کند؟ ممکن است وقتی مدیریت فرصتی را تشخیص می دهد که خواهان سرمایه گذاری در آن هست، ضرورت تغییر را احساس کند. گاهی اوقات پیش بینی و یا واکنش به یک مسئله لزوم تغییر را موجب می شود. این فرصت ها و مسائل ممکن است در درون یا بیرون سازمان و یا در هر دو به وجود آید. عواملی که تغییر ساختاری را موجب می شوند بی شمارند. این امر ما را بر آن می دارد تا طبقاتی چند ایجاد کنیم که بیشتر عوامل تغییر در آن جا می گیرند. چنین تلاش هایی دلالت بر این دارد که محرک ایجاد تغییر می تواند از هر جایی نمود پیدا کند.

1) تغییر در اهداف ؛ 2) خرید تجهیزات جدید ؛ 3) کمیابی نیروی کار ؛ 4) استقرار یک سیستم پیشرفته پردازش اطلاعات ؛ 5) مقررات دولتی ؛ 6) اتحادیه گرایی ؛ 7) اقتصاد ؛ 8) افزایش فشار گروه های حمایت از مصرف کننده ؛ 9) ادغام یا تملک ؛ 10) اقدامات رقبا ؛ 11) تغییرات سریع در قیمت یا در دسترس بودن مواد اولیه ؛ 12) کاهش روحیه کارکنان ؛ 13) افزایش ترک خدمت ؛ 14) خصومت ناگهانی داخلی یا خارجی ؛ 15) کمبود نیروهای بالقوه برای پست های مدیریت اجرایی در درون سازمان ؛ 16) کاهش شدید در سود.

آغازکنندگان تغییر سازمانی:

چه کسانی تغییر ساختاری را آغاز می کنند؟ عاملان تغییر. عاملان تغییر افرادی صاحب قدرت بوده که خواهان ایجاد فشار به صاحبان قدرت سازمان اند و یا  اینکه می خواهند خود جانشین آنها شوند. مدیران ارشد اجرایی، مدیران واحدهای اصلی درون سازمان، متخصصین داخلی ستادهای درونی سازمان و کارکنان رده پایین قدرتمند سازمان از جمله این افرادند. مشاورانی که از خارج سازمان می آیند نیز در زمره اینان می باشند. عاملان تغییر به عنوان واسط بین نیروهای آغاز کننده تغییر و انتخاب یک استراتژی برنامه های ایجاد تغییر عمل می کنند. عوامل تغییر مهم است که چه کسانی باشند و علائق و اهدافشان چه باشد.

استراتژی های برنامه های ایجاد تغییر:

اصطلاح استراتژی های برنامه های ایجاد تغییر برای تشریح انتخاب وسایلی که به مدد آنها فرآیند تغییر اعمال می شود، مورد استفاده قرار می گیرد. این استراتژی ها چهار نوعند. استراتژی های ایجاد تغییر در افراد، ساختار، فناوری و فرآیندهای سازمان. چون تأکید ما بر موضوعات ساختاری است نه رفتار، لذا از موضوع بحث پیرامون تغییر در افراد صرف نظر می کنیم.

ساختار: آنچه در تغییر ساختار مد نظر است، تغییراتی است که توزیع اختیار، تخصیص پاداش ها، تغییر در زنجیره فرمان، میزان رسمیت، افزایش یا کاهش پست ها، دوایر و بخش ها را تحت تأثیر قرار دهد.

فناوری: تغییر در فناوری شامل تغییر در تجهیزاتی که کارکنان بکار می برند، وابستگی متقابل فعالیت های کاری بین کارکنان و تغییرات فنی – اجتماعی است.

فرآیندهای سازمانی: آخرین استراتژی ایجاد تغییر، تغییر فرآیندهای سازمان نظیر فرآیند تصمیم گیری و الگوهای ارتباطی است. برای نمونه اگر یک عامل تغییر با نیت بهبود مبادله اطلاعات بین واحدهای وظیفه ای و اجزاه داده به نمایندگان هر واحد برای مشارکت در تصمیم هایی که بر سرنوشت آنها تأثیر داشته، گروه های کاری را درون یک بوروکراسی ماشینی مطرح می کند، این عامل تغییر فرایند تصمیم گیری سازمان را تغییر خواهد داد.

اجرا:

به محض اینکه نیروهای تغییر شکل گرفتند، بعضی نقش عامل تغییر را به عهده می گیرند و تعیین می کنند که چه چیزی باید تغییر داده شود، سپس چگونگی اجرای این تغییر مد نظر قرار می گیرد.

فرآیند تغییر: تغییر موفقیت آمیز مستلزم خروج از انجماد از حالت فعلی، حرکت به حالتی جدید و تثبیت مجدد حالت ایجاد شده است. آنچه در این فرآیند تغییر سه مرحله ای نهفته است شناخت این موضوع است که صرف ایجاد تغییر اطمینان نمی دهد که وضعیت نامطلوب از بین رفته و اینکه تغییر برای مدتی دوام وضعیت جدید ایجاد شده را تضمین می کند. به محض اینکه خروج از انجماد تحقق پیدا کرد، تغییر خود اجرا می شود. بین مرحله خروج از انجماد و حرکت به سوی وضعیت جدید در واقعیت خط روشنی وجود ندارد. خیلی از تلاش هایی که برای خروج از انجماد از وشعیت موجود صورت می گیرد ممکن است خود به خود امر تغییر را محقق نماید. وضع موجود می تواند به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار گیرد. حرکت از این تعادل مستلزم خروج از انجماد است. این حالت به یک الی سه روش ممکن است. یا نیروهای وادارنده که رفتار را از حالت موجود خارج کنند، می توان افزایش داد. و یا نیروهای بازدارنده که حرکت از تعادل موجود را کُند می کنند، می توان کاهش داد. راهکار سوم ترکیب از این دو روش است. سازماندهی مجدد از جمله مواردی است که انتظار می رود کارکنان برای مقاومت در برابر آن با هم متحد شوند. برای غلبه با این مقاومت، مدیریت می تواند با استفاده از طرح های تشویقی کارکنان را به پذیرش تغییر وادار کند. برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر مدیران یا دیگر عوامل تغییر از شش تاکتیک استفاده می کنند:

آموزش و ارتباطات ؛ مشارکت ؛ تسهیل و حمایت ؛ مذاکره ؛ تدابیر زیرکانه و خریدن افراد ؛ زور.

تثبیت مجدد، تثبیت کردن حالت جدید به وسیله تعادل نیروهای وادارنده و بازدارنده است. برای تحقق آن نیروهای دائمی باید به طور اصولی جایگزین نیروهای موقتی شوند. آن ممکن است فرموله کردن نیروهای وادارنده با بازدارنده معنی دهد.

توزیع قدرت: به موازات فرآیند تغییر در مرحله اجرا، بخشی از قدرت بایستی به افرادی که تحت تأثیر این تغییر قرار می گیرند، در هنگام اخذ تصمیم واگذار شود. از این رو تغییر می تواند به وسیله توزیع مختلف قدرت محقق شود. یکی از محققین هفت روش برای توزیع قدرت تحت سه عنوان و راهکار از نحوه توزیع آن طبقه بندی کرده است. 1) قدرت فردی (روش دادن حکم رسمی ؛ روش جایگزینی ؛ روش ساختاری) ، 2) قدرت مشارکتی (روش تصمیم گیری گروهی ؛ روش حل مسئله به صورت گروهی) ، 3) تفویض قدرت (روش بحث پیرامون اطلاعات ؛ روش آموزش حساسیت).

گزینه های چگونگی تغییری که بایستی اجرا گردد می تواند روی یک پیوستار نشان داده شود. در یک سر آن روش قدرت فردی قرار دارد که قدرت متمرکز در دستان مدیریت عالی است. در این حالت مدیریت عالی است که تعیین می کند چه چیزی و چگونه تغییر داده شود. در طرف دیگر پیوستار روش تفویض اختیار قرار دارد که زیردستان اساساً در تشخیص و انتخاب راه حل برای مسئله دخالت دارند. در نقطه میانی پیوستار، اختیار یا قدرت در ید مدیریت عالی بوده ولی به زیردستان اجازه مشارکت داده می شود. 

نتایج:

مدل ارائه شده در بالا تغییر حاصله و اثرات ناشی از آن بر اثربخشی سازمانی را با هم ارائه می دهد. اینکه این اثر مثبت، منفی و یا موقتی، دائمی خواهد بود بستگی به مراحل اولیه دارد. بدون توجه به نتایج تغییر، مدل پویا است. نیاز به تغییر دائمی و پیوسته است و نیاز به به حلقه بازخور وجود دارد.

پیش بینی تغییر از ابعاد ساختاری:

سازمان ها می توانند اهداف و محیط هایی مشابه داشته باشند، ولی از جهت میزان تغییری که به خود می گیرند تفاوت قابل ملاحظه ای دارند. مدارک و شواهد نشان می دهند که ساختار این سازمان ها ممکن است در خصوص چگونگی انجام تغییر بینش های مهمی ارائه دهد.

هیگ و ایکن، تغییر برنامه ای را که آنها آن را تغییر در تولید خدمات و محصولات جدید تعریف کرده اند مورد مطالعه قرار دادند. سازمان هایی که آنها مورد بررسی قرار دادند متنوع بودند، اگرچه بیشتر یافته هایشان را از تحقیق و برسی در مؤسسات بهزیستی استخراج کردند. در این بررسی رابطه بین متغیرهای ساختاری و میزان تغییر برنامه ای مورد توجه قرار گرفت.

الف) پیچیدگی: هیگ و ایکن دریافتند که هر چه سازمانی پیچیده تر باشد، میزان تغییر برنامه ای بیشتر است. احتمالاً چون افزایش پیچیدگی مسائل مربوط به هماهنگی را ایجاد می کند و بین متخصصان مختلف تعارضاتی به وجود می آید و همچنین به علت اینکه متخصصان خواهان حفظ پیشرفت ها در حوزه های خود بوده  و می خواهند آنها را اجرا کنند. همه این عوامل منجر به یک محرک قوی برای تغییر می شوند.

بانوما و زالتمن باهیگ و ایکن هم رأی بودند. مضافاً اینکه آنها اصول یا پیش فرض های ذیل را ارائه نمودند:

1) اگر سازمان نسبتاً پیچیده باشد و تعداد زیادی از دوایر و واحدها در تصمیم مشارکت داشته باشند برای ایجاد تغییر ریسک و عدم اطمینان کمی وجود دارد؛ 2) موقعی که پیچیدگی زیاد است تلاش عاملان تغییر برای ابلاغ تغییری که باید صورت گیرد به گروه های مختلف، به منظور معرفی ارزش های وا قعی و بالقوه ای که از پذیرش تغییر نتیجه می شود زیادتر می باشد؛ 3) وقتی سازمان پیچیده است اعمال تغییر در حوزه های متعدد سازمان احتمالاً کمتر مورد پذیرش قرار می گیرد و در مقابل اعمال تغییر در تعداد محدودی از واحدهای سازمان فرآیند تصمیم گیری طولانی تر خواهد بود ؛ 4) تغییراتی که مزیت های نسبی آن نصیب گروه های فرعی مختلفی می شود نسبت به تغییراتی که مزیت های آن به یک گروه فرعی واحد می رسد، احتمالاً بیشتر مورد قبول واقع می شوند؛ 5) اگر یک استراتژی تغییری بکار رود که به صورت بخش به بخش اعمال شود، تلاش بیشتری از جانب واحدهای مختلف برای تحقق تغییر مورد نظر صورت خواهد گرفت؛ 6) هرچه پیچیدگی سازمان بیشتر باشد یک استراتژی تغییر اگر بخواهد مورد قبول واقع شود بایستی قابل جرح و تعدیل باشد.

ب) رسمیت: هیگ و ایکن دریافتند که رسمیت و میل به تغییر به طور معکوس با هم مرتبط می شوند، یعنی اگر میزان رسمیت بالا رود، میزان تغییر برنامه ای کمتر می شود. بانوما و زالتمن مطرح می کنند که رسمیت زیاد شروع تغییر را کُند می کند. و برخی اصول پیشنهادی زیر را ارائه دادند:

1) سازمانی که از رسمیت زیادی برخوردار است برای غلبه بر تغییر بنیادی یک نوع مکانیزم (سازوکار) دارد ؛ 2) رسمیت زیاد تغییراتی را جذاب می داند که قابل برگشت و قابل تقسیم باشند؛ 3) میزان تعهد بالا نسبت به یک تغییر و رسمیت زیاد یک سازمان، دوره تصمیم گیری طولانی تری را می طلبد و پذیرش کامل کم است؛ 4) سازگاری بیشتر تغییر با قوانین و مقررات یک سازمان باعث پذیرش بیشتر تغییر می شود.

ج) تمرکز: هیگ و ایکن دریافتند که تمرکز با تغییر برنامه ای رابطه معکوس دارد. بر اساس دیدگاه قدرت – کنترل صاحبان قدرت دریافتند که به نفع آنهاست که از تغییر جلوگیری کنند، چون تغییرات ساختاری توزیع مجدد قدرت را به همراه دارد. بانوما و زالتمن با این نتیجه گیری هم رأی بوده و پیش فرض های زیر را پیشنهاد کردند:

1) در تغییراتی که تعهد قوی و گسترده می طلبد تا به طور اثربخش اجرا شوند، برای موفقیت در اجرا ضروری است که تصمیم گیری به صورت غیرمتمرکز باشد؛ 2) ساختارهای بسیار متمرکز از جنبه بخش پذیری و برگشت پذیری و همین طور اثر تغییر از اهمیت زیادی برخوردارند.

ثبات منجر به رکود می شود:

سازمان ها باتوجه به ماهیت های مختلفشان محافظه کار هستند. آنها فعالانه در برابر تغییر مقاومت می کنند.

چرا سازمان ها در برابر تغییر مقاومت می کنند؟ نخست اینکه اعضا می ترسند آنچه را که دارند از دست بدهند. صاحبان قدرت از جملهافرادی هستند که بدترین موقعیت را برای شروع تغییر دارند، نوعاً بیشتر از دیگران آنچه را دارند از دست می دهند. ثانیاً بیشتر سازمان ها طرح ساختاری بوروکراتیک (دیوان سالاری) دارند. ساختارهای چنین سازمان هایی دارای مکانیزم هایی هستند که تغییر را مانع می شوند. ثالثاً بسیاری از سازمان ها خودشان را در برابر تغییر ایمن سازی می کنند. نهایتاً فرهنگ های سازمانی در برابر تغییر مقاومت ایجاد می کنند.

سازگاری داخلی به تغییر بنیادی نیاز دارد:

علی رغم همه توجهاتی که از جانب نظریه پردازان به تغییر شده است، سازمان ها بیشتر حالت ثبات دارند تا حالت متغیر. سازمان ها با دوره های طولانی رکود و ثبات مشخص می شوند که در آنها دوره های کوتاهی از تغییر جامع و کامل مشاهده می شود. به عبارت دیگر تغییر ماهیتاً غیرتکراری و ناگهانی است. موضع قدرت – کنترل بیان می کند که تغییرات ساختاری موقعی که حادث می شوند، یا برنامه ریزی شده اند یا اینکه کارایی فنی ضرورت آنها را ایجاب می کند و یا خواسته های محیطی آنها را موجب می شود. تغییر نوعی از دست دادن کنترل ائتلاف حاکم بر سازمان را نشان می دهد.

تغییر واکنشی است در برابر خواسته هایی که به وسیله ذینفع های داخلی و خارجی سازمان ایجاد می شود. یعنی تغییر حالت واکنشی دارد به جای اینکه حالت پیش بینی داشته باشد. در عمل تغییر برنامه ریزی شده نوعاً فرآیندی است از تغییر و برنامه ریزی که این تغییر را مشروعیت داده و تأکید می کند.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: مدیریت تغییر سازمانی, تغییر برنامه ریزی شده, تغییر ساختار, مدل تغییر سازمانی

separation of powers

The constitutional principle that limits the powers vested in any person or institution. It divides governmental authority into three branches: legislative (Parliament or Senate), executive (President or Prime Minister and the Cabinet), and judiciary (Chief Justice and other judges). This principle is expressed fully in the US Constitution, but is used only as a guide in

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, separation of powers

social contract

Unwritten and tacit agreement said to exist among the members of a community or group that guides individual behavior and establishes personal rights and responsibilities. Social contract is deemed essential for any organized group behavior and, in democratic societies, is embodied in the national constitution.

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, social contract

تعریف بازار انحصار کامل فروش:

بازار انحصار کامل فروش به بازاری گفته می شود که در آن تنها یک عرضه کننده وجود داشته باشد و برای کالای تولیدی بنگاه نیز جانشین نزدیکی وجود نداشته باشد. مثل بازار سیگاردر داخل کشور

هر چه جانشین های کالایی که بنگاه انحصاری، عرضه می کند کمتر باشد، قدرت انحصاری انحصارگر بیشتر است. پس هر چه تقاضا به حالت عمودی نزدیکتر شود، یعنی کشش قیمتی تقاضای آن کمتر شود، قدرت انحصاری بیشتر می شود. قدرت انحصاری با کشش قیمتی تقاضا رابطه ای معکوس دارد. شاخص اندازه گیری قدرت انحصاری که به شاخص لرنر نیز معروف است به صورت زیر تعریف می شود:

شرط تعادل(حداکثر شدن سود) بنگاه انحصار کامل:

 برای اینکه مشخص کنیم، بنگاه انحصاری کامل چه مقدار تولید کند و به چه قیمتی محصول خود را بفروش برساند تا سودش حداکثر شود، باید از درآمدها و هزینه های بنگاه اطلاع داشته باشیم، منحنی تقاضای بنگاه انحصاری شیب منفی دارد. زیرا تقاضای بنگاه همان تقاضای بازار است. (در بازار انحصار چون فقط یک بنگاه وجود دارد، بنابراین تقاضای بازار و بنگاه یکی است. در بازار رقابت کامل، بازار از تعداد زیادی بنگاه تشکیل شده است.بنابراین تقاضای بازار شیب منفی و تقاضای بنگاه افقی است). نزولی بودن تقاضای بنگاه انحصاری به این مفهوم است که اگر بنگاه انحصاری بخواهد، محصول بیشتری را در بازار بفروش برساند، باید قیمت راکاهش دهد. از بحث بازار رقابت کامل هم می دانیم که شکل منحنی های هزینه بنگاه ارتباطی به رقابتی بودن یا انحصاری بودن بنگاه ندارد، پس منحنی های هزینه بنگاه را می توان به شکل های مختلف در نظر گرفت.

شرط تعادل یا شرط حداکثر شدن سود بنگاه عبارت است از:  .  در این وضعیت بنگاه به تعادل رسیده است و نباید تولید را تغییر دهد، زیرا اگر تولید بنگاه افزایش یاکاهش یابد، سود بنگاه کاهش می باید.اگر  باشد، بنگاه باید تولید را افزایش دهد زیرا افزایش تولید، درآمد کل را بیشتر از هزینه کل افزایش می دهد، بنابراین سود بنگاه افزایش می یابد. و اگر  باشد، بنگاه باید تولید را کاهش دهد تا سود بنگاه افزایش یابد.

بنابراین شرط  ، شرط لازم برای حداکثر شدن سود بنگاه انحصاری است، اما شرط کافی این است که مشتق دوم سود منفی باشد.

تابع تقاضای بنگاه انحصاری نزولی است و تابع MR بنگاه نیز نزولی و پایین منحنی تقاضا قرار دارد. همیشه شیب تابع MR دو برابر شیب تابع تقاضای بنگاه انحصاری است. و MR همیشه کمتر از قیمت است  .

مرز تعطیل بنگاه انحصاری در کوتاه مدت:

گاهی به اشتباه تصور می شود که انحصارگر چون تنها فروشنده در بازار است، همیشه سود بدست می آورد و هیچگاه ضرر نمی کند. زیرا اگر انحصارگر ضرر کند، قیمت محصول خود را بالا می برد و سود بدست می آورد. تصور فوق، تصوری اشتباه است. انحصارگر هم مثل بنگاه رقابتی ممکن است سود بدست بیاورد، ضرر کند و یا در نقطه سربه سر باشد. اگر ضرر کند ممکن است تعطیل کند یا به تولید ادامه دهد.

به طور کلی همان پنج وضعیتی که برای بنگاه رقابتی پیش می آید، برای انحصارگر هم می تواند بوجود آید:

تعادل بلندمدت بنگاه انحصاری:

در بلندمدت بنگاه انحصاری می تواند تشکیلات خود را تغییر دهد و از بهترین تشکیلات تولیدی یا ظرفیت تولیدی (بهترین ترکیب عوامل تولید) برای تولید محصول استفاده کند. در بلندمدت بنگاه با هزینه های بلندمدت سروکار دارد. بنابراین بنگاه در بلندمدت تا مقداری تولید می کند که درآمد نهایی با هزینه نهایی بلندمدت برابر شود.

شرط تعادل بلندمدت بنگاه انحصاری:                   

توجه کنید که انحصارگر حتی در بلندمدت هم ممکن است سود بدست بیاورد. زیرا ورود به صنعت امکان پذیر نمی باشد. بنابراین بنگاه های جدید نمی توانند وارد این بازار شوند تا با تولید خود و کاهش قیمت، سود انحصارگر از بین برود. بنگاه رقابت کامل در بلندمدت سود اقتصادی بدست نمی آورد زیرا ورود به بازار رقابتی آزاد است.

تفاوت های تعادل بلندمدت بنگاه انحصاری و رقابتی را در تعادل بلندمدت بازار می توان به صورت زیر خلاصه نمود:

بنگاه رقابتی حتماً در حداقل LAC تولید می کند ولی بنگاه انحصاری ممکن است در حداقل LAC تولید کند (این وضعیت هنگامی اتفاق می افتد که MR انحصارگر از حداقل LAC بگذرد). بنگاه انحصاری ممکن است در بلندمدت سود بدست بیاورد یا سود بدست نیاورد ولی بنگاه رقابتی در تعادل بلندمدت بازار، سود بدست نمی آورد. قیمت در بازار قابت کامل برابر با حداقل LAC است ولی در بازار انحصار از حداقل LAC بالاتر است.

سیاست تبعیض قیمت:

سیاست تبعیض قیمت به سیاست قیمت گذاری ای گفته می شود که بنگاه کالای خود را به افراد مختلف به قمیت های متفاوت بفروش برساند.

دقت کنید که هر تفاوت قیمتی، لزوماً تبعیض قیمت نمی باشد. تفاوت قیمت در صورتی تبعیض قیمت می باشد که تفاوت قیمت به دلیل تفاوت در کیفیت کالا و یا هزینه های تولید نباشد. تبعیض قیمت یعنی یک کالای واحد و معین را به افراد مختلف به قیمت های متفاوت بفروش برساند.

هدف از اجرای سیاست تبعیض قیمت این است که بنگاه ها سود خود را بیشتر کنند. بنابراین همه بنگاه ها علاقه مند هستند که سیاست تبعیض قیمت اجرا کنند. ولی برای اجرای موفقیت آمیز سیاست تبعیض قیمت دو شرط ضروری است:

1) بنگاه باید قادر باشد، افراد یا بازارها را از یکدیگر جدا کند. زیرا اگر نتواند بازارها را از یکدیگر جدا کند، همه از جایی که قیمت پایین تر است، خریداری می کنند.

2) کشش قیمتی تقاضای افرادی که بین آنها تبعیض قیمت اجرا می شود، باید با یکدیگر متفاوت باشد. بنگاهی که تبعیض قیمت اجرا می کند، به افرادی که کشش قیمتی کمی دارند قیمت بالاتری و به گروهی که کشش تقاضای زیاد دارند قیمت پایین تر می فروشد، زیرا اگر کشش کم باشد افزایش قیمت باعث کاهش زیاد فروش نمی شود بنابراین برای گروهی که کم کشش است، قیمت را افزایش می دهد.

بنگاه رقابت کامل به دلیل اینکه نمی تواند افراد را از یکدیگر جدا کند قادر به اجرای سیاست تبعیض قیمت نمی باشد.

تبعیض قیمت تشریح شده در بالا به سیاست تبعیض قیمت درجه سوم نیز معروف است.

تبعیض قیمت درجه دوم سیاست قیمت گذاری ای است که واحدهای مختلف کالا را به یک فرد به قیمت های متفاوت بفروش برسانیم. البته این سیاست تبعیض قیمت با تخفیف قیمت تفاوت دارد.

تبعیض قیمت درجه یک حالت حدی تبعیض قیمت درجه دو می باشد، یعنی هر واحد کالا را به یک قیمت بفروشد، به عبارت دیگر به بی نهایت قیمت کالای خود را به یک فرد بفروشد.

کنترل انحصارگر:

دولت ها معمولاً انحصارگران را تحت کنترل در می آورند. انحصارگران در مقایسه با بازار رقابت، مقدار کمتری تولید می کنند و محصول خود را به قیمت بالاتری بفروش می رسانند و سود اقتصادی بدست می آورند. دولت ها از دو طریق زیر، انحصارگران را کنترل می کنند تا مقدار تولید آنها را افزایش یا قیمت را کاهش و سود انحصارگران را کم کنند:

1) دریافت مالیات از انحصارگران: دریافت مالیات از انحصارگر توسط دولت باعث افزایش هزینه های بنگاه می شود. مالیات ثابت به دلیل اینکه فقط TFC را افزایش می دهد و بر MR و MC بنگاه انحصاری تأثیری ندارد، بنابراین بر تولید بنگاه و در نتیجه قیمت محصول بنگاه تأثیر ندارد، فقط سود بنگاه را به میزان مالیات پرداختی کاهش می دهد. مالیات بر هر واحد تولید و مالیات بر قیمت کالا باعث افزایش TVC و در نتیجه MC بنگاه خواهد شد و افزایش MC بنگاه منجر به کاهش تولید، افزایش قیمت و کاهش سود بنگاه خواهد شد. مالیات بر سود نیز تأثیراتی شبیه مالیات ثابت دارد.

2) کنترل قیمت: راه دیگر برای کنترل انحصارگر این است که دولت برای کالای تولیدی انحصارگر، قیمت سقف تعیین نماید و اجزاه ندهدريال قیمت از حد تعیین شده بالاتر رود. اگر قیمت سقف بالاتر از هزینه متوسط بنگاه تعیین گردد (که باعث تعطیلی بنگاه نشود) باعث افزایش تولید بنگاه انحصاری، کاهش قیمت و کاهش سود بنگاه انحصاری خواهد شد.

از بین روش های کنترل انحصارگر، اجرای قیمت سقف بیشتر به نفع مصرف کنندگان است زیرا تولید کالا افزایش و قیمت کالا کاهش می یابد، ولی درآمدی نصیب دولت نمی شود. در حالیکه در کنترل از طریق مالیات، دولت درآمد کالیاتی بدست می آورد.

علل ایجاد انحصار:

انحصار در یک صنعت به دلایل زیر ممکن است به وجود آید:

1) قوانین دولتی: گاهی دولت ها بنا بر مصالحی با تصویب قوانین، اجازه ورود به صنعتی را نمی دهند.

2) انحصار ماده اولیه یک کالا، باعث انحصار در تولید کالا می شود.

3) نزولی بودن LAC ، یعنی وجود بازدهی نسبت به مقیاس صعودی باعث می شود که بنگاه رقابتی نتواند شکل گیرد و بازار انحصاری شود.

(زیرا هزینه نهایی همیشه کمتر از هزینه متوسط است پس اگر بازار رقابتی باشد قیمت کمتر از هزینه متوسط است، بنگاه ها ضرر می کنند. به این وضعیت انحصار طبیعی گفته می شود)

4) اختراع و ابداع هم ممکن است باعث انحصار شود، زیرا شیوه تولید کالا را فقط یک بنگاه می داند و یا دولت با قوانین اجازه بهره برداری را فقط به مخترع می دهد.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: بازار انحصار کامل, شرط تعادل بنگاه انحصار کامل, مزر تعطیل بنگاه انحصار کامل, تعادل بلندمدت بنگاه انحصاری

financial institution

Private (shareholder-owned) or public (government-owned) organizations that, broadly speaking, act as a channel between savers and borrowers of funds (suppliers and consumers of capital). Two main types of financial institutions (with increasingly blurred dividing line) are: (1) Depository banks and credit unions which pay interest on deposits from the interest earned on the loans, and (2) Non-depository insurance companies and mutual funds (unit trusts) which collect funds by selling their policies or shares (units) to the public and provide returns in the form periodic benefits and profit payouts.

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, financial institution

meritocracy

Governance by elites who deserve to wield power because they possess merit (defined as 'intelligence plus effort') instead of by those who merely possess wealth or belong to privileged classes. Such a system, in theory, forms the basis of an 'equal opportunity' society. But, in practice, unrestricted meritocracy may result in a society without rules and concentrate power in only a few hands. The term was coined by the UK sociologist Michael Young in 1958 book, 'The Rise Of Meritocracy.'

:: موضوعات مرتبط: اصطلاحات مدیریتی
:: برچسب‌ها: اصطلاحات مدیریتی, کلیدواژه های مدیریتی, meritocracy

مدیریت محیط:

سازمان ها نه تنها با محیطشان در تعاملند بلکه این تعامل برای بقاء و ادامه حیاتشان ضروری می باشد. همچنین می دانیم که مدیران عدم اطمینان را دوست ندارند. آنها دوست ندارند که سازمانشنان وابسته به سازمان های دیگر باشد. اگر مدیریت رشته فعالیتی را مد نظر دارد، ترجیح می دهد آن را در یک محیط کاملاً قابل پیش بینی و مستقل راه اندازی نماید. در چنین محیطی نیازی به طراح های اقتضایی نیست زیرا هیچ چیز غیر منتظره ای نمی تواند رخ دهد، سازمان می تواند در برابر تأثیرات سایر سازمان ها نفوذ ناپذیر باشد.

بر اساس دیدگاه رابطه محیط جمعیت، مدیریت نمی تواند محیطش را تحت تأثیر قرار دهد. محیط به عنوان پدیده ای مشخص عمل می کند و مدیریت در واکنش نسبت به آن ناتوان است. اما در انتقادات خود از این نظریه خاطر نشان کردیم که مدیریت همیشه ناتوان نیست. مدیریت در انتخاب استراتژی و گزینش روش های تخصیص منابع انسانی، از آزادی عمل برخوردار است. به علاوه واضح است که سازمان های بزرگ و قدرتمند برای شکل دادن به عناصر در محیط، از وسایل و امکاناتی برخوردار هستند. سازمان های بزرگ به وسیله اقدامات خود پیوسته اثبات می کنند که اسیر محیط خود نبوده و همچنین برای کاهش وابستگی محیطی خود، وسایل و امکاناتی نیز دارند. آنها از طریق کارمندیابی محلی، جاهایی که اتحادیه ها نفوذ کمی دارند، یا از طریق احداث کارخانه در کشورهایی که نیروی کار ارزان قیمت وجود دارد، وابستگی و عدم اطمینان ناشی از نبود نیروی کار را کاهش می دهند. آنها از طریق وارد شدن به سزمایه گذاری های مشترک، رقابت را کاهش می دهند و چنین سازمان هایی از طریق نفوذ در دستگاه قانون گذاری دولتی به وضع قوانین می پردازند که منافع آنها را حمایت می کند و وقتی که چنین قوانین به نظر زیان آور آمدند، آنها را لغو می کنند. اما استراتژی های مدیریتی تنها در دسترس سازمان های قدرتمند و بزرگ نیست. این فنون می تواند مورد استفاده سازمان های کوچک و ضعیف نیز قرار گیرد. اما به خاطر داشته باشید که اندازه بزرگ با افزایش قدرت برای کاهش عدم اطمینان محیطی رابطه مثبتی دارد.

طبقه بندی استراتژی ها:

مدیران در تلاش های خود برای کاهش عدم اطمینان محیطی دو استراتژی کلی در اختیار دارند. آنها می توانند از طریق تطبیق و تغییر اقدامات و فعالیت های خود به منظور تناسب با محیط، واکنش نشان دهند و یا می توانند برای تغییر دادن محیط به منظور تناسب بهتر با ظرفیت های سازمان، تلاش و کوشش نمایند. اولین رویکرد را استراتژی های داخلی و دومی را استراتژی های خارجی می نامیم.

موقعی که مدیریت به طور داوطلبانه قیمت ها را کاهش می دهد یا مدیران اجرایی خود را از میان رقبا انتخاب می کند، در واقع وی نوعی جرح و تعدیل داخلی برای انطباق خود با محیطش انجام داده است. در نتیجه محیط تغییر نمی کند، اما تناسب بین سازمان و محیط بهبود داده می شود. ماحصل چنین اقدامی این است که وابستگی سازمان به محیط کاهش یافته است. استراتژی های خارجی تلاش هایی است که برای تغییر واقعی محیط طراحی می شوند. فرضاً اگر سازمانی تلاش می کند تا قوانین مالیات ها را به نفع خود تغییر دهد از این استراتژی بهره برده است. با استفاده از استراتژی های دوگانه داخلی و خارجی می توانیم تعدادی از فنون کاهش عدم اطمینان محیطی را طبقه بندی کنیم. اگر چه از لحاظ فنی فقط استراتژی های نوع دوم به طور واقعی محیط را تغییر می دهند اما هر دو دسته استراتژی ها با هم امکاناتی را ایجاد می کنند که مدیریت برای کنترل و اداره محیطی در دسترس دارد.

استراتژی های داخلی:

مدیریت واقعاً مجبور نیست به منظور کاهش وابستگی سازمان خود به محیط آن را تغییر دهد. استراتژی های داخلی تشریح می کند که یک سلسله اقداماتی وجود دارند که تقریباً هر سازمانی (چه کوچک و چه بزرگ) می تواند برای ایجاد تناسب بیشتر و بهتر سازمان خود با محیط انجام دهد و اگر چنین کند، تأثیر محیط بر عملیات سازمان کاهش می یابد.

1) انتخاب قلمرو: مهمترین اقدامی که مدیریت به هنگام مواجه با یک محیط نامساعد می تواند انجام دهد، تغییر قلمرو کاری خود به قلمرو دیگر است که عدم اطمینان کمتری دارد. برای مثال مدیریت می تواند به حوزه کاری دیگر وارد شود که رقبای کمتری در آن وجود دارند یا اینکه رقبا در آن حوزه از قدرت چندانی برخوردار نباشند. اگر مدیریت نمی تواند قلمرو خود را به قلمرو مطلوبتری تغییر دهد باید نوعی استراتژی که دارای چارچوب کلی تری است انتخاب کند. در اینجا منطق این است که هر چه اهداف، ساختار و فعالیت های یک سازمان کلی تر باشد، منابع اضافی که آن سازمان در دسترس خواهد داشت بیشتر شده و سازمان در پاسخ به محیط از انعطاف پذیری بیشتری برخودار خواهد بود. جامع نگرها برعکس جزء نگرها می توانند از بخش های متعددی از محیط بهره برداری کنند. آنها فعالیت هایی را انجام می دهند و افرادی را استخدام می کنند که از بالاترین میزان انعطاف پذیری برخوردار باشند. البته این انعطاف پذیری بدون هزینه محقق نمی شود. جامع نگرها تمایل دارند که کمتر از جزئی نگرها کارآمد باشند زیرا جزئی نگرها از حداقل منابع برخوردار بوده، به فناوری های بسیار استاندارد شده متکی اند و صرفه جویی را از طریق رسمی سازی سطح بالا بدست می آورند. اگر محیط باثبات باشد مزیت ها نصیب جزئی نگرها می شود. اما موقعی که محیط پویا است انعطاف پذیری جامع نگرها به مدیریت اجازه می دهد تا برای حصول فرصت های محیطی، منابع را از درون سازمان جهت دهی مجدد نماید.

2) استخدام و بکارگیری: استخدام افراد مناسب می تواند تأثیر محیط بر سازمان را کاهش دهد. استفاده از چنین روشی برای کاهش عدم اطمینان محیطی متداول است. شرکت ها به منظور بدست آوردن اطلاعات در مورد طرح های آتی رقبا، مدیران اجرایی شرکت های رقیب را بکار می گیرند. شرکت های دارای فناوری سطح بالا برای بدست آوردن مهارت فنی متخصصین مشغول در دیگر شرکت ها، با دادن حقوق گزاف و پیشنهاد اختیار خرید سهام، آنها را ترغیب به استخدام در شرکت خود می کنند. همچنین بیشترین توجه روی بکارگیری افراد دولتی در شرکت های خصوصی است.

3) کنکاش (بررسی) محیطی: به منظور تشخیص اقدامات رقبا، دولت و اتحادیه ها و نظایر اینها که ممکن است بر عملیات سازمان تأثیر بگذارند، مداقه و کنکاش در محیط ضرورت می یابد. تا حدی که این کنکاش منجر به پیش بینی های صحیحی از نوسانات محیطی شود، می تواند عدم اطمینان را کاهش دهد. کنکاش محیطی به مدیریت اجازه می دهد که تغییر را پیش بینی کند و به جای واکنش بعد از عمل، جرح و تعدیلات داخلی را به موقع انجام دهد. چه کسانی کنکاش محیطی را انجام می دهند؟ رابطین محیطی. رابطین محیطی کسانی هستند که در محیط یا مرز سازمان مشغول به فعالیت بوده و وظایف مرتبط و مناسب سازمانی را انجام داده و سازمان را به عناصر خارج از آن ارتباط می دهند. رابطین محیطی در حقیقت به عنوان عاملان مبادله بین سازمان و محیط عمل می کنند. مانند نمایندگان خرید و فروش، محققین بازاریابی، منتفذین در دستگاه قانون گذاری دولت، متخصصان روابط عمومی، مسئولین استخدام نیروی انسانی در سازمان. رابطین محیطی داده های لازم را جذب و ستاده ها را عرضه کرده، داده و ستاده ها را پالایش می کنند، اطلاعات را جستجو و جمع آوری می کنند، سازمان را به محیط معرفی می کنند و از سازمان حفاظت و نگهداری می کنند. از طریق گزارش های عاملان ارتباط است که اعضای دیگر سازمان دانش و ادراکات و ارزشیابی های محیط را از سازمان بدست می آورند. هوشیاری و ذکاوت رابطین محیطی است که سازمان را قادر می سازد حوادث محیطی را نظارت کرده و مهمترین آنها را مورد توجه قرار دهند.

4) ایمن سازی (ضربه گیری): ایمن سازی یا ضربه گیری به وسیله حصول اطیمنان از اینکه عرضه مواد اولیه کافی بوده و ستاده ها نیز جذب بازار خواهند شد، احتمال توقف در عملیات سازمان را کاهش خواهد داد. از طریق ایمن سازی هسته اصلی عملیات، از جنبه داده و ستاده در برابر تأثیرات محیطی، به مدیریت اجازه می دهد که به عنوان یک سیستم بسته عمل کند. از جنبه نهاده وقتی هسته اصلی عملیاتی ایمنی داشته باشد سازمان دارای ذخیره احتیاطی مواد اولیه بوده، از عرضه کنندگان متعددی مواد اولیه دریافت می کند، تعمیرات پیشگیرانه انجام می دهد و کارکنان جدیدی استخدام و یا آموزش می دهد. ایمن سازی هسته عملیاتی سازمان از جنبه ستاده، شقوق اختیاری کمتری دارد. آشکارترین روش، استفاده از انبار برای ذخیره موجودی ها است. ایمن سازی از طریق کاهش عدم اطمینان محیطی مزیت هایی برای سازمان فراهم می کند. می توانیم پیش بینی کنیم که تمایل مدیریت برای استفاده از ایمن سازی به طور مستقیم با میزان تکراری بودن در فناوری سازمان ارتباط دارد. از این رو مزایا باید در برابر هزینه ها ارزیابی شود. آشکارترین این هزینه ها، هزینه اضافی ناشی از فعالیت های ایمن سازی و خطر ذاتی است که در انباشت موجودی وجود دارد.

5) هموارسازی (یکنواخت سازی) تقاضا: هموارسازی به متعادل نمودن تأثیر نوسانات در محیط اشاره دارد. سازمان هایی که از چنین تکنیکی استفاده می کنند عبارتند از: شرکت های تلفن، خرده فروشی ها، مؤسسات کرایه دهنده اتومبیل، مؤسسات انتشاراتی مجلات و تیم های ورزشی.

6) سهمیه بندی: موقعی که عدم اطمینان از طریق تقاضای بیش از حد ایجاد می شود مدیریت ممکن است سهمیه بندی کالاها یا خدمات خود را مورد توجه قرار دهد. نمونه هایی از سهمیه بندی کالاها و خدمات در بیمارستان ها، دانشکده ها، ادرات پست به چشم می خورد.

7) پراکندگی جغرافیایی: بعضی اوقات عدم اطمینان محیطی با تغییر محل فعالیت، تغییر می کند. برای کاهش عدم اطمینان محیطی سازمان ها به جوامع مختلف روی آورده یا از طریق راه اندازی عملیات خود در چندین منطقه، میزان خطر کاری خود را کاهش می دهند.

استراتژی های خارجی:

استراتژی های خارجی در جستجوی این هستند که مستقیماً محیط راتغییر دهند تا برای سازمان بیشتر مساعد شود.

1) تبلیغات: تبلیغات از انواع استراتژی های خارجی محسوب می شود. سازمان ها برای کاهش فشارهای رقابتی، تثبیت تقاضا برای کالاها و خدماتشان و همین طور ایجاد وجهه برای خود هزینه های زیادی صرف تبلیغات می کنند. همین طور با تبلیغات پی در پی نسبت به مارک تجاری خود در میان مشتریان، وفاداری ایجاد می کنند. بنابراین تبلیغات ابزاری است که به مدد آن مدیریت می تواند وابستگی خود را به مشتریان خاص کاهش داده و مشتریان متعدد پیدا کند. سازمان ها با بکارگیری تبلیغات شدید نوعی تقاضا در افراد ایجاد کرده یا اینکه میزان تقاضای آنها را ابقاء می سازند.

2) عقد قرارداد: عقد قرارداد سازمان را در برابر تغییرات حاصله در مقدار یا قیمت مواد اولیه (نهاده ها) یا محصولات (ستاده ها) مصونیت می بخشد. برای مثال شرکت های هواپیمایی برای خرید مداوم سوخت مورد نیاز بر اساس یک نرخ ثابت با شرکت ها نفتی قرارداد می بندند، در نتیجه میزان عدم اطمینان در برابر نوسانات مواد سوختی و قیمت برای آنها کاهش می یابد.

3) جذب عوامل تهدید کننده بقاء سازمان: سازمان ها ممکن است متوسل به دعوت از رقبای خود برای همکاری شوند. یعنی افراد یا سازمان هایی را که در محیط، ثبات آنها را تهدید می کنند، جذب نمایند. این امر از طریق انتصاب های انتخابی در هیئت مدیره های سازمان در شرکت های بازرگانی مرسوم است. هیئت مدیره تلفیقی (مشترک) وقتی ایجاد می شود که دو یا چند سازمان یک یا چند مدیرعامل مشترک دارند و به عنوان یک استراتژی محیطی برای کاهش عدم اطمینان محیطی به طور وسیع از آن استفاده می کنند. چرا هیئت مدیره های تلفیقی چنین عمومیت دارند؟ پاسخ کلی این است که آنها می خواهند سایر رقبا در بازار را دعوت به همکاری کنند. یا اینکه این هیئت مدیره ها می توانند: هماهنگی افقی را تسهیل کنند ؛ هماهنگی عمودی را آسان سازند ؛ مجموعه ای از انواع تخصص ها را فراهم آورند ؛ محبوبیت سازمان را افزایش داهند. البته این نوع هیئت مدیره در ایالات متحده آمریکا بسیار متداول است.

4) ائتلاف: بین سال های 1980 و نیمه 1985 شرکت های زیادی روی به ادغام آوردند. چنین ادغام هایی از طریق کاهش پرسنل اداری اضافی و فراهم آوردن فرصت بهره گیری از تخصص های فنی و مدیریتی دیگر شرکت ها، صرفه جویی ناشی از مقیاس را بوجود می آورند. اما ساده اندیشی است که این واقعیت را نادیده بگیریم که خیلی از ادغام ها از طریق کاهش رقابت و ابستگی بین سازمانی عدم اطمینان محیطی را کاهش می دهند. موقعی که یک سازمان با یک یا چند سازمان به هدف اقدام مشترک روی به ادغام می آورد این امر ائتلاف نامیده می شود. ادغام ها نمونه ای از آن هستند. بنابراین سرمایه گذاری های مشترک و توافقهای همکاری برای قیمت های ثابت یا بازارهای مشخص نمونه هایی دیگر از آن می باشند. ادغام ها و سرمایه گذاری های مشترک ابزارهای قانونی برای سازمان ها در جهت مدیریت محیط خود هستند.

5) نفوذ در دستگاه قانون گذاری: نفوذ در دستگاه قانون گذاری دولت، یک شیوه عمومی است که به وسیله سازمان ها به منظور کنترل و اداره محیط خود مورد استفاده قرار می گیرد. برای مثال صنعت اتومبیل سازی در آمریکا از دولت فدرال درخواست کرد تا دست به اقداماتی بزند که فروش ماشین های آمریکایی را افزایش دهد. البته تنها صنعت اتومبیل سازی به این کار مبادرت نمی کند.

رهنمودی برای مدیریت محیط:

موفقیت در مدیریت محیط مستلزم تجزیه و تحلیل منابع ایجاد کننده عدم اطمینان محیطی و سپس برگزیدن یک استراتژی است که سازمان بتواند به طور اثربخش اجرا کند.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: مدیریت محیط, رابطه محیط جمعیت, طبقه بندی استراتژی های کاهش عدم اطمینان محیطی, کنکاش محیطی

تقسیم بندی بازارها:

بر مبنای تعداد تقاضا کننده و عرضه کننده (تعداد خریدار و فروشنده) بازارها را به شکل زیر تقسیم بندی می کنند:

انحصار کامل فروش مثل بازار سیگار در ایران که تنها شرکت دخانیات عرضه کننده سیگار است و تقاضا کننده آن زیاد است.

بازار انحصار چند قطبی فروش مثل بازار نوشابه، بازار لوازم خانگی که دارای چند عرضه کننده و تقاضا کننده زیاد است.

انحصار کامل خرید مانند بازار توتون که تنها خریدار آن شرکت دخانیات است.

بازار رقابت کامل مثل بازار میوه در تهران که عرضه کننده و تقاضا کننده آن زیاد است.

بازار رقابت انحصاری بازاری است که عرضه کننده و تقاضا کننده زیاد ولی کالاهای بنگاه ها غیرهمگن می باشد مثل بازار خدمات آرایشگاه شهرهای بزرگ.

ویژگی های بازار رقابت کامل:

بازار رقابت کامل بازاری است که چهار ویژگی زیر را دارا باشد:

1) تعداد عرضه کننده و تقاضا کننده کالازیاد است. زیاد به این مفهوم است که هیچ عرضه کننده و یا تقاضا کننده ای، به تنها نمی تواند بر قیمت های بازار تأثیر بگذارد. به عبارت دیگر برای بنگاه ها و تقاضا کنندگان قیمت داده شده است و عرضه کننده و تقاضا کننده قیمت پذیر است.

2) ورود و خروج به بازار آزاد است (شرط سیال بودن)

3) کالاهایی که در بنگاه های عرضه می کنند، همگن است. (شرط همگن بودن)

4) اطلاعات کامل است، یعنی عرضه کنندگان و تقاضا کنندگان در مورد وضعیت قیمت ها اطلاعات کامل دارند. (شرط شفافیت)

شرط تعادل (حداکثر شدن سود) بنگاه های رقابتی در کوتاه مدت:

بنگاه رقابتی بنگاهی است که در بازار رقابت کامل فعالیت می کند. از آنجا که بنگاه رقابتی نمی تواند بر قیمت بازار تأثیر بگذارد، هر چه تولید می کند، می تواند در قیمت بازار بفروش برساند. بنابراین تقاضا برای محصول بنگاه رقابتی افقی است و کشش بی نهایت دارد. بنگاه رقابنی قیمت پذیر است نه قیمت گذار. TR که درآمد کل است از ضرب قیمت در مقدار بدست آمده است، به دلیل اینکه قیمت برای بنگاه رقابتی ثابت می باشد، بنابراین TR تابعی خطی و صعودی است. درآمد نهایی که برابر  است نیز برابر با قیمت می باشد. شکل منحنی های هزینه، ارتباطی به ساختار بازار محصول بنگاه ندارد زیرا شکل منحنی های هزینه به شکل تابع تولید بنگاه بستگی دارد.

بنابراین ویژگی های بنگاه رقابت کامل رابه شکل زیر می توان خلاصه کرد:

قیمت پذیر است ؛ تابع تقاضا افقی و کشش بی نهایت دارد ؛ تابع MR بر تابع تقاضا منطبق است ؛ و تابع درآمد کل تابعی خطی و صعودی می باشد.

 شرط ، شرط حداکثر شدن سود یا شرط تعادل بنگاه رقابتی می باشد. اگر  باشد بنگاه باید تولید را افزایش دهد زیرا افزایش تولید، TR را بیشتر از TC افزایش می دهد. بنابراین تا هنگاهی که افزایش در درآمد کل بیشتر از افزایش در هزینه کل است باید به مقدار تولید بنگاه اضافه نمود. و بر عکس اگر  باشد، باید تولید را کاهش داد زیرا کاهش در TC بیشتر از کاهش در TR می باشد.

شرط ، شرط لازم است، شرط کافی برای حداکثر شدن سود، این است که مشتق دوم تابع سود منفی باشد.

نقطه یا مرز تعطیل بنگاه رقابت کامل:

در کوتاه مدت  برای بنگاه رقابتی پنج وضعیت ممکن است پیش آید:

1) قیمت از حداقل ATC بیشتر باشد: در این حالت بنگاه سود بدست می آورد و به تولید ادامه می دهد.

2) قیمت برابر با حداقل ATC باشد: در این حالت بنگاه سودی بدست نمی آورد ولی به تولید ادامه می دهد زیرا اگر تعطیل کند به اندازه هزینه های ثابت ضرر می کند.

3) قیمت از حداقل ATC کمتر و از حداقل AVC بیشتر باشد: در این حالت بنگاه در صورت تعطیل کردن و ادامه تولید ضرر می کند ولی اگر به تولید ادامه دهد ضرر بنگاه کمتر خواهد شد.

4) قیمت برابر با حداقل AVC باشد: در این حالت بنگاه ضرر می کند و ضرر بنگاه برابر ا هزینه ثابت کل بنگاه است. بنابراین در صورت ادامه تولید و تعطیل کردن بنگاه به یک اندازه ضرر می کند. در این حالت بنگاه نسبت به تولید یا تعطیل کردن بی تفاوت است.

5) قیمت از حداقل AVC کمتر باشد: در این حالت بنگاه ضرر می کند و ضرر بنگاه از TFC نیز بیشتر است، بنابراین به نفع بنگاه می باشد که در کوتاه مدت تولید را تعطیل نماید.

بنابراین اگر قیمت از حداقل AVC کمتر باشد بنگاه تعطیل می کند و اگر قیمت از حداقل AVC بیشتر باشد بنگاه به تولید ادامه خواهد داد، حتی اگر ضرر کند. به این دلیل به حداقل AVC نقطه یا مرز تعطیل بنگاه رقابتی گفته می شود.

بنگاه هنگامی تعطیل می کند که درآمدهای بنگاه از TVC کمتر می شود یا قیمت از هزینه متوسط متغیر کمتر شود. یعنی درآمدهای بنگاه حتی هزینه های متغیر بنگاه را نیز پوشش ندهد.

منحنی عرضه بنگاه رقابت کامل:

منحنی عرضه بنگاه رقابت کامل، آن قسمت از منحنی هزینه نهایی بنگاه است که بالای AVC قرار دارد.

تعادل بنگاه رقابت کامل در بلندمدت:

در بلندمدت بنگاه رقابت کامل می تواند تشکیلات تولیدی خود را تغییر دهد(یعنی عوامل تولید ثابت خود را تغییر دهد). بنابراین در بلندمدت بنگاه با هزینه های بلندمدت سروکار دارد. از طرفی دیگر در بلندمدت اگر سود وجود داشته باشد، بنگاه های جدید وارد بازار (صنعت) می گردند و عرضه کالا افزایش و قیمت کالا کاهش خواهد یافت و اگر ضرر باشد، بنگاه های موجود از بازار خارج و عرضه کاهش و قیمت افزایش می یابد تا ضرر از بین برود. در حالتی که سود وجود داشته باشد، بنگاه ها تا آنجا وارد می شوند و قیمت تا حدی کاهش می یابد که سود اقتصادی بنگاه ها از بین برود، اگر سود از بین برود، انگیزه ورود بنگاه های جدید از بین می رود و اگر ضرر از بین برود، انگیزه خروج بنگاه ها از بین می رود. بنابراین در بلندمدت سود اقتصادی بنگاه صفر می باشد.

شرط تعادل یا حداکثر شدن سود در بنگاه رقابتی در تعادل بلندمدت برابر است:                               

تعادل بلندمدت بنگاه و بازار (صنعت رقابتی):

تعادل بلندمدت بازار و بنگاه رقابتی هنگامی اتفاق می افتد که دیگر ورود و خروج بنگاه ها به بازار صورت نگیرد.

شرط تعادل بلندمدت بنگاه و بازار رقابتی را می توان به صورت زیر نوشت:                     

صنعت با هزینه های ثبات، صعودی و نزولی:

به عنوان مثال فرض کنید که تقاضا برای محصول یک بازار افزایش یابد، افزایش تقاضا، باعث افزایش قیمت و افزایش قیمت باعث می شود که بنگاه های موجود بیشتر تولید کنند و به دلیل وجود سود، بنگاه های جدید نیز وارد بازار می شوند. بنابراین تولید افزایش می یابد و تقاضا برای تولید افزایش می باد. با افزایش تقاضا برای عوامل تولید سه حالت ممکن است به وجود بیاید:

1) قیمت عوامل تولید ثابت بماند: در این حالت منحنی های هزینه بنگاه نیز تغییر نمی کند، به این وضعیت، صنعت با هزینه های ثابت گفته می شود.

2) قیمت عوامل تولید افزایش یابد: در این حالت منحنی های هزینه بنگاه به سمت بالا انتقال پیدا می کنند. به این وضعیت، صنعت با هزینه های صعودی یا افزایشی گفته می شود.

3) قیمت عوامل تولید کاهش یابد: در این حالت منحنی های هزینه های بنگاه به سمت پایین انتقال می یابند، و به این صنعت، صنعت با هزینه های کاهشی یا نزولی یا کاهنده گفته می شود.

بررسی اثر برقراری مالیات بر تولید بنگاه در بازار رقابت کامل در کوتاه مدت:

1) اثر برقراری مالیات ثابت: دریافت مالیات ثابت از بنگاه رقابتی، فقط هزینه های ثابت بنگاه را افزایش می دهد، یعنیبر منحنی MC تأثیری ندارد، در نتیجه بر مقدار تولید بنگاه نیز تأثیری ندارد، فقط سود بنگاه را کاهش می دهد. (تولید بنگاه رقابتی هنگامی تغییر می کند که P یا MC تغییر کند).

2) اثر برقراری مالیات بر واحد: مالیات بر واحد، یعنی از هر واحد تولید، دولت مالیات دریافت کند. دریافت این نوع مالیات شبیه افزایش هزینه های متغیر بنگاه است و MC بنگاه را افزایش می دهد و باعث کاهش تولید بنگاه رقابتی خواهد شد و کاهش تولید و عرضه باعث افزایش قیمت در بازار خواهد شد.

اثر برقراری مالیات بر قیمت، شبیه مالیات بر واحد و اثر برقراری مالیات بر سود شبیه اثر برقراری مالیات ثابت خواهد بود.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: بازار ها, رقابت کامل, انحصار کامل, رقابت انحصاری

مدیریت فناوری و طراحی شغل:

مشاغلی که افراد روزانه انجام می دهند هم شالوده ای برای طراحی سازمان بوده و هم نمودی روشن از ساختارهای سازمان می باشند.

موضوعی که در این فصل به آن اشاره می شود این است که این وظایف هستند که شغل را به وجود می آورند و فناوری در سازمان عامل تعیین کننده نیست.

رویکردهای مختلف به طراحی شغل:

سال های متمادی است که طراحی شغل مورد توجه مهندسین و اقتصاددانان بوده است. برای مثال آدام اسمیت و فردریک تیلور دیدگاه هایی ماشینی و جزئی نگر نسبت به طراحی شغل داشتند. اما در سال های اخیر رویکردهای جدید به طراحی شغل شده است: نخست دیدگاه سیستم های فنی – اجتماعی است، این رویکرد پیشنهاد می کند که در طراحی بسیار اثربخش کار، جنبه های فنی و انسانی شغل توأماً بهینه می شوند. رویکرد دوم مدل ویژگی های شغل نام گذاری شده و پیشنهاد می کند که در طراحی شغل باید عناصر اصلی یک شغل و روابط متقابل بین عناصر تعیین و تعریف شوند. البته بهترین راه برای طراحی مشاغل وجود ندارد. رویکردهای متفاوت به طراحی شغل به نتایج مختلفی منجر می شوند.

رویکرد سیستم های فنی –  اجتماعی:

انجام هر کاری مستلزم یک فناوری و یک سیستم اجتماعی است. فناوری ابزار، فنون، رویه ها، مهارت ها، دانش و شیوه های مورد استفاده کارکنان برای انجام مشاغلشان را در بر می گیرد. سیستم اجتماعی شامل افرادی است که دورن سازمان کار می کنند و همچنین روابط متقابل بین آنها را در بر می گیرد. هر نوع طراحی شغل موفق باید به طور همزمان خواسته های اجتماعی و فنی را در شغل بهینه سازد. تمرکز صرف روی یکی از این دو (چنانکه آدام اسمیت و تیلور فقط بر فناوری کار تأکید می کردند) منجر به بهینه شدن جزئی تلاش های طراحی شغل می شود.

طرفداران سیستم های فنی – اجتماعی بحث کرده اند که نیازهای سازمان و کارکنان هر باید در طراحی شغل مورد توجه قرار گیرند. بهترین نقطه برای شروع سیستم های فنی – اجتماعی به عنوان رهنمودی در طراحی شغل، مفهوم بخشیدن به طراحی شغل به عنوان سازماندهی گروهی کارکنان است به جای اینکه طراحی مشاغل فردی مد نظر باشد.

برخی از اصول ویژه برگرفته شده از سیستم های فنی – اجتماعی: سیستم کاری به جای اینکه به صورت مشاغل انفرادی تجزیه شدنی باشد به شکل واحدهای اساسی در می آید ؛ به جای اینکه تصدی شغل به صورت انفردای اصل باشد گروه کاری اصل است ؛ مقررات داخلی سیستم به وسیله گروه تدوین می شود به جای اینکه مقررات به وسیله سرپرستان بر افراد اعمال شود ؛ افراد به صورت جزء مکمل ماشین در آیند نه به صورت بخشی از ماشین ؛ تنوع برای فرد و سازمان افزایش می یابد به جای اینکه به مثابه بوروکراسی ماشینی کاهش تنوع به عنوان یک اصل باشد.

مروری بر برنامه های سیستم های فنی – اجتماعی نشان می دهد که این رویکرد به علت چالشی بودن، ایجاد تنوع، ارائه شناخت و حمایت اجتماعی، اجازه انجام وظایف کلی، حداقل کردن جهت دهی و کنترل خارجی و فرآهم آوردن بازخور عملکرد قویاً برای طراحی شغل دارای اولویت است. جالب این است که طرفداران مدل ویژگی های شغل نیز طراحی های شغل که ویژگی هایی مشابه این رویکرد را دارا باشند مطلوب می شمردند.

مدل ویژگی های شغل:

مدل ویژگی های شغل در دهه 1970 به عنوان چارچوبی برای تجزیه و تحلیل طراحی یک شغل مطرح شد. این مدل ویژگی های پنجگانه  اصلی شغل، روابط متقابل آنها، تأثیر آنها بر بهره وری، انگیزش و رضایت کارکنان را معین می کند. بر اساس این مدل هر شغل می تواند در قالب ابعاد پنجگانه اصلی شغل تشریح و توصیف گردد:

1) تنوع مهارت: شغل شامل وظایف متنوع باشد، طوری که یک فرد بتواند از مهارت ها و توانایی های گوناگون بهره گیرد.

2) معنی دار بودن وظیفه: وظایف شغلی به نحوی معین شده اند که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخش مهمی از کار تلقی شود.

3) اهمیت وظایف: میزانی که شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد.

4) استقلال و اختیار در کار: حد و حدودی که شاغل در برنامه ریزی زمانی کار، در تعیین رویه های کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است.

5) بازخور: شغل طوری طوری طراحی شده باشدکه اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد به شاغل بدهد.

توجه نمایید چگونه سه بعد تنوع مهارت، معنی داری بودن وظیفه، اهمیت وظیفه برای ایجاد کار معنا دار و با ارزش با هم ترکیب می شوند. اگر فرد در شغلی باشد که از استقلال و اختیار برخوردار است این امر به وی احساس مسئولیت شخصی در قبال نتایج عملکرد خود می دهد. اگر در شغلی بازخور نسبت به نتایج و عملکرد فرد ارائه می شود کارکنان خواهند توانست که چگونه شغل خود را به صورت اثربخش انجام دهند. از نقطه نظر انگیزشی مدل مطرح می کند که پاداش های درونی وقتی حاصل می شوند که فردی یاد می گیرد (دانش نتایج) خودش شخصاً (مسئولیت پذیرفته) کارش را انجام دهد (ارزش دار بودن کارش را تجربه می کند). هر چه این وضعیت های سه گانه بیشتر موجود باشند انگیزش، عملکرد و رضایت بیشتر شده و غیبت در کار و احتمال ترک خدمت نیز کمتر خواهد شد.

مشاغلی که از قدرت انگیزشی بالا برخوردارند باید حداقل در یکی از عوامل سه گانه دارای اختیار بالا باشند که منجر به ارزشمند شودن شغل شود و همچنین از لحاظ استقلال و اختیار و بازخور در کار در سطح بالایی قرار داشته باشند. اگر امتیاز قدرت انگیزشی بالا است، مدل پیش بینی می کند که انگیزش، عملکرد و رضامندی به طور مثبت تحت تأثیر قرار خواهند گرفت و احتمال غیبت و ترک خدمت کاهش داده خواهد شد.

مدل ویژگی های شغل رهنمود خاصی برای مدیران در طراحی شغل ارائه می دهد:

1) ترکب وظایف: مدیران بایستی در پی تقسیم وظایف موجود بوده و سپس همه آنها را در یک مجموعه کاری بزرگ و جدید ترکیب کنند. این امر تنوع مهارت و با مفهوم بودن وظیفه را افزایش می دهد.

2) ایجاد واحدهای کاری طبیعی: ایجاد واحدهای کاری طبیعی بدین معناست که وظایفی که یک فرد انجام می دهد، تشکیل یک مجموعه هویت دار و ارزشمند دهد. این امر مالکیت نسبت به کار را در کارکنان افزایش داده و احتمال اینکه کارکنان مشاغل خود را ارزشمند و با اهمیت بدانند به جای اینکه بی ربط و زائد، افزایش می دهد.

3) برقراری روابط با مشتری: مشتری مصرف کننده محصول با خدماتی است که کارکنان آن را تولید و عرضه می کنند. حتی الامکان هر چند گاهی مدیران بایستی روابط مستقیم بین کارکنان و مشتریان برقرار نمایند. این امر تنوع مهارت، استقلال و اختیار و ارائه بازخور به کارکنان را افزایش می دهد.

4) گسترش مشاغل به صورت عمودی: گسترش عمودی، مسئولیت ها و کنترل هایی که سابقاً بر عهده مدیریت بوده به کارکنان واگذار می کند. این کار حلقه بین انجام دهنده کار و کنترل کننده بر کار را کاهش داده و استقلال و اختیار کارکنان را افزایش می دهد.

5) ایجاد مجاری بازخور: با افزایش بازخور نه تنها کارکنان یاد می گیرند چگونه در مشاغل خود خوب کار انجام دهند بلکه در خصوص بهبود، بدتر شدن و یا در یک سطح ثابت نگه داشتن عملکرد شان نیز تأثیر دارد. به طور ایده آل این بازخور در مورد عملکرد باید مستقیم به کارکنان انجام دهنده کار منتقل شود به جای اینکه از جانب مدیریت و به صورت غیرمستقیم به آنان انتقال داده شود.

شاید مهمترین محدودیت موجود در مدل ویژگی های شغل گزینش متغیرهای محدود برای نتایج کاری باشد. مدل ویژگی های شغل بر انگیزش دورنی، کیفیت عملکرد، رضامندی، غیبت در کار و ترک خدمت کارکنان متمرکز است اما اینها تنها نتایج مناسب حاصله از طراحی کار نیستند که بایستی برای مدیران مهم باشند. موارد دیگری از قبیل میزان حوادث، فشار ناشی از تلاش جمسانی، میزان فشار عصبی(استرس) یا الزامات آموزش نیز باید در نظر گرفته شوند.

یک چارچوب منسجم و یکپارچه:

با مروری جامع بر متون متنوع در مورد طراحی شغل پی می بریم که چهار مکتب فکری مختلف مطرح شده اند. این طبقه بندی دلالت بر این دارد که بهترین روش برای طراحی مشاغل وجود ندارد، بهترین روش متکی به نتایج مورد انتظار شما از یک شغل است. این طبقه بندی می تواند تشریح کند که چرا لزوماً بهترین طراحی برای کاهش فشار عصبی و یا بهبود ایمنی شغلی نمی تواند بهترین طراحی برای بهبود بهره وری کارکنان باشد.

مکتب مهندسی: مکتب مهندسی رویکردهای ماشینی متعددی برای طراحی شغل مورد استفاده قرار می دهد. این مکتب به اصول مهندسی نظیر ساده سازی کار، تخصص گرایی، حرکت سنجی و زمان سجنی متکی است و به وسیله افراد همچون آدام اسمیت و تیلور حمایت شده است. با توجه به رویکرد ماشینی مکتب مهندسی به طراحی شغل بایستی انتظار داشت که اجرای توصیه های آن منجر به کارایی در حصول نتایج شود. یعنی به بهره گیری زیاد از نیروهای کاری به علت خاصیت جایگزین پذیری در میان آنها الزامات آموزشی کم و حوادث و اشتباهات اندک منجر شود. اما این مزایا هزینه هایی نیز در بر دارد. تمرکز روی کارایی به طور کلی منجر به رضایت کمتر و غیبت بیشتر در کار می شود.

مکتب روانشناختی: مدل ویژگی های شغل با تأکیدی که بر افزایش رضایت کارکنان دارد،  احتمالاً بهترین مثال از مکتب روانشناختی طراحی شغل است. طرفداران این مدل بر این باورند که مدل مذکور استقلال و اختیار در کار، تنوع در مهارت و وظیفه، تعاملات اجتماعی و جنبه های مشابه در یک شغل را افزایش می دهد. بنابراین می توان انتظار داشت که این رویکرد منجر به ایجاد کارکنانی راضی تر و با انگیزه تر، عملکرد شغلی بالاتر برای اکثر افراد و کاهش در غیبت از کار شود. چنین تأکیدی بر رضایت کارکنان دقیقاً منجر به مزیت های متضاد ناشی از مکتب مهندسی می شود. یعنی مکتب روانشناختی تأکید بر سطوح بهره برداری کمتر داشته و دوره های آموزشی طولانی تر را لازم می داند، مسئولیت های ذهنی بیشتری از کارکنان طلب کرده و فشارهای عصبی بیشتری را به آنان وارد می سازد و بدین ترتیب احتمال اشتباهات و حوادث را افزایش می دهد.

مکتب مهندسی انسانی (ارگونومی): مکتب مهندسی انسانی برای افزایش تناسب انسان با ماشین از طریق پی گیری توسعه و بهبود تجهیزات و مشاغلی که ساده، ایمن و قابل اعتماد بوده و حداقل الزامات ذهنی را از متصدیان می طلبند تلاش می کند. مدافعین این مکتب پیشنهاد می کنند که ضروری است اطمینان حاصل شود که محل کار از نور کافی و دید درست برخوردار بوده و نحوه استقرار ماشین آلات مناسب می باشد. با توجه به این اهداف تأکید بر مهندسی انسان منجر به میزان حوادث، اشتباهات و فشار عصبی، بار کاری و خستگی ذهنی کمتری می شود. مضافاً اینکه تناسب مطلوب بین انسان و ماشین منجر به دوره زمانی آموزشی کوتاه تر و نرخ های بهره وری بالاتر می گردد. به کار بستن توصیه های مکتب انسانی بایستی پایایی سیستم را افزایش داده و خستگی و فشار عصبی را کاهش بدهد و احتمال رخ دادن حوادث را کم کند.

مکتب زیستی (بیولوژیک): این مکتب به راحتی و رفاه جسمانی کارگر تمرکز و تأکید دارد. آنچه مورد تأکید این مکتب است عبارتند از: محل استقرار کارگران، ابزار لازم برای تحمل وضعیت کاری، قدرت جسمانی، سر و صدا و سطوح حرارت و دیگر متغیرهای مشابه که بر راحتی کارگر در محل کار تأثیر دارند. در جاهایی که به این متغیرهای توجه می شود، کارگران نیاز به تلاش جسمانی کمتری داشته و بدن آنها در معرض درد و بیماری کمتری قرار رگفته و حوادث کمتری اتفاق می افتد.

شیوه های خاص طراحی کار:

بدون شک رویکرد مهندسی به طراحی شغل در سراسر سازمان های امروزی متداول است، زیرا این نوع طراحی شغل با شکل ساختاری بوروکراتیک بیشترین سازگاری را دارد. چون بوروکراسی ها شکل غالب طراحی سازمان هستند لذا منطقی است که رویکرد مهندسی به طراحی شغل بتواند به خوبی با آن به کار گرفته شود. علی رغم این واقعیت، فنون متعددی برای طراحی شغل بر اساس مدل ویژگی های شغل و رویکرد سیستم های فنی – اجتماعی مورد توجه واقع شده است که عبارتند از:

توسعه شغلی: توسعه شغل مشاغل را از لحاظ افقی گسترش می دهد و حیطه شغل را افزایش می دهد، یعنی این روش تعداد عملیات مختلفی که در یک شغل ضروری است را افزایش داده و تعداد دفعاتی که چرخه شغل تکرار می شود را افزون می سازد. با افزایش تعداد وظایفی که یک فرد انجام می دهد گسترش شغلی موجب تنوع شغلی نیز می گردد. اثر گسترش شغلی، تنوع بخشیدن به مهارت ها و با مفهوم کردن و ارزشمند نمودن وظیفه برای یک فرد است.

غنی سازی شغل: در حالی که توسعه شغلی حیطه شغل را افزایش می دهد، غنی سازی شغل مشاغل را از لحاظ عمودی گسترش می دهد، یعنی به عمق شغل می افزاید. این بدین معنا است که غنی سازی شغل به کارکنان اجازه می دهد که کنترل بیشتری بر کارشان داشته باشند. آنها مجازند که برخی از وظایفی که نوعاً به وسیله سرپرستان آنها نجام می گیرد، بپذیرند. وظایفی که در یک شغل غنی شده به کارکنان اجازه می دهند فعالیتی را به طور کامل با آزادی، استقلال و مسئولیت بالا انجام دهند و چنین شغلی چنان به افراد بازخور می دهد که بتوانند عملکرد خود را ارزیابی و تصحیح کنند.

گروه های کاری منسجم: اگر توسعه شغلی به جای اینکه در سطح فردی صورت گیرد، در سطح گروهی اعمال شود، منجر به ایجاد گروه های کاری منسجم می شود. برای مشاغلی که کار گروهی و همکاری را می طلبند این رویکرد می تواند تنوع در اعضاء گروه را افزایش دهد. در یک گروه کاری منسجم اساساً به جای یک وظیفه واحد، تعداد زیادی از وظایف به یک گروه واگذار می شود. گروه سپس می تواند تصمیم بگیرد که وظایف خاص را به چه کسانی واگذار کند و مسئول انجام آنها چه کسی باشد. گروه می تواند یک سرپرست را انتخاب کند تا فعلیت های آن را سرپرستی کند.

گروه های کاری خودگران (مستقل): تیم های خودگران غنی سازی شغل را در سطح گروه نشان می دهند. کاری که گروه باید انجام دهد از طریق ادغام عمودی عمق داده می شود. گروه یک هدف از قبل تعیین شده دارد که بایستی آن را محقق سازد و سپس در تعیین و واگذاری وظایف کاری، ساعات استراحات، رویه های بازرسی و نظایر آنها آزاد است. گروه کاری تمام خودگران حتی اعضا را خود انتخاب می کند و مرکب از اعضایی است که عملکرد یکدیگر را مورد ارزیابی قرار می دهند. در نتیجه پست های سرپرستی از اهمیت افتاده و ممکن است حذف شوند.

چه موقع مدیریت باید طراحی مجدد شغل را مورد توجه قرار دهد؟

در اکثر موارد فعالیت های طراحی شغل موقعی انجام می گیرد که یک دسته از مشاغل جدید ایجاد شده یا موقعی که مدیریت دریافته است که برخی تغییرات در طراحی مشاغل می تواند عملکرد افراد را در مشاغلشان بهبود دهد. برخی از مواردی که ایجاب می کند از طراحی مجدد شغل استفاده شود عبارتند از:

هنگامی که کارکنان از مشاغل خود خسته و دلزده شده اند ؛ موقعی که نحوه پرداخت و شرایط کاری قطعاً مشکلی ندارند ؛ جاییکه فناوری، تغییرات طرح شغل را از لحاظ اقتصادی ممکن می سازد ؛ جاییکه کارکنان برای طراحی مجدد شغل آمادگی دارند.

مروری بر طراحی شغل در آینده ما را به این نتیجه رهنمون می سازد که در آینده افراد نسبت به وضعیت فعلی، سازگاری و تناسب بیشتری با مشاغلشان خواهند داشت.

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: مدیریت فناوریمدیریت فناوری و طراحی شغل, رویکردهای طراحی شغل, رویکرد سیستم های فنی اجتماعی, مدل ویژگی های شغ و طراحی شغل

مفهوم هزینه از نظر اقتصادی:

هزینه هر کالا یا خدمتی از نظر علم اقتصاد، همه کالا و یا خدماتی است که از دست می دهیم تا آن کالا یا خدمت را بدست آوریم که به هزینه فرصت یا فرصت از دست رفته نیز مشهور می باشد.

هزینه های پولی را هزینه های آشکار یا صریح و هزینه های عوامل تولیدی که متعلق به خود ما است، هزینه های پنهان یا ضمنی می نامند.

مفهوم هزینه فرصت با استفاده از منحنی امکانات تولید:

منحنی امکانات تولید، مکان هندسی ترکیبات مخنلف کالاها است که با استفاده از عوامل تولید موجود می توان تولید کرد. نقاط بالای منحنی امکانات تولید قابل دسترسی نیست و اگر در داخل منحنی امکانات تولید باشیم، به مفهوم این است که همه عوامل تولید به کار گرفته نشده اند و در حالت عدم اشتغال کامل عوامل تولید قرار داریم ولی اگر روی منحنی امکانات تولید قرار داشته باشیم، از همه عوامل تولید در حالت اشتغال کامل استفاده می کنیم. افزایش عوامل تولید، و بهبود تکنولوژی، بالا رفتن بهره وری عوامل تولید، باعث انتقال منحنی امکانات تولید به سمت راست می شود و برعکس.

هزینه تولید کالای X عبارت است از شیب منحنی امکانات تولید، زیرا اگر بخواهیم از کالای X به میزان  بیشتر تولید کنیم، باید از کالای Y به میزان   صرف نظر کنیم. شکل منحنی امکانات تولید بستگی به هزینه تولید دارد که اگر هزینه های تولید کالا صعودی یا فزاینده باشد، منحنی امکانات تولید مقعر؛ و اگر هزینه های تولید کالاها، کاهشی یا نزولی باشد، منحنی امکانات تولید محدب خواهد شد و اگر هزینه های تولید ثابت باشد، منحنی امکانات تولید خطی نزولی و با شیب ثابت خواهد شد.

تقسیم بندی هزینه ها:

هزینه ها را از نظر دوره زمانی به هزینه های کوتاه مدت و هزینه های بلندمدت تقسیم می کنند. هزینه های کوتاه مدت، هزینه هایی است که مربوط به دوره کوتاه مدت تولید است و هزینه های بلندمدت، مربوط به دوره بلندمدت تولید است. دوره کوتاه مدت به دوره ای گفته می شود که حداقل یکی از عوامل تولید ثابت است و دوره بلند مدت به دوره ای گفته می شود که همه عوامل تولید متغیر می باشند.

در کوتاه مدت هفت نوع هزینه داریم:

1) هزینه ثابت کل (TFC): هزینه هایی است که ارتباطی با مقدار تولید ندارد، مثل هزینه نگهداری.

2) هزینه متغیر کل (TVC): هزینه هایی است که در رابطه بامقدار تولید بنگاه است، مثل هزینه نیروی کار.

3) هزینه کل (TC): برابر است با مجموع هزینه های ثابت و متغیر :

هر کدام از هزینه های فوق را اگر تقسیم بر مقدار تولید بنگاه بنماییم، متوسط آن هزینه بدست می آید:

4) هزینه متوسط ثابت (AFC): برابر است با :

5) هزینه متوسط متغیر (AVC): برابر است با :

6) هزینه متوسط کل (AC): برابر است با :

7) هزینه نهایی (MC): برابر است با تغییر در هزینه کل یا هزینه متغیر کل تقسیم بر مقدار تولید.

استخراج نموداری منحنی های هزینه متوسط و نهایی از هزینه کل:

برای این کار می توانید دستورالعمل زیر را بکار ببرید: اگر از هر نقطه TFC خطی به مبدأ مختصات وصل کنیم، شیب آن خط برابر با AFC در آن نقطه می شود. اگر از هر نقطه TVC خطی به مبدأ مختصات وصل کنیم، شیب خط برابر با AVC و اگر از هر نقطه روی TC خطی به مبدأ مختصات وصل کنیم، شیب خط برابر با ATC می شود. اگر بر هر نقطه TC یا TVC خطی مماس نماییم، شیب خط مماس برابر با MC در آن نقطه می شود زیرا MC مشتق یا شیب منحنی های TC یا TVC است که شیب منحنی در هر نقطه نیز برابر است با شیب خطی که بر آن نقطه مماس می کنیم.

شکل منحنی های هزینه:

TFC همیشه خطی موازی محور مقدار تولید است و AFC نیز همیشه نزولی است و شکل آن یک تابع هذلولی قائم است زیرا  که  TFC مقدار ثابت و در نتیجه افزایش Q باعث کاهش AFC خواهد شد.

منحنی TVC که تعیین کننده شکل بقیه منحنی های هزینه است، اشکال مختلفی می تواند به خود بگیرد که شکل آن بستگی به شکل منحنی های تولید دارد. البته TVC دو ویژگی را دارا می باشد، یکی اینکه از مبدأ مختصات می گذرد و دیگر اینکه تابعی صعودی از مقدار تولید می باشد.

شکل منحنی TC دقیقاً شبیه TVC است، فقط عرض از مبدأ آن مثبت و برابر با TFC می باشد.

روابط بین منحنی های هزینه:

1) فاصله بین TC و TVC همیشه مقدار ثابت و برابر با TFC است.

2) فاصله بین ATC و AVC با افزایش تولید کاهش می یابد، زیرا برابر با AFC و AFC نیز در حال کاهش است.

3) تا هنگامی که  است، ATC در حال کاهش و اگر  باشد، ATC در حال افزایش خواهد بود. این رابطه در مورد رابطه MC و AVC نیز صادق است.

4) MC از نقطه حداقل منحنی های AVC و ATC می گذرد.

روابط منحنی های تولید و هزینه:

شکل منحنی های هزینه به شکل منحنی های تولید بستگی دارد.

انواع هزینه در بلندمدت:

بلندمدت به دوره ای اطلاق می گردد که همه عوامل تولید متغیر می باشند و عامل تولید ثابت وجود ندارد، بنابراین در بلندمدت هزینه های ثابت هم وجود نخواهد داشت و همه هزینه ها متغیر می باشند. پس در بلندمدت با هزینه های زیر روبرو هستیم:

هزینه کل بلندمدت (LTC) ؛ هزینه متوسط بلندمدت (LAC) ؛ هزینه نهایی بلندمدت (LMC).

استخراج منحنی های هزینه بلندمدت:

به منحنی های هزینه بلندمدت، منحنی های برنامه ریزی یا طراحی گفته می شود و به منحنی های هزینه کوتاه مدت، منحنی های عملیاتی گفته می شود، زیرا بنگاه همیشه با هزینه های کوتاه مدت سروکار دارد. به عبارت دیگر بنگاه ها برای بلندمدت فکر و برنامه ریزی می کنند ولی همیشه در کوتاه مدت قرار دارند.

منحنی LAC منحنی پوش منحنی های SAC است و یا منحنی LAC حداقل هزینه متوسط را نشان می دهد وقتی از بهترین تشکیلات تولیدی و یا ظرفیت تولیدی استفاده کرده باشیم (هر SAC یک تشکیلات و یا ظرفیت تولیدی نامیده می شود). منحنی LTC نیز منحنی پوش STC ها می باشد.

اشکال مختلف هزینه های بلندمدت و رابطه آن با توابع تولید:

شکل منحنی های هزینه در بلندمدت به بازدهی نسبت به مقیاس بستگی دارد که ویژگی توابع تولید است:

1) اگر بازدهی نسبت به مقیاس صعودی باشد، LAC نزولی خواهد بود. در این وضعیت گفته می شود، صرف جویی های نسبت به مقیاس وجود دارد.

2) اگر بازدهی نسبت به مقیاس نزولی باشد، LAC صعودی خواهد بود. در این وضعیت گفته می شود، عدم صرفه جویی های نسبت به مقیاس وجود دارد.

3) اگر بازدهی نسبت به مقیاس ثابت باشد، LAC افقی خواهد شد.

روابط توابع هزینه در کوتاه مدت و بلندمدت:

:: موضوعات مرتبط: جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها: هزینه, هزینه فرصت, منحنی امکانات تولید, تقسیم بندی هزینه ها