ساختارهای ماتریسی (خزانه ای):

شرایطی که نیاز به انعطاف پذیری و تغییر و مالاً ساختارهای ادهوکراتیک و ماتریس دارند، دائمی و مستمر نمی باشند، اما این به ندرت از اهمیت ساختارهای ماتریسی می کاهد. همچنانکه سازمان ها درگیر مسائل نوآوری، فعالیت های پیچده و چالشی می شوند لازم می شود که ساختارهای آنها به سوی ساختارهای ادهوکراتیک و ماتریسی گرایش پیدا کنند. 

ساختار ماتریسی:

ساختار ماتریسی نوعی طرح ساختاری است که بر اساس آن متخصصان از دوائر وظیفه ای مختلف دعوت می شوند تا در یک یا چند گروه، تحت رهبری مدیران پروژه فعالیت مشخصی را انجام دهند. ساختار ماتریسی بعد انعطاف پذیری را به صرفه جویی هایی که در اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل می شود، می افزاید. و این بعد انعطاف پذیری (که به وسیله استفاده از گروه های چند منظوره ایجاد می شود) ساختار ماتریسی را در مقوله ساختارهای نوع ادهوکراسی قرار می دهد.

مهمترین ویژگی ساختاری سازمان ماتریسی این است که مفهوم وحدت فرماندهی را که بر اساس آن هر یک از کارکنان فقط یک رئیس داشته و فقط باید به یک رئیس گزارش دهند، نقض می کند. کارکنان در ساختار ماتریسی دو رئیس دارند یکی مدیر دایره یا بخش وظیفه ای و دیگری مدیر پروژه. ساختار ماتریسی یک سلسله مراتب دوگانه دارد. یک سلسله مراتب عمودی داخل هر دایره یا بخش وظیفه ای وجود دارد که به وسیله نوعی نفوذ جانبی محدود می شود. بنابراینساختار ماتریسی از این جهت منحصر به فرد است که کانال های جانبی و افقی نفوذ را مشروعیت می دهد. مدیران پروژه بر همه اعضا که از دوائر وظیفه ای به گروه پیوسته اند تسلط و کنترل دارند.

چه موقع باید ساختار ماتریسی را به کار ببرید؟

این نوع ساختار در مؤسسات تبلیغاتی، صنایع فضایی، آزمایشگاه های تحقیق و توسعه، شرکت های ساختمان سازی، مؤسسات دولتی، دانشگاه ها، شرکت های مشاوره مدیریت و شرکت های سازنده وسایل سرگرمی بکار گرفته می شود. اما این سازمان ها چه وجه مشترکی دارند که می تواند منجر به بکارگیری ساختار ماتریسی در آنها شود؟ 1) فشارهای محیطی وارده از دو یا تعداد بیشتری از بخش های مهم و حساس به آنها (اگر فشار محیطی از یک بخش واحد به مؤسسه وارد شود، سلسله مراتب دوگانه ضرورت ندارد) ؛ 2) وابستگی متقابل بین دوایر ؛ 3) صرفه جویی های ناشی از مقیاس در بکارگیری منابع داخلی.

طرح ماتریسی نوعاً برای تمرکز دوگانه بر وظایف (کارکردها) و محصولات طراحی شده است.

دو نوع ساختار ماتریسی:

پروژه ها یا محصولات در یک ماتریس می توانند به طور پیوسته دستخوش تغییر قرار گیرند یا اینکه می توانند به طور نسبی تداوم یابند. اولین نوع ساختار ماتریسی، موقتی بوده و دومین نوع آن ساختار دائمی است. پروژه ها یا محصولات در طرح ماتریسی دائمی، به طور نسبی در طی زمان کماکان باقی می مانند. زیرا این ساختار خطوط روشن مسئولیت ها را برای هر کدام از خطوط تولید معین می کند.

نقاط قوت و ضعف ساختار ماتریسی:

نقطه قوت ساختار ماتریسی در این است که وقتی سازمان به فعالیت های متعدد و پیچیده اشتغال دارد، هماهنگی را تسهیل می کند. به موازات افزایش اندازه سازمان، ظرفیت پردازش اطلاعات می تواند رو به فزونی گذارد. در یک بوروکراسی افزایش پیچیدگی، رسمیت زیاد را به همراه دارد. تماس مداوم و مستقیم بین متخصصان مختلف در ماتریس می تواند منجر به ارتباطات بهتر و انعطاف پذیری بیشتر شود. اطلاعات بهسرعت در سراسر سازمان منتشر شده و افرادیکه به ان نیاز دارند بسیار سریعتر به آن دسترسی پیدا می کنند. علاوه بر این ساختار ماتریسی انواع بیماری های بوروکراسی را کاهش می دده. خطوط دوگانه اختیار، تمایل به حفظ کردن و برتر دانستن اهداف خود در اعضای واحدها مختلف را کاهش می دهد. این ساختار استفاده مؤثر از متخصصان را تسهیل می کند. موقعی که افراد با مهارت های تخصصی سطح بالا در یک دایره وظیفه ای یا گروه پروژه جای می گیرند، استعدادهای آنها به صورت انحصاری درآمد و بهره برداری بهینه از آنها به عمل نمی آید. طرح ماتریسی از طریق تجهیز سازمان به بهترین منابع و بکارگیری اثربخش ترین روش استفاده از منابع، صرفه جویی های ناشی از مقیاس را محقق می سازد. دیگر مزیت های طرح ماتریسی عبارتند از: افزایش توانایی سازمان برای واکنش سریعنسبت به تغییرات محیطی ؛ ابزاری اثربخش برای توزان احتیاجات تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارایی اقتصادی و توسعه ظرفیت های فنی برای آینده ؛ افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزادمنشانه که باب طبع افراد حرفه ای و علمی است.

معایب عمده آن عبارتند از: اغتشاش و بی نظمی که ایجاد می کند و میل به ایجاد تنازع قدرت و تأکید بر نحوه قرار گرفتن افراد در پست ها. وقتی وحدت فرماندهی نقش می شود، ابهام به طور قابل توجهی افزایش می یابد و اغلب ابهام منجر به تعارض می شود. اغتشاش و سردرگمی و ابهام، بذر تنازع قدرت را می افشانند. بوروکراسی از طریق تعیین قوانین دقیق عوامل بالقوه برای کسب قدرت را کاهش می دهد. وقتی این قوانین دقیقاً مشخص نباشند زمینه را برای کشمکش بین مدیران وظیفه ای و پروژه فراهم می کند. برای کسانی که امنیت را دوست داشته و دوری از ابهام را مطلوب می دانند، چنین محیطی می تواند موجب فشار عصبی باشد. گزارش دادن به بیش از یک رئیس تعارض نقش را موجب شده و انتظارات مبهم، ابهام نقش را ایجاد می کند. رضایت از قابلیت پیش بینی که در بوروکراسی وجود دارد، در طرح ساحتاری ماتریسی جای خود را بهعدم امنیت و فشار عصبی می دهد.

تئوری Z :

جای شک و شبهه ای نیست که ژاپنی ها در تولید محصولات دارای کیفیت بالا، تحت قیمت ها رقابتی بسیار موفق بوده. بخشی از موفقیت آنها به روشی که بر اساس آن سازمان های ژاپنی طراحی شده اند بر می گردد. ویلیام اُچی اصطلاح تئوری Z را برای تشریح سازمان های آمریکایی که به شکل ژاپنی طراحی شده اند،  مطرح کرد. به عبارتی تئوری برگرفته شده از مدل ژاپنی که با فرهنگ آمریکایی تطبیق یافته تئوری Z نام گذاری شده است.

ساختار موازی (جانبی):

آمریکایی ها مجدداً به ارزش های کارآفرینی پی برده اند. بر این اساس معقول می دانند که کار خود را از ابتدا با یک شرکت کوچک آغاز کنند که ریسک می پذیرد و نوآور و ابداع گر است. ساختار ساده درون این شرکت ها می تواند به عنوان مکانیزمی ایده آل مد نظر قرار گیرد. اما شرکت های بزرگ نمی توانند از یک چنین ساختار ساده ای بهره گیرند. شرکت های بزرگ از یک نوع ساختار موازی کوچک یا جانبی استفاده می کنند که کارآفرینی درونی را ممکن می سازد، یعنی روحیه کارآفرینی را در درون یک بوروکراسی بزرک بوجود می آورد.

ساختار جانبی یک ساختار ارگانیک منعطف بوده که کنار و به موازات یک بوروکراسی بر اساس یک پاسخ نسبتاً دائمی طراحی شده است. آنها نوعاً گروه های کوچک یا واحدهای بازرگانی جداگانه ای هستند که مستقل بوده و از منابع خاص خود استفاده می کنند. آنها می توانند ایده های خود را بدون توجه به قوانین، تجزیه و تحلیل زمانی و تصویب مافوق ها در سطوح چندگانه مدیریت که در بوروکراسی ها ضروری است، دنبال نموده و جامه عمل بپوشانند. بر عکس چارچوب بوروکراسی که برای حل مشکلات مشخص سازمان، به صورت اثربخش طراحی می شود، ساختار جانبی برای حل مسائلی که دقیقاً مشخصی نسیت و از ساختارمندی ضعیف برخوردارند انعطاف پذیری زیاد دارد. برای حل مسائل منحصر به فرد، ایده های ابداعی می توانند بکار گرفته شوند، و اگر این ایده های موفق از آب درنیایند هزینه هایی که بر سازمان تحمیل می شود نسبتاً جزئی و کم است.

نقطه قوت ساختار جانبی این است که ضمن تحقق مزیت های کارایی سطح بالای بوروکراسی، از طریق استانداردسازی، مزایای انعطاف پذیری حاصل از کارفرآینی درونی را نیز بدست می آورد. به وسیله ایجاد ادهوکراسی دورن بوروکراسی ها شرکت های بزرگ می توانند خلاقیت و نوآوری را ترغیب کرده و زمان بهبود در محصول را کاهش و کارکنان توفیق طلبی که ممکن است کار را ترک کرده و برای شرکت های دیگری کار کنند یا کار خود را با یک شرکت کوچک شروع نمایند، حفظ کنند. نوآوری بدون هزینه ممکن نیست. برای سازمان هایی که ساختار جانبی را پذیرفته اند معمولاً هزینه این نوآوری نوعی بی نظمی و اغتشاش است. ترکیب واحدهای ارگانیک و بوروکراتیک نوعی برخورد برهنگی ایجاد می کند (یکی به نظم و دیگری به انعطاف پذیر ارزش می نهد).

نخستین چالش در بوروکراسی متوجه مدیریت عالی سازمان است. در حالیکه کارآفرینی درونی، این روزها خیلی مورد پسند بوده و نیروی بالقوه ای برای کارهای عمده سازمان ها می باشد، لیکن برای مدیریت دشوار است که کنترل متمرکز خود را رها سازد. در نتیجه ساختارهای موازی یا جانبی نوعی مدیریت عالی را می طلبند که واحدها را به حال خود گذاشته و اجازه دهد آنها خود مسئولیت مخاطرات و خطاهای فعالیت هایشان را بپذیرند.

نمونه های دیگر از ادهوکراسی:

طراحی ساختارهای ادهوکراتیک منوط به خلاقیت طراحان آنهاست. اما اضافه بر انواع طرح هایی که قبلاً بحث کردیم در نظریات سازمانی نمونه های دیگری از ادهوکراسی نیز مطرح شده است. این طرح ها عبارتند از:

1) گروه عملیاتی (گروه کاری تخصصی): گروه عملیاتی یک ساختار موقتی است که برای انجام یک وظیفه خاص، معین و پیچیده شکل گرفته و تعدادی از واحدها فرعی سازمانی در آن مشارکت دارند. این نوع طرح ساختاری می تواند به عنوان نوع کوچکی از ساختار ماتریسی موقت یا یک نوع ساختار موقتی ارگانیک در طرح ساختاری جانبی در نظر گرفته شود. اعضای این گروه کاری تا زمان تحق هدف خاص گروه باقی مانده سپس گروه منحل می شود. بعد از آن اعضا به گروه کاری جدیدی می پیوندند و یا به بخش دائمی خود در سازمان برگشته یا اینکه سازمان را ترک می کنند. موقعی که یک سازمان مواجه با وظیفه ای می شود که تحقق آن برای موفقیت سازمان از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و استانداردهای عملکرد و زمان کاری خاصی دارد که منحصر به فرد و نامعمول و مستلزم واحدهای کاری است که باید بهم وابستگی متقابل داشته باشند، تشکیل یک گروه عملیاتی برای این سازمان می تواند مطلوب باشد.

2) ساختار کمیته ای: زمانی که برای اتخاذ تصمیمی دامنه وسیعی از تجارب و سوابق کاری ضرورت داشته باشد و یا وقتی افرادی که از نتایج تصمیمی چه منفی و چه مثبت برخوردار می شوند، باید در اتخاذ آن سهیم باشند. یا موقعی که بار کاری به اندازه ای است که باید توزیع شود یا در خلال دوره انتقال مدیریت و هنگامی که یک فرد خاص برای رهبری سازمان وجود ندارد، ساختارهای کمیته ای می توانند فوق العاده اثربخش باشند. کمیته ها ممکن است موقت یا دائمی باشند. یک کمیته موقتی نوعاً همان گروه کاری است. از این رو کمیته دائمی نظیر گروه کاری که از متخصصین مختلف از واحدهای گوناگون بهره می گرفت و همچنین ساختار ماتریسی که ثبات و سازگاری را به همراه داشت، نیز از مهارت ها و متخصصین مختلف استفاده می کند.

3) ساختار گروه های آموزشی: یک شکل ساختاری ادهوکراسی متداول در دانشگاه ها، آزمایشگاه های تحقیقاتی و دیگر سازمان های حرفه ای شکل گروه های آموزشی است. ویژگی منحصر به فرد آن، دموکراسی کامل در اتخاذ همه تصمیمات مهم می باشد. این شکل ساختاری عکس طرح ساختاری گروه کاری یا کمیته ای بوده که از تصمیم گیری مشارکتی بهره می گیرند. چنین ساختاری عدم تمرکز را به بهترین وجه نشان می دهد.

ادهوکراسی به عنوان نوعی ساختار الحاقی در کنار بوروکراسی شکل گرفته است. وقتی بقاء سازمان مد نظر است و شرایط ایجاب می کند، سازمان های بوروکراتیک نسبت به تغییر سریعاً واکنش نشان می دهند، مدیریت به دو طریق این مهم را محقق می سازد. نخست اینکه به طور وسیعی از شکل بورکراسی حرفه ای استفاده می کند. در ثانی از طرح ساختاری جانبی نظیر گروه کاری برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری بهره می گیرد. هر دوی اینها به مدیریت اجازه می دهد تا قدرت کنترل خود را حفظ کند. برخی شکل های ادهوکراسی به نظر می رسد که مدیریت را ملزم به واگذاری بخشی از کنترل خود می کنند. می توان استدلال کرد که چنین طرح هایی قویاً به وسیله مدیریت محدود می شوند.

سازمان هایی که از ابتدا به صورت ادهوکراسی حیات خود را آغاز می کنند به مرور زمان به شکل بوروکراسی در می آیند یا از بین می روند.

تابع تولید:

تابع تولید تابعی است که رابطه بین مقدار عوامل تولید و مقدار محصول تولید شده را با فرض ثابت بودن سطح تکنولوژي نشان می دهد. برای استفاده از نمودار فرض می کنیم که عوامل تولید نیروی کار (L) و سرمایه (K) می باشد. اگر مقدار تولید کل را با TP نشان دهیم می توان نوشت:         

این تابع تولید، تابع تولید با دو نهاده یا عامل تولید متغیر است. اگر مثلاً K را ثابت فرض کنیم، می توان نوشت  که تابع تولید با یک نهاده متغیر است.

تولید کل، تولید نهایی و تولید متوسط:

تولید کل (TP) مقدار تولید به ازای هر سطح از عامل تولید است.

تولید متوسط (AP) عبارت است از تولید کل تقسیم بر عامل تولید.

تولید نهایی (MP) عبارت است از تغییر در تولید کل تقسیم بر تغییر در عامل تولید. تولید نهایی هر عامل تولید، تولید آخرین واحد آن عامل تولید است.

توجه: اگر از هر نقطه روی منحنی تولید کل، خطی به مبدأ مختصات وصل کنیم، شیب آن خط برابر با تولید متوسط در آن نقطه می شود.

اگر بر هر نقطه از منحنی تولید کل، خطی مماس نماییم، شیب خط مماس برابر با تولید نهایی در آن نقطه می شود.

از هنگامی که MP عامل متغیر شروع به کاهش می نماید، گفته می شود که قانون بازدهی نزولی شروع به عمل نموده است.

منحنی تولید کل شکل های متفاوتی خواهد داشت، بنابراین  و  نیز شکل های مخنلفی خواهند داشت، زیرا از تولید کل استخراج می گردند:

مراحل تولید:

بر اساس منحنی های MP و AP تولید را به سه مرحله تقسیم می کنند که در نمودار زیر نشان داده شده است. در مرحله اول  است و  صعودی است. در مرحله دوم  است و  و  هر دو نزولی ولی مثبت می باشند و در مرحله سوم  منفی می باشد.

بنگاه هیچ گاه در مرحله سوم تولید نمی کند، زیرا  منفی است یعنی حتی اگر نیروی کار مجانی باشد، بنگاه تا جایی استخدام می کند که  برابر با صفر یا تولید کل حداکثر گردد. اگر  منفی باشد یعنی استخدام نیروی کار، تولید کل را کاهش می دهد پس حتی در صورت مجانی بودن نیروی کار نیز نباید نیروی کار را استخدام نمود. در مرحله اول نیز چون  صعودی است بنگاه نباید تولید کند، بنابراین تولید در مرحله دوم تولید صورت می گیرد که به مرحله اقتصادی تولید نیز معروف می باشد.

کشش عوامل تولید:

کشش هر عامل تولید عبارت است از درصد تغییر در تولید کل، تقسیم بر درصد تغییر در آن عامل تولید.

به عنوان مثال کشش تولیدی نیروی کار عبارت است از درصد تغییرات تولید کل (%) تقسیم بر درصد تغییرات نیروی کار (%).

توجه: در توابع تولید  که به توابع تولید کاب – داگلاس معروف می باشند،  یعنی توان نیروی کار برابر با کشش نیروی کار و  یعنی توان سرمایه، کشش تولیدی سرمایه می باشد.

بازدهی نسبت به مقیاس تولید:

اگر همه عوامل تولید را λ برابر (λ عددی مثبت و مخالف یک است) کنیم و تولید بیشتر از λ برابر شود می گویند بازدهی نسبت به مقیاس صعودی (افزایشی، افزاینده) و اگر تولید کمتر از λ برابر شود می گویند بازدهی نسبت به مقیاس نزولی (کاهشی، کاهنده) و اگر تولید λ برابر شود بازدهی نسبت به مقیاس ثابت می باشد.

توجه: در حالت کلی می توان عوامل تولید را در λ ضرب کنیم و ببینیم تولید چه وضعیتی پیدا خواهد نمود:

پس در تابع تولید کاب – داگلاس اگر  باشد (جمع کشش عوامل تولید)، بازدهی نسبت به مقیاس ثابت ؛ اگر  باشد، صعودی ؛ و اگر  باشد، بازدهی نسبت به مقیاس نزولی خواهد بود. به  درجه همگنی یا ضریب تابع نیز گفته می شود.

تعریف منحنی بی تفاوتی تولید:

منحنی بی تفاوتی تولید، مکان هندسی ترکیبات مختلف عوامل تولید است که تولید یکسانی را ایجاد می نماید، این منحنی به منحنی تولید برابر، منحنی هم مقداری تولید، منحنی تولید یکسان و منحنی متساوی التولید تیز معروف است.

ویژگی های منحنی های بی تفاوتی تولید:

منحنی های بی تفاوتی تولید، همانند منحنی های بی تفاوتی مصرف چهار ویژگی دارند:

1) هر چه از مبدأ مختصات فاصله گیرند، تولید بالاتری را نشان می دهند.

2) شیب آنها منفی است.

3) یکدیگر را قطع نمی کنند.

4) نسبت به مبدأ مختصات محدب می باشند.

نرخ نهایی فنی (تکنیکی) جانشینی کار به جای سرمایه:

 برابر با نسبت تولید نهایی نیروی کار به تولید نهایی سرمایه می باشد.  معمولاً نزولی است، یعنی قدر مطلق شیب منحنی بی تفاوتی نزولی است، پس نتیجه می گیریم که منحنی بی تفاوتی تولید محدب است، زیرا منحنی محدب، منحنی ای است که قدر مطلق شیب آن در حال کاهش باشد.

حالت های منحنی های بی تفاوتی تولید:

تعریف خط هزینه یکسان:

خط هزینه یکسان، مکان هندسی ترکیبات مختلف L و K است که با صرف بودجه ای (هزینه ای) معین بنگاه می توان استخدام نماید.

معادله خط هزینه یکسان:               

انتقال خط هزینه یکسان:

انتقال خط هزینه یکسان که به مفهوم جابجایی موازی خط هزینه یکسان می باشد، به دو دلیل صورت می گیرد:

1) تغییر در TC یعنی پولی که می خواهیم هزینه نماییم: اگر TC افزایش یابد، خط هزینه یکسان به سمت راست و اگر کاهش یابد، خط هزینه یکسان به سمت چپ انتقال می یابد.

2) تغییر در قیمت عوامل تولید، یعنی W و r به یک نسبت: اگر W و r به یک نسبت کاهش یابند، خط هزینه یکسان به سمت راست و اگر افزایش یابند، خط هزینه یکسان به سمت چپ انتقال می یابد.

توجه: اگر همزمان W و r و TC دو برابر شوند، خط هزینه یکسان تغییری نمی کند.

چرخش خط هزینه یکسان:

چرخش خط هزینه یکسان هنگامی صورت می گیرد که قیمت یکی از عوامل تولید تغییر کند. اگر قیمت یکی از عوامل تولید کاهش یابد، خط هزینه یکسان به سمت راست (بیرون، بالا) چرخش و اگر افزایش یابد خط هزینه یکسان به سمت چپ (درون، پایین) چرخش می یابد.

حالت های خاص خط هزینه یکسان:

اگر نیروی کار مجانی باشد، خط هزینه یکسان موازی محور L و اگر سرمایه مجانی باشد، خط هزینه یکسان موازی محور K خواهد بود. اگر با افزایش استخدام نیروی کار دستمزد افزایش یابد، خط هزینه یکسان مقعر خواهد شد و اگر کاهش یابد، خط هزینه یکسان محدب خواهد شد.

تعادل تولید کننده و شرط آن:

تعادل تولید کننده به وضعیتی اطلاق می گردد که تولید کننده از هزینه کردن پول خود و استخدام عوامل تولید، حداکثر محصول را تولید نماید. هدف تولید کننده تولید بیشتر و بنابراین حرکت به سمت منحنی های بی تفاوتی بالاتر می باشد ولی از طرفی دیگر با محدودیت پولی که می خواهد هزینه کند روبرو است، به عبارت دیگر ترکیبات بالای خط هزینه یکسان را نمی تواند انتخاب نماید. بنابراین بهترین نقطه که باتوجه به محدودیت، تولید حداکثر می باشد، نقطه E می باشد. بنابراین شرط تعادل تولید کننده این است که منحنی بی تفاوتی تولید و خط هزینه یکسان با یکدیگر برابر باشد و در ضمن همه پول را نیز هزینه نماید.

تغییر در تعادل تولید کننده:

اگر TC یعنی پولی که بنگاه برای تولید می خواهد هزینه نماید، تغییر کند، خط هزینه یکسان تغییر می کند و نقطه تعادل نیز تغییر می کند. اگر نقاط تعادل حاصل از تغییر در TC را به یکدیگر وصل نماییم منحنی بدست آمده، مسیر توسعه (گسترش، بسط) نامیده می شود. بنابراین مسیر توسعه بنگاه، مکان هندسی نقاط تعادل تولید کننده است که با تغییر در TC ایجاد می شود. در همه نقاط روی منحنی مسیر توسعه تولید کننده در تعادل قرار دارد.

شکل مسیر توسعه به عادی و پست بودن عوامل تولید بستگی دارد. عامل تولید عادی، عامل تولیدی است که با تولید رابطه مستقیم داشته باشد، یعنی افزایش تولید یاعث افزایش استخدام آن عامل تولید و کاهش تولید، منجر به کاهش استخدام آن عامل تولید شود. عامل تولید پست، عامل تولیدی است که با تولید رابطه معکوس داشته باشد. اگر هر دو عامل تولید عادی مسیر توسعه شیب مثبت و اگر یکی از عوامل تولید پست باشد، مسیر توسعه شیب منفی پیدا خواهد نمود. اگر L مستقل از تولید باشد، مسیر توسعه موازی محور K و اگرK  مستقل از تولید باشد، مسیر توسعه موازی محور L خواهد شد.

توجه: اگر دو عامل تولید مکمل یکدیگر باشند، مسیر توسعه خطی است که از مبدأ مختصات می گذرد و اگر دو عامل تولید کاملاً جانشین یکیدگر باشند، مسیر توعه منطبق بر یکی از محورهای L و K خواهد گردید.

اثر کل، اثر تولیدی و اثر جانشینی:

با انطابق بحث حاضر با مصرف کننده می توان این مطلب را به روشنی درک نمود. به جای اثر درآمدی در اینجا اثر تولیدی (محصول) داریم که نشان دهنده تغییر در استخدام عامل تولید به دلیل تغییر در مقدار تولید می باشد.

کشش جانشینی عوامل تولید ():

کشش جانشینی عوامل تولید، درصد تغییرات در  تقسیم بر درصد تغییرات در  می باشد، با فرض اینکه تولیدات ثابت می باشد.

اگر دو عامل تولید مکمل یکدیگر باشند،  ؛ اگر دو عامل تولید کاملاً جانشین یکیدگر باشند،  ؛ در تابع کاب داگلاس  است.

بوروکراسی:

در تئوری سازمان کمتر اصطلاحی وجود دارد که مانند بوروکراسی در بین عموم به طور ضمنی معنا و مفهومی منفی را تداعی کند. چنین برداشتی منفی هر دو شکل بوروکراسی، یعنی بوروکراسی ماشینی و بوروکراسی حرفه ای را در بر می گیرد. بوروکراسی مترادف با عدم کارایی نیست. بوروکراسی صرفاً یک نوع ساختار سازمانی است. فی النفسه خوب یا بد نیست، در برخی موقعیت ها کارآمد نیست و در برخی دیگر موقعیت ها از کارایی بالایی برخوردار است.

بوروکراسی وبر:

نظریه کلاسیک در مورد بوروکراسی به وسیله جامعه شناس آلمانی یعنی ماکس وبر مطرح گردید. وی درصدد توصیف یک سازمان آرمانی برآمد. سازمانی که کاملاً عقلائی بوده و بتواند حداکثر کارایی را از عملیاتش حاصل نماید.

تعریف اولیه وبر از بوروکراسی:

ویژگی های ذیل فلسفه بوروکراسی یا سازمان آرمانی (ایده آل) وبر را شکل می دهند. ولی به خاطر داشته باشید که مدل بوروکراسی وبر به جای اینکه شرحی واقعی از اینکه سازمان ها چگونه ساختاربندی می شوند باشد، یک فرضیه بود.

1) تقسیم کار: شغل هر شخص باید به وظایف ساده، تکراری و مشخص تقسیم یا به عبارتی شکسته شود.

2) سلسله مراتب اختیار مشخص: یک ساختار رسمی چند سطحی همراه با سلسله مراتبی از پست ها و ادارات اطمینان می دهد که اداره ای در رده پایین، تحت سرپرستی یا کنترل مافوق قرار می گیرد.

3) رسمیت زیاد: تکیه بر قوانین و رویه های رسمی به منظور حصول اطمینان از یکنواختی و همشکلی در سازمان و همچنین تنظیم رفتار متصدیان مشاغل.

4) ماهیت غیرشخصی: به منظور اجتناب از درگیری یا شخصیت افراد، منافع و علائق اعضای سازمان، ضوابط به صورت یکسان و همشکل و به صورت غیرشخصی اعمال می شوند.

5) تصمیمات استخدامی بر اساس شایستگی: تصمیمات راجع به گزینش و ارتقاء بر اساس شایستگی های فنی، صلاحیت و عملکرد افراد اتخاذ می گردد.

6) مسیرهای شغلی برای کارکنان: از کارکنان انتظار می رود، درون سازمان خود مسیر شغلی خاصی را دنبال کنند. به ازای این تعهد نسبت به مسیر شغلی، کارکنان از مزایای اشتغال دائم بهره مند می شوند یعنی حتی اگر آنها از لحاظ جسمی و روحی تحلیل روند و مهارت های آنها کاربرد خود را از دست دهد، باز هم در سازمان باقی خواهند ماند.

7) تمایز بارز بین زندگی شخصی و سازمانی اعضا: برای جلوگیری از تداخل امور غیرشخصی و عقلایی سازمان که فعالیت های سازمان را هدایت می کند، با امور شخصی اعضا تدابیری اندیشیده شده که این دو کاملاً از هم جدا باشند.

این ویژگی ها نوع ایده آل یک سازمان عقلایی و کارآمد را از دیدگاه وبر تشریح می کند. اهداف صریح و روشن هستند. پست های سازمانی در یک سلسله مراتب هرمی، ترتیب یافته اند. با طی کردن هرم سازمانی به تناسب اختیارات فرد افزوده می شود. اختیار به جای اینکه در متصدیان پست متمرکز باشد، درون خود پست سازمانی نهفته است. گزینش افراد ب راساس شایستگی آنها صورت می گیرد نه بر اسا اینکه چه کسانی آنها را می شناسند، الزامات و ضروریات پست سازمانی است که تعیین می کند چه کسی و در چه پستی به کار گرفته خواهد شد و معیار ارتقاء عملکرد افراد است. تعهد نسبت به سازمان بالا بوده و تعارض منافع از طریق استخدام مادم العمر و جدایی نقش های برون شغلی افراد با نقش های درون شغلی که افراد برای به عهده گرفتن مسئولیت ایفا می کنند، از بین می رود. 

وبر سازمان نمونه و یا متوسط را تعریف و تشریح نمی کرد. او ویژگی هایی را تشریح می کند که بر اساس آن نوع ایده آل سازمان کار را می توان ایجاد کرد. مسائل سیاسی در کار نیست، درگیری های احساساتی با شخصیت افراد صورت نمی گیرد، در خصوص اهداف و همچنین شاخص های تعریف و تعیین اثربخشی تعارضی وجود ندارد. تصمیمات فقط بر اساس معیارهای عینی اتخاذ می گردند و خطوط اختیار کاملاً واضح و روشن می باشند.

ویژگی های مثبت بوروکراسی وبر:

بوروکراسی وبر ویژگی های مثبتی داراست که از مطلوبیت بالایی برخورداند. می توانیم به منظور حذف معیارهای نامناسب یا غلط در انتخاب کارکنان از برخی جنبه های بوروکراسی وبر بهره جوییم. برای حفاظت و حمایت کارکنان در برابر اختیار مطلق مدیران و تغییرات در مهارت ها و توانایی ها از جنبه کابردی آنها، می توانیم از دوره تصدی دائمی برای کارکنان استفاده نماییم، برای افزایش رفتار منصفانه و یکسان با کارکنان و ایجاد ثبات در طی زمان به تدوین قوانین و مقررات بپردازیم، برای حصول اطمینان از اینکه خطوط اختیار روشن و واضح وجود دارند، از سلسله مراتب عمودی بهره بگیریم. تا بر این اساس تصمیمات اتخاذ گردد و مسئولیت پذیری در قبال تصمیمات ابقاء گردد.

الگوی بوروکراسی وبر درصدد زدودن پارتی بازی از سازمان بود. همچنین درصدد بود که فرآیند گزینش افراد را از حالت ذهنی خارج نموده و به آن جنبه عینی ببخشد. به عبارت دیگر بوروکراسی با کاهش حمایت و بکارگیری اقربا و خویشاوندان و دیگر اشکال پارتی بازی به وسیله تصمیم گیرندگان و جایگزینی معیار صلاحیت شغلی به جای آن، گزینش یا انتخاب کارکنان را عینیت بخشید.

نقش وبر در بوروکراسی:

موضوع اصلی مدل بوروکراسی وبر استاندارد سازی است. در بوروکراسی ها رفتار افراد به وسیله ساختاری و فرآیندهای استاندارد شده، از قبیل تعیین می شود. مدل بوروکراسی وبر می تواند در قالب سه گروه از ویژگی ها تشریح شود: دسته ای از ویژگی ها به ساختار و کارکرد سازمان و دسته ای دیگر به روش ها و شیوه های پرداخت به ازای تلاش افراد و بخشی دیگر از ویژگی ها به حمایت هایی که  از اعضای سازمان صورت می گیرد، ارتباط پیدا می کنند.

مدل وبر سلسله مراتبی از ادارات مختلف درون سازمان ایجاد کرده و هر اداره را تحت نظر یک فرد مافوق قرار می دهد. هر کدام از این ادارات به وسیله تقسیم کار به صورت افقی تفکیک می شوند. این تقسیم کار واحدهای تخصصی را ایجاد می کند. حوزه ها وظیفه ای متناسب با شایستگی و صلاحیت اعضای واحد تعیین می کند و به منظور تحقق این وظایف مسئولیت ها واگذار می گردد، نهایتاً اختیار متناسب با این مسئولیت ها نیز تفویض می شود. علاوه بر موارد فوق قوانین مکتوب نیز بر عملکرد وظایف اعضا حاکم است. این ترکیب از وظایف و کارکردها سطح بالایی از واحدهای تخصصی، هماهنگی قوانین و نظارت اعضا از طریق استاندارد سازی را فراهم می سازد.

دومین دسته از ویژگی های مدل وبر به مسائل مربوط به نحوه پرداخت افراد مرتبط می شود. اعضای سازمان بر حسب رتبه سازمانی حقوق دریافت می کنند. ارتقاها بر اساس معیارهای عینی نظیر ارشدیت یا انجام وظایف محوله، صورت می گیرد. چون اعضا سازمان مالکین سازمان محسوب نمی شوند، لذا مهم است که بین امور و دارایی های شخصی افراد و سازمان تمایزی کاملاً واضح و روشن وجود داشته باشد. مضافاً این انتظار وجود داردکه تعهد نسبت به سازمان دائمی بوده و دارا بودن شغل در سازمان اصلی ترین اشتغال فرد باشد.

نهایتاً مدل وبر درصدد حمایت از حقوق فردی اعضا است. به دلیل وجود تعهد نسبت به مسیر شغلی، اعضا در برابر اقدامات مستبدانه مافوق ها حمایت می شوند، مسئولیت ها و میزان اختیار افراد مافوق کاملاً روشن بوده، همچنین کارکنان توانایی دارند در برابر تصمیمات متخذع مافوق ها که به نظر غیرمنصفانه می رسد و خارج از اختیار آنهاست تقاضای استیناف نمایند.

تبعات غیرکارکردی (مُخل) بوروکراسی:

بوروکراسی ها بیش از حد مورد انتقاد قرار گرفته اند. انتقادات وارده به بوروکراسی ها عبارتند از:

1) جابجایی هدف: بوروکراسی بیشتر به علت اینکه جابجایی هدف را موجب می شود، مورد انتقاد شدید واقع شده است (جابجایی اهداف سازمانی با اهداف شخصی یا اهداف واحدهای فرعی).

رابرت مرتون بعد از اینکه تصدیق می کند که قوانین بوروکراتیک و جنبه غیر شخصی بودن موجود در بوروکراسی ها، موجب میزان بالایی از اعتماد کاری می گردد و باعث تسهیل پیش بینی امور می شود، خاطر نشان می کند که همانندی یا به عبارتی همشکلی در امور زیان آور است، چون انعطاف پذیری را کاهش می دهد. قوانین و مقررات چنان مورد تأکید واقع می شوند که معنایی نمادین وسمبلیک به خود می گیرند. قوانینی که برای تسهیل در تحقق هدف وضع می شوند، خود بیش از هدف مورد تأکید قرار می گیرند، به نحوی که جابجایی هدف صورت می گیرد و از دست دادن اثربخشی سازمانی را موجب می شود.

همچنین فیلیپ سلزنیک بر این باور بودکه وسایل می توانند از طریق جابجایی اهداف جایگزین نتایج یا اهداف نهایی شوند. وی مطرح کرد که تخصص گرایی، واحدهای فرعی با اهدافی متفاوت ایجاد می کند. اهداف هر واحد فرعی نسبت به اهداف واحدهای دیگر در اولویت قرار می گیرند. تعارض اهداف بین واهدهای سازمان، تقدم پیدا کردن اهداف واحدهای فرعی بر اهداف سازمانی است.

آلوین گولدنر بیان داشت که قوانین و مقررات نه تنها رفتارهای غیرقابل قبول را، بلکه سطوح حداقل رفتارهای قابل قبول را نیز تعیین و تعریف می کنند. اگر اهداف سازمان نهادی نشده باشند و به صورت جزئی از عملکرد رفتاری کارکنان درنیامده باشند، تحمیل قوانین و مقررات برای تحقق آنها، بی علاقگی را در کارکنان به وجود می آورد. یعنی افراد سعی می کنند حداقل کاری را که از آنها انتظار می رود در حد رفع تکلیف انجام دهند. از این رو قوانین به صورت مجموعه ای در می آیند که به جای تعیین و تبیین رفتارهای غیرقابل قوبل، استانداردهای حداقل عملکرد را معین می سازند.

ویکتور تامسون ملاحظه کرد که بوروکراسی رسمیت خیلی زیاد را به وجود می آورد و این امر تزلزل در اختیار تصمیم گیرندگان را به همراه خواهد داشت. تامسون چنین پدیده ای را نوعی رفتار بیمارگونه ناشی از بوروکراسی نامید. تصمیم گیرندگان به خاطر حفظ خود در برابر اشتباهات، نوعی وابستگی یا اتکای به قوانین را در پیش می گیرند. به عبارتی قوانین و مقررات سپر بلایی می شوند که به مدد آن تصمیم گیرندگان خود را در برابر اشتباهات حفظ می کنند. اگر چه رسیمت زیاد، تصمیم گیری را تسهیل می کند، ولی خود وسیله ای می شود برای سرپوش نهادن بر خطاها (مرا سرزنش نکنید، من دقیقاً از قوانین تبعیت نمودم).  

2) کاربرد نامناسب قوانین و مقررات: موضوع دیگری که به طور تنگاتنگی با مسئله جابجایی هدف مرتبط می شود، اثر نامطلوب بکارگیری قوانین و مقررات رسمی به وسیله اعضا در موقعیت های نامناسب است، یعنی واکنش در برابر یک وضعیت غیرعادی به شیوه ای که با یک وضعیت عادی برخورد می شود، که این امر منتج به نتایج غیرکارکردی و مخل می شود.

مرتون مطرح کرد که بوروکراسی در طی زمان وابستگی شدیدی بین اعضا سازمان و قوانین ایجاد می کند که به تبع آن اعضا کورکورانه تصمیمات و اقدامات تکراری را که قبلاً اتخاذ کرده اند، بدون توجه به اینکه شرایط تغییر کرده، مکرراً به کار می گیرند. بدیهی است که چنین تصمیمات و اقداماتی مبتنی بر تجارب و آموزش های گذشته ممکن است تحت شرایطی مختلف کاملاً نامناسب باشند. بنابراین رسمیت بیش از حد بوروکراسی ها در خصوص واکنش نسبت به تغییر شرایط، مشکلاتی را موجب خواهد شد.

3) از خود بیگانگی کارکنان: هزینه عمده ای که بوروکراسی برای سازمان به همراه دارد، از خودبیگانگی کارکنان است. اعضای سازمان غیرشخصی بودن سازمان را به عنوان پدیده ای درک می کنند که بین آنان و کارشان فاصله می اندازد. آنان خود را به مثابه دندانه های یک چرخ بزرگ می یابند و در نتیجه تبلور احساس تعهد سازمان با مشکل مواجه می گردد. علاوه بر این تخصصی شدن خیلی زیاد فعالیت ها در سازمان، احساس بی هویتی را در فرد ایجاد می کند. به این صورت که فعالیت های تکراری به سادگی به وسیله افراد یاد گرفته شده و کارکنان احساس می کنند که به مثابه یک ابزار قابل تعویض اند و فاقد قدرت.

4) تمرکز قدرت: مسئله تمرکز قدرت در مدیران ارشد اجرایی بوروکراسی ها از جانب برخی صاحبنظران به باد انتقاد گرفته شده است. اگر چه این انتقاد جنبه ذهنی دارد (متکی به این است که فردی تمرکز قدرت را مطلوب بداند یا نامطلوب) ولی بدون شک چنین انتقادی از طرف جامعه شناسان که تمایل به توازن قدرت در سازمان دارند و می خواهند جنبه انسانی سازمان بیشتر مد نظر قرار گیرد، مطرح می شود. با این حال اینکه بوروکراسی قدرت زیادی را در دست معدود افرادی متمرکز می سازد خود واقعیتی است که قابل مشاهده است.

5) سرخوردگی ارباب رجوع بوروکراسی: آخرین پیامد منفی به افرادی که خارج از سازمان بوده و می بایست با بوروکراسی سازمانی در ارتباط باشند، مرتبط می گردد. با وجود اینکه ممکن است بوروکراسی ها در برخی اعضا از خودبیگانگی ایجاد کنند، ولی حق الزحمه دریافتی به مثابه مرحمی است که آلام آنها را تسکین می دهد، اما ارباب رجوع و مشتریان بوروکراسی ها باید بدون دریافت حق الزحمه ای پدیده هیولای غیرشخصی بودن را مدت زیادی تحمل کنند.

فرارسیدن مرگ بوروکراسی:

یکی از مشهورترین مباحث ارائه شده بر علیه بوروکراسی ماشینی به وسیله روانشناس اجتماعی وارن بنیس مطرح گردیده است. خلاصه ای از بحث وی در خصوص عدم کاربرد بوروکراسی در عصر حاصر به شرح ذیل می باشد: «هر عصری نوعی شکل ساختار سازمانی متناسب با نیازهای خود ایجاد می کند و یکی از این اشکال ساختاری که در اواخر قرن 19 و اوائل نیمه اول قرن 20 ارائه گردید نوعی ساختار سازمانی بود که جامعه شناسان آن را تحت عنوان بوروکراسی می شناختند و مدیران مؤسسات تجاری آن را به عنوان بوروکراسی بد سرشت قلمداد می کردند». مدل بوروکراتیک نوعی واکنش بر ضد انقیاد کارکنان، پارتی بازی و بی رحمی نسبت به آنها و همچنین بکارگیری قضاوت های ذهنی نسبت به عملکرد کارکنان از جانب مدیران بود، قضاوت هایی که در در اوائل انقلاب صنعتی بسیار متداول بود. از این رو بوروکراسی بر اساس نیاز سازمان ها به نظم در امور، و صراحت و دقت و برآوردن خواسته های کارگران به نحوی منصفانه پدیدار گردید. چنین شکل ساختاری به طور ایده آل متناسب با ارزش ها و خواسته های عصر ویکتوریا بود. شرایط حاکم بر دنیای معاصر با چنین ارزش ها و خواسته ایی در تعارض و تناقض است. حداقل عوامل چهارگانه ذیل تهدیداتی مستقیم علیه بوروکراسی محسوب می شوند:

تغییر سریع و غیر متنظره ؛ رشد در اندازه ؛ افزایش تنوع ؛ تغییر در رفتار مدیریتی.

به طور خلاصه بنیس پی برد که ساختار بوروکراتیک برای رفع نیازهای سازمان های امروزی جنبه بسیار ماشینی دارد. وی اظهار داشت که چنین ساختاری اکنون منسوخ شده، زیرا ساختار فوق الذکر برای محیط های ایستا و باثبات طراحی شده، در حالیکه نیازهای دنیای معاصر ساختاری را می طلبد که به طور مؤثر به تغییرات واکنش نشان دهد.

اغراق در خصوص مرگ بوروکراسی:

رابرت میوالد دیدگاهی مخالف با دیدگاه بنیس ارائه نموده است. بحث اصلی او این است که بوروکراسی می تواند خود را با محیط های در حال تغییر و پویا منطبق سازد. میوالد بیان می دارد که بنیس با توصیف شرایطی که بوروکراسی را از بین می برد به صورت تخیلی عمل کرده است. یقیناً سازمان ها در حال تغییرند ولی چنین تغییراتی بوروکراسی را منسوخ نمی کند. بیانات بنیس دلالت بر این دارد که نیروهای ایجاد کننده بوروکراسی هیچ وقت قوی نبوده اند در صورتی که چنین نیست. میوالد اظهار می دارد که دیدگاه ما قویاً متأثر از ویژگی هایی است که ماکس وبر در خصوص بوروکراسی تعیین و تعریف کرده است. وبر هرگز مدعی نبود که بوروکراسی نوع آرمانی و یک نوع شکل ساختاری جهان شمول و ابدی است، بلکه قصد و نیت وی این بود که امور افراد را بیشتر تابع محاسبات عقلائی گرداند. حداکثر تأثیر بوروکراسی وبر این بود که نوع ماشینی آن کارآمدترین روش برای عقلائی کردن حیات سازمانی محسوب گردید. این نوع ساختار به همه ساختارهای اجتماعی اجازه می دهد که تصمیم گیری صحیح را به صورت علمی حداکثر سازند.

بوروکراسی از بین نرفته است. عناصر خاصی از مدل وبر با زمان متناسب نیست و باید تغییر داده شود. اما باید دلیل عقلائی برای تغییر شرایط وجود داشته باشد. موضوع تغییر شرایط در زمان حال به عنوان یک عاملی است که به علت آن بوروکراسی باگذشت زمان تغییر کرده است. بوروکراسی چگونه تغییر کرده است؟ بسیار واضح است که بوروکراسی باید راهکاری برای سازمان هایی که در آنها اختیار مبتنی بر دانش وجود دارد ارائه نماید. بوروکراسی حرفه ای نمونه واضح و روشنی از چنین تغییر و تحولی است. نظم منطقی در سازمان به جای اینکه از طریق قوانین و مقررات محقق شود، از طریق حرفه گرایی کارکنان، خود نهادی می شود. اختیار از بالا جای خود را به خودگردانی می دهد. البته این نتیجه نهایی بوروکراسی نیست.

شما نمی توانید این موضوع بدیهی را نادیده انگارید: بوروکراسی در همه جا وجود دارد!

کارآمدی بوروکراسی ؛ اندازه بزرگ سازمان ها ؛ انتخاب طبیعی (مدل رابطه محیط جمعیت) بوروکراسی را مرجح می سازد ؛ ارزش های اجتماعی تغییر نمی کنند ؛ در تغییر و تحولات محیطی اغراق شده است ؛ بوروکراسی حرفه ای ظهور پیدا کرده است ؛ بوروکراسی کنترل را حفظ می کند.

تعریف مطلوبیت:

مطلوبیت احساس خشنودی و یا رضایت خاطری است که از مصرف کالاها و خدمات بدست می آوریم. هر چند مطلوبیت قابل اندازه گیری نمی باشد ولی برای درک چند مفهوم فرض می کنیم که مطلوبیت قابل اندازه گیری است.

مطلوبیت کل، مطلوبیت نهایی و رابطه آنها با یکدیگر:

مطلوبیت کل (Tu) مطلوبیتی است که از مصرف کالا یا خدمتی بدست می آوریم.

مطلوبیت نهایی (Mu) مطلوبیتی است که آخرین واحد کالا ایجاد می کند و به مطلوبیت کل اضافه می شود.

()

توجه: اگر بر هر نقطه روی منحنی Tu خطی مماس نماییم شیب خط مماس برابر با Mu در آن نقطه می شود.

منحنی Tu شکل های متفاوتی می تواند داشته باشد.

هنگامی که Tu به حداکثر خود رسید و یا به عبارت دیگر Mu برابر صفر شده است، نقطه اشباع مصرف کننده نام دارد.

تعریف منحنی بی تفاوتی:

منحنی بی تفاوتی مکان هندسی ترکیبات مختلف کالاها است که مطلوبیت یکسانی را برای شخص ایجاد می کند، بنابراین شخص در انتخاب آن نقاط بی تفاوت است.

ویژگی های منحنی بی تفاوتی:

منحنی های بی تفاوتی چهار ویژگی دارند:

1) هر چه از مبدأ مختصات دور تر شوند، مطلوبیت بالاتری را نشان می دهند.

2) منحنی بی تفاوتی شیب منفی دارند، از آنجا که مطلوبیت کل روی یک منحنی بی تفاوتی ثابت است اگر از کالای Y کمتر مصرف کنیم، مطلوبیت کل کاهش می یابد، بنابراین باید از کالای X بیشتر مصرف کنیم تا مطلوبیت کل افزایش یابد و در نتیجه مطلوبیت کل ثابت بماند.

3) منحنی های بی تفاوتی یکدیگر را قطع نمی کنند. اگر منحنی های بی تفاوتی فردی یکدیگر را قطع کنند، به این معنی است که در رفتار فرد سازگاری وجود ندارد.

4) منحنی های بی تفاوتی نسبت به مبدأ مختصات محدب می باشند. علت محدب بودن منحنی بی تفاوتی به دلیل نزولی بودن MRS می باشد.

نرخ نهایی جانشینی X به جای Y ():

  نشان می دهد که برای بدست آوردن یک واحد از کالای X ، چند واحد از کالای Y را حاضر هستیم از دست بدهیم تا در عین حال مطلوبیت کل نیز ثابت بماند.  معمولاً نزولی است، یعنی قدر مطلق شیب منحنی بی تفاوتی نزولی  است. پس نتیجه گرفته می شود که منحنی بی تفاوتی نسبت به مبدأ مختصات محدب است.                                     

حالت های خاص منحنی بی تفاوتی:

منحنی های بی تفاوتی شکل های مختلفی می توانند داشته باشند که عبارتند از:

تعریف خط بودجه:

خط بودجه مکان هندسی ترکیبات مختلف کالاها است که با بودجه ای معین می توانیم خریداری کنیم.

همه نقاط بالای خط بودجه قابل دسترسی نمی باشد ولی همه نقاط روی خط بودجه و پایین خط بودجه قابل دسترسی می باشد. البته اگر نقاط روی خط بودجه راانتخاب کنیم، همه بودجه ما خرج شده است ولی در نقاط پایین خط بودجه همه بودجه خرج نشده است.

معادله خط بودجه:         

انتقال خط بودجه:

انتقال خط بودجه یعنی اینکه خط بودجه به شکل موازی به سمت راست یا چپ تغییر مکان دهد. انتقال خط بودجه به دو دلیل صورت می گیرد:

1) تغییر درآمد یا بودجه (I): اگر درآمد افزایش یابد، خط بودجه به سمت راست و اگر کاهش یابد، خط بودجه به سمت چپ انتقال می یابد.

2) تغییر در قیمت کالا به یک نسبت: اگر قیمت کالاها به یک نسبت کاهش یابد، خط بودجه به سمت راست و اگر به یک نسبت افزایش یابد، خط بودجه به سمت چپ انتقال پیدا می کند.

چرخش خط بودجه:

چرخش خط بودجه به مفهوم این است که شیب خط بودجه () تغییر کند. اگر قیمت یکی از کالاها کاهش یابد، خط بودجه به سمت راست (بالا و بیرون) و اگر افزایش یابد، خط بودجه به سمت چپ (داخل و درون)  چرخش پیدا می کند.

حالت های خاص خط بودجه:

اگر کالای X مجانی باشد، خط بودجه موازی محور X و اگر کالای Y مجانی باشد، خط بودجه موازی محور Y و اگر با افزایش خرید کالای X قیمت کالای X کاهش یابد خط بودجه محدب خواهد شد، یعنی قدر مطلق شیب آن کاهش می یابد.

شرط تعادل مصرف کننده:

تعادل مصرف کننده هنگامی برقرار می شود که منحنی بی تفاوتی و خط بودجه با یکدیگر مماس گردند. به عبارت دیگر شیب منحنی بی تفاوتی و خط بودجه برابر شوند. در شکل زیر نقطه E نقطه تعادل است. خط بودجه محدودیتی است که مصرف کننده با آن روبرو است، یعنی ترکیبات بالای خط را نمی تواند انتخاب کند و در عین حال هدف مصرف کننده این است که به منحنی بی تفاوتی بالاتر برسد زیرا مطلوبیت بالاتری را دارا می باشد. بنابراین بهترین نقطه، نقطه E می باشد.

علل تغییر در تعادل مصرف کننده:

تعادل مصرف کننده به دو دلیل تغییر پیدا می کند: 1) تغییر در درآمد  ؛ 2) تغییر در قیمت یکی از کالاها.

اثر تغییر در درآمد مصرف کننده بر تعادل مصرف کننده:

اگر بودجه یا درآمد مصرف کننده که می خواهد صرف دو کالای X و Y نماید، افزایش یابد، خط بودجه تغییر می کند. با تغییر خط بودجه تعادل مصرف کننده و بنابراین مصرف دو کالای X و Y تغییر می کند. بنابراین به ازای هر مقدار درآمد، یک نقطه تعادل داریم که اگر نقاط تعادل مختلف را که به دلیل تغییر در درآمد مصرف کننده ایجاد شده است به یکدیگر وصل کنیم، منحنی درآمد –  مصرف (ICC) بدست می آید.

شکل منحنی درآمد مصرف:

به طور کلی می توان گفت که شکل ICC به عادی یا پست بودن کالاها بستگی دارد.

اگر  هر دو کالا عادی باشند؛   ICC صعودی خواهد بود.

اگر یکی از کالاهای پست باشد؛  ICC نزولی خواهد بود.

اگر X مستقل از درآمد باشد؛   ICC موازی محور Y خواهد بود.

اگر Y مستقل از درآمد باشد؛   ICC  موازی محور X خواهد بود.

استخراج منحنی انگل از I.C.C :

منحنی انگل از ICC بدست می آید، بنابراین شکل منحنی انگل به شکل ICC بستگی دارد. همه نقاط روی ICC و انگل نقاط تعادل مصرف کننده است و شرط تعادل مصرف کننده در آنها صادق است.

اگر دو کالا مکمل باشند ICC خطی است که از مبدأ مختصات می گذرد و شیب مثبت دارد به عبارت دیگر هر دو کالا عادی می باشند.

اگر دو کالا کاملاً جانشین یکدیگر باشند ICC بر یکی از محورهای X و یا Y منطبق خواهد شد و یکی از کالاها عادی و دیگری مستقل از درآمد خواهد شد.

اثر تغییر در قیمت یکی از کالاها بر تعادل مصرف کننده:

اگر قیمت یکی از کالاها تغییر کند، خط بودجه چرخش پیدا کرده و نقطه تعادل نیز تغییر می کند. یعنی به ازای هر قیمتی یک نقطه تعادل داریم. اگر نقطه تعادل را به هم وصل نماییم، منحنی قیمت – مصرف یا PCC بدست می آید که نقاط مختلف تعادل مصرف کننده را به ازای قیمت های مختلف نشان می دهد.

شکل منحنی قیمت – مصرف:

منحنی قیمت –  مصرف شکل های مختلفی ممکن است بخود بگیرد، یعنی نزولی، صعودی، افقی، عمودی و یا ترکیبی از این اشکال، شکل PCC به کشش قیمتی کالا بسیتگی دارد. اگر X روی محور افقی و قیمت کالای X تغییر کند، نتایج زیر را می توانیم بگیریم:

اگر PCC نزولی باشد کالای X با کشش است.

اگر PCC صعودی باشد کالای X بی کشش است.

اگر  PCC افقی باشد کالای X  کشش واحد دارد.

اگر PCC عمودی باشد، کالای X کشش صفر دارد.

استخراج منحنی تقاضا از P.C.C :

منحنی تقاضا از PCC بدست می آید. بنابراین شکل منحنی تقاضا به شکل منحنی PCC بستگی دارد و همه نقاط روی تقاضا، نقطه تعادل مصرف کننده می باشد. اگر PCC عمودی باشد، تقاضا نیز عمودی است. اگر PCC افقی باشد منحنی تقاضا هذلولی قائم می شود زیرا کشش آن یک است. اگر تقاضا خطی باشد که محور X و   قطع می کند، PCC آن ابتدا نزولی و سپس صعودی است. زیرا منحنی تقاضای خطی ابتدا با کشش سپس با کاهش قیمت، بی کشش می شود.

اثر کل، جانشینی و درآمدی:

اگر قیمت کالای X کاهش یابد دو اثر خواهد داشت یکی اینکه  کاهش می یابد، یعنی کالای X در مقایسه با کالای Y ارزان تر می شود و این مسئله باعث می شود که کالای X بیشتر تقاضا شود به این اثر، اثر جانشینی (SE) می گویند. اثر جانشینی همیشه منفی است یعنی تقاضای X و  رابطه ای معکوس با یکدیگر دارند. اثر دیگر این است که  یا درآمد حقیق افزایش می یابد، یعنی کاهش قیمت کالای X درست شبیه این است که درآمد اسمی مصرف کننده افزایش یافته است. اگر درآمد مصرف کننده افزایش یابد مصرف کالای X ممکن است افزایش، کاهش و یا ثابت بماند که بستگی به عادی، پست و یا مستقل بودن کالا دارد. تغییر در مصرف به دلیل تغییر در درآمد اثر درآمدی (IE) نام دارد. بنابراین می توان گفت که اثر درآمدی می تواند مثبت، منفی و یا صفر باشد. اثر کل (TE) جمع اثر جانشینی و درآمدی کالا می باشد.

الف) اگر کالا عادی باشد، اثر جانشینی و درآمدی در یک جهت بر مصرف کالای X اثر می گذارند، به عبارت دیگر یکدیگر را تقویت می کنند و هماهنگ عمل می کنند. شیب منحنی تقاضای عادی حتماً منفی است.

ب) اگر کالا پست باشد اثر جانشینی و درآمدی خلاف جهت یکدیگر عمل می کنند. به عنوان مثال در صورت کاهش قیمت کالای X اثر جانشینی باعث افزایش مصرف X ولی اثر درآمدی باعث کاهش مصرف X می شود در نتیجه اثر کل نامشخص است، یعنی به جمع این دو بستگی دارد که سه حالت ممکن است پدید آید:

1) اگر کالا پست باشد و اثر جانشینی بر اثر درآمدی غلبه کند، کاهش  باعث افزایش مقدار تقاضا می شود، یعنی قانون تقاضا نقض نمی شود و هر چند که کالا پست است ولی منحنی تقاضای آن شیب منفی خواهد داشت.

2) اگر اثر درآمدی بر اثر جانشینی غلبه کند، قانون تقاضا نقض می شود به عبارت دیگر منحنی تقاضا، شیب مثبت پیدا خواهد نمود. به چنین کالایی، کالای گیفن گفته می شود. بنابراین کالای گیفن کالای پستی است که اثر درآمدی اش بر اثر جانشینی آن غلبه می کند. کالای گیفن کالایی پست است ولی هر کالای پستی لزوماً گیفن نمی باشد. (تنها موردی که تقاضا شیب مثبت پیدا خواهد نمود کالای گیفن است)

3) اگر اثر جانشینی و درآمدی یکدیگر را خنثی نمایند مقدار تقاضای X تغییر پیدا نمی کند و تقاضا عمودی خواهد شد یعنی کشش قیمتی آن نیز صفر خواهد شد.

توجه: منحنی تقاضای کالای پست می تواند شیب منفی، شیب مثبت، و یا عمودی باشد ولی منحنی تقاضای کالای عادی حتماً شیب منفی خواهد داشت.

انواع ساختارهای سازمانی:

سازمان ها از جهتی شبیه اثرات انگشتانندو هر سازمانی ساختار منحصر به فرد خود را داراست. با وجود این هیچ ساختاری نمی توان یافت که به طور کامل منحصر به فرد باشد. اگر به سازمان های فعلی موجود نگاهی بیندازیم به وضوح می بینیم که اکثر این سازمان ها عناصر مشترکی دارند.

عناصر مشترک در سازمان ها:

اگر چه یک چارچوب مورد توافق جهانشمول برای طبقه بندی سازمانها وجود ندارد، اما کار جدید هنری مینتزبرگ را می توان یک چارچوب نردیک به این طبقه بندی مناسب دانست. مینتزبرگ معتقد است که در هر سازمانی پنج بخش اصلی وجود دارد که عبارتند از:

1) بدنه اصلی عملیات: کارکنانی که در ارتباط با تولید محصولات و یا ارائه خدمات مؤسسه کارهای اصلی را انجام می دهند.

2) بخش عالی سازمان: مدیران عالی سازمان، کسانی که مسئولیت کلی سازمان را به عهده دارند.

3) بخش میانی: مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می دهند.

4) متخصصین فن (فن سالاران): تحلیلگران، کسانی که مسئولیت اجرای شکل های خاص استانداردسازی به عهده دارند.

5) بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می کنند، کسانی که خدمات پیشتبانی غیرمستقیم به سازمان ارائه می دهند.

هر یک از این بخش های می توانند سازمان را تحت سلطه خود درآورند. علاوه بر این، بسته به اینکه کدام بخش سازمان را تحت کنترل خود درآورده، چارچوب ساختاری مشخصی مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین مطابق با گفته های مینتزبرگ پنج نوع طرح ساختاری جداگانه وجود دارند که هر کدام از آنها به یکی از بخش های پنجگانه غالب بر بخش های دیگر مرتبط می باشند. اگر کنترل سازمان در دست هسته عملیاتی قرار گیرد تصمیمات به صورت عدم تمرکز اتخاذ می شود. این امر بوروکراسی حرفه ای را به وجود می آورد. اگر مدیریت عالی حاکم بر سازمان شود کنترل متمرکز بوده و ساختار ساده بوجود می آید. اگر مدیران میانی کنترل را به دست گیرند سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خودگردان می شود و ساختار شکل بخشی به خود می گیرد. اگر تحلیلگران و متخصصین فنی غالب شوند، کنترل از طریق استاندارد سازی اعمال می شود و ساختار حاصله بوروکراسی ماشینی خواهد بود. نهایتاً در مواردی که نیروهای ستادی و پشتیبانی حاکم بر سازمان گردند، کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دو سویه اعمال می گیردد و در نتیجه ادهوکراسی ظهور پیدا می کند.

ساختار ساده:

در خصوص ساختار ساده گفته می شود که چنین ساختاری به وسیله ویژگی هایی که در آن نیست، نه ویژگی هایی که داراست شناخته می شود. ساختار ساده دقیق طراحی نشده است، از پیچیدگی کمی برخوردار است و اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکز می باشد. ساختار ساده مناسب حال سازمان های تخت بوده، که یک هسته عملیاتی ارگانیک داشته و تقریباً همه افراد، گزارش کار خود را به یک مدیر عالی سازمان که قدرت تصمیم گیری در او متمرکز گردیده، ارائه می دهند.

نقاط قوت و ضعف ساختار ساده:

نقطه قوت ساختار ساده در سادگی آن نهفته است. ساختار ساده سریعاً شکل می گیرد و منعطف شوده و برای حفظ آن هزینه ای لازم نیست. لایه های زائد در آن وجود ندارند. مسئولیت های افراد مشخص است. چون اعضای سازمان قادرند به راحتی از رسالت سازمان آگاهی حاصل کنند و همچنین می توان به راحتی دیدکه چگونه فعالیت تک تک افراد در تحقق اهداف سازمان نقش دارند، لذا میزان ابهام در هدف در چنین ساختاری حداقل است.

ضعف عدم ساختار ساده این است که قابلیت کاربردی محدودی دارد. وقتی که اندازه سازمان افزایش می یابد، عدم کفایت این ساختار ثابت می شود. مضافاً اینکه قدرت در دست یک نفر متمرکز است. در چنین ساختاری به ندرت اتفاق می افتد که قدرت مخالف و همتراز با قدرت مدیر اجرایی ارشد ظهور پیدا کند. از این رو ساختار ساده زمینه سوء استفاده از قدرت را به وسیله شخصی که قدرت در او متمرکز است، فراهم می کند. البته ساختار ساده به عنوان ساختاری که بیشترین ریسک را دارا بوده و حول محور خواسته های یک فرد خاص دور می زند توصیف و تشریح می شود.

چه موقع باید آن را به کار گیرید؟

اگر سازمان کوچک بوده (تعداد کارکنان کم باشد) و یا در مرحله شکل گیری است (سازمان تازه تأسیس باشد) و یا محیط ساده و پویا می باشد و یا سازمان مواجه با تهدیدات محیطی و یا نوعی بحران است و یا اینکه مدیر ارشد، مالیکت سازمان را به عهده دارد و یا مدیر ارشد اجرایی سازمان خواهان تمرکز قدرت در دست خود است و یا از قدرت ناشی از اعتماد زیردستان برخوردار است.

نمونه کلاسیک ساختار ساده، مؤسسه یا سازمان کارآفرین است.

بوروکراسی ماشینی:

استاندارد سازی، مفهومی کلیدی است که همه بوروکراسی های ماشینی بر آن تأکید دارند. در بوروکراسی ماشینی وظایف عملیاتی بسیار تکراری بوده، قوانین و مقررات بسیار رسمی است، وظایف سازمانی در بخش های وظیفه ای گروه بندی شده اند، اختیار متمرکز می باشد. تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کند و نوعی ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز بسیار واضح بین فعالیت های صفی و ستادی حاکم است. قوانین و مقررات بر کل ساختار حاکمیت دارند. بخش کلیدی این طرح متخصصین فنی هستند زیرا در چنین ساختاری تحلیلگران ستادی یعنی مهندسین و متخصصان زمان سنجی و حرکت سنجی، طراحان شرح شغل، برنامه ریزان، بودجه نویسان، حسابداران، حسابرسان و تحلیلگران سیستم ها و روش ها جای دارند.

نقاط ضعف و قوت:

نخستین نقطه قوت بوروکراسی ماشینی در توانایی آن در انجام فعالیت های استاندارد شده به روشی بسیار کارآمد نهفته است. در کنار هم قرار دادن متخصصان مشابه، موجب پدیده صرفه جویی ناشی از مقیاس شده و دوباره کاری پرسنل و تجهیزات را حداقل نموده و میزان رضامندی و آسودگی کارکنانی را که فرصت حضور در گروه های همزبان و هم حرفه خود را یافته اند بالا می برد. علاوه بر این اگر مدیران میانی و رده های پایین نیز از توانایی و فراست کمی هم برخوردار باشند چنین ساختاری قابل اجراست. فراگیر بودن قوانین و مقررات جایگزین هر گونه آزادی عمل مدیران می شود. عملیات استاندارد بوده و از رسمیت بالایی برخوردارند که در نتیجه تصمیم گیری به صورت متمرکز را موجب می شوند. از این رو نیاز کمی به استفاده از تصمیم گیرندگان با تجربه و نوآور در رده های پایین تر مدیران ارشد احساس می گردد. بوروکراسی ماشینی فقط مادامی که کارکنان با مسائلی مواجه اند که قبلاً آنها را تجربه کرده اند و همچنین وقتی برای تصمیمات برنامه ریزی شده، قوانینی از قبل مقرر شده است، کارآمد می باشد.

یکی از نقاط ضعف عمده بوروکراسی ماشینی این واقعیت را خاطر نشان می کند که تخصص گرایی، تعارض بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می کند. اهداف واحد وظیفه ای، اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار می دهند. یکی دیگر از نقاط عمده ضعف بوروکراسی ماشینی این است که چون در این ساختار افراد زیادی باید در یک واحد و یا یک بخش با هم کار کنند، بایستی بیش از حد به قوانین تجه شود. موقعی که مواردی پیش می آید که دقیقاً با قوانین تناسب ندارند، هیچ گونه مجالی برای تغییر و اصلاح وجود ندارد.

 چه موقع می بایست آن را به کار گیرید؟

بوروکراسی ماشینی موقعی کارآمد است که اندازه سازمان بزرگ بوده، محیط ساده و با ثبات باشد، فناوری مورد استفاده کارهایی تکراری را در بر دارد که می توانند استاندارد شوند. بوروکراسی ماشینی در چه سازمان هایی وجود دارد؟ در شرکت های دارای تولید انبوه نظیر: اتومبیل سازی و فولاد؛ سازمان های خدماتی که فعالیت های تکراری و ساده انجام می  دهند از قبیل: زندان ها، شرکت های بیمه، شرکت های تلفن؛ مؤسسات دولتی که کارهای عادی انجام می دهند نظیر: اداره پست، اداره وصول مالیات؛ سازمان هایی که نیازهای ایمنی خاص را برآورد می کنند از قبیل: شرکت های هواپیمایی و ادارات آتش نشانی. همه این سازمان ها فعالیت های یکنواخت و استاندارد شده در سطح بالا را انجام می دهند.

بوروکراسی حرفه ای:

بوروکراسی حرفه ای بدین دلیل مطرح شده که به سازمان ها این امکان را دهد تا متخصصین آزموده را برای انجام فعالیت ها در هسته عملیاتی به کار گیرند و در عین حال به کارایی های لازم ناشی از استاندارد کردن فعالیت های خود نیز نائل شوند. این طرح ساختاری ترکیبی از استاندارد سازی با پدیده عدم تمرکز است. افزایش چشمگیر و فوق العاده دانش بشری موجب شده که یک طبقه کلی از سازمان هایی به وجود آیند که برای تولید کالا و ارائه خدمات فقط افراد متخصص و حرفه ای را می طلبند. این امر باعث گردیده که نیاز به نوعی طرح سازمانی احساس شود که به جای تخصص گرایی وظیفه ای به تخصص گرایی اجتماعی متکی است، یعنی تخصص گرایی بر مبنای مالکیت مهارت های فردی است نه بر تقسیم کار.

در این ساختار قدرت در هسته عملیاتی متمرکز است زیرا مهارت های مهم مورد نیاز سازمان در اختیار آنها بوده و همچنین در بکارگیری مهارت های خود استقلال دارند (این امر از طریق پدیده عدم تمرکز محقق می شود). تنها بخشی از بوروکراسی حرفه ای که دارای قوانین و مقررات رسمی بوده، ستاد پشتیبانی است، اما فعالیت های آن بر ارائه خدمات به هسته عملیاتی متمرکز است.

نقاط ضعف و قوت:

نقطه قوت بوروکراسی حرفه ای این است که می تواند وظایف تخصصی را با همان کارایی نسبی شبیه بوروکراسی ماشینی انجام دهد.

نقطه ضعف بوروکراسی حرفه ای همان نقطه ضعفی است که بوروکراسی ماشینی داراست. نخست اینکه در این ساختار گرایش به ایجاد تعارض بین واحدهای فرعی سازمان وجود دارد. هر کدام از بخش های حرفه ای هدف های واحد خود را دنبال کرده و در اکثر اوقات هدف های خود را از هدف های بخش ها، واحدها و سایر دوائر سازمان و حتی خود سازمان به عنوان یک کل، برتر می دانند. ثانیاً در بوروکراسی حرفه ای متخصصین همانند همکاران خود در بوروکراسی ماشینی ر اتخاذ تصمیمات خود تابع قوانین هستند. تنها تفاوت این است که در بوروکراسی حرفه ای، این قوانین به وسیله خود متخصصین تدوین می شوند. در این نوع ساختار، کارکنان در دوره های آموزشی استانداردهای حرفه ای و اصول اخلاقی سازمان را می آموزند.

چه موقع می بایست آن را کار گیرید؟

بوروکراسی حرفه ای در مواردی که سازمان بزرگ بوده، محیط پیچیده و با ثبات است و نوعی فناوری تکراری نهادی شده از طریق حرفه گرایی وجود دارد، بیشترین کارایی را داراست. هسته عملیاتی به وسیله افراد حرفه ای ماهر، کسانی که یادگیری در وجود آنها نهاده شده اما با این وجود دستورالعمل های روشنی نیز رعایت می کنند، تصدی خواهد شد.

افزایش چشمگیر و فوق العاده دانش، باعث شده که بوروکراسی حرفه ای در دهه 1980 یک طرح ساختاری متداول گردد. به موازات استخدام بیشتر و بیشتر متخصصان به وسیله سازمان ها، آنها مجبور شده اند که نوعی ساختار دیگر، جایگزین بوروکراسی ماشینی کنند. بوروکراسی حرفه ای با در پیش گرفتن رویه عدم تمرکز در تصمیم گیری مزایای دیگر شکل ماشینی را حفظ کرده و چنین ساختاری را ایجاد می کند. از دیدگاه قدرت – کنترل بوروکراسی حرفه ای نسبت به بوروکراسی ماشینی در رده پایین تری قرار دارد.

ساختار بخشی (شعبه ای):

قدرت در ساختار بخشی در دست مدیریت میانی قرار دارد. دلیل این امر آن است که ساختار بخشی در واقع چیزی جز یک مجموعه از واحدهای مستقل که دارای ساختار بوروکراسی ماشینی هستند و فعالیت های آنها به وسیله دفاتر مرکزی هدایت می شوند، نیست. چون بخش ها مستقل هستند این امر به مدیریت میانی اجزای می دهد که کنترل زیادی اعمال کند. با نگاهی دقیق بهساختارهای بخشی، نوعاً این واقعیت آشکار می شود که بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسی ماشینی بر آنها حاکم است. بخش ها در گروه های وظیفه ای با تقسیم کار در سطح بالا، رسمیت زیاد، اختیار متمرکز در دست مدیران، سازماندهی می شوند.

نقاط ضعف و قوت:

یکی از مسائل عمده بوروکراسی ماشینی این است که هدف های واحدهای وظیفه ای گرایش یه تحت الشعاع قرار دادن اهداف کلی سازمان دارند.

یکی از نقاط قوت ساختار بخشی این است که در این نوع ساختار، سازمان می کوشد تا از طریق واگذاری کامل اختیارات و مسئولیت های تولید و فروش، یک کالا یا خدمات خاص، به یک واحد به این مسئله فیصله دهد. بنابراین یکی از مزیت های ساختار بخشی این است که مسئولیت پذیری بیشتری فراهم کرده و بر نتایج تأکید می ورزد. دیگر نقطه قوت ساختار بخشی این است که کارکنان ادارات مرکزی از درگیری یا جزئیات عملیات روزانه آزاد شده و فرصت بیشتری برای توجه به اهداف و عملیات بلندمدت سازمان پیدا می کنند. واضح است که جنبه های استقلال و خودکفایی ساختاری بخشی، آن را به صورت یک وسیله بسیار عالی برای آموزش و تربیت مدیران کل مبدل ساخته است. این خود یکی از مزیت هایی است که ساختار بخشی نسبت به بوروکراسی ماشینی داشته و تأکیدش بر تخصص گرایی است. یعنی ساختار بخشی به مدیران دامنه وسیعی از تجربه با واحدهای مستقل اعطا می کند. نقطه قوت دیگر ساختار بخشی این است که واحدهای مستقل می توانند با حداقل تأثیر بر کل سازمان از مجموعه سازمان کنار گذاشته شوند. عملکرد غیر اثربخش یک واحد تأثیر اندکی بر دیگر بخش ها می گذارد. به همین صورت ساختار بخشی با کاهش این احتمال که عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد دیگر بخش های سازمان را پایین آورد میزان ریسک پذیری سازمان را تقلیل می دهد. مدارک و شواهد نشان می دهد که یکی از امتیازات واقعی ساختار بخشی ایجاد واحدهای مستقل و خودگردان درون یک سازمان بزرگتر است.

از نقاط ضعف ساختار بخشی اینکه دوباره کاری در فعالیت ها و مصرف منابع صورت می گیرد. از دیگر معایب ساختار بخشی ایجاد تعارض بین واحدهاست. در این طرح ساختاری برای تشویق همکاری بین بخش ها انگیزه کمی وجود دارد. هر چه تعداد بیشتری از بخش ها موفق شوند که به خدمات پشتیبانی جنبه عدم تمرکز دهند، وابستگی آنها به ادارات مرکزی کاهش یافته و در نتیجه کارکنان ادارات مرکزی نمی توانند قدرت زیادی بر این بخش ها اعمال کنند. نهایتاً ساختار بخشی در خصوص هماهنگی مشکلاتی ایجاد می کند. کارکنان غالباً نمی توانند بین بخش ها نقل و انتقال یابند به ویژه موقعی که کالا و خدمات متنوعی را تولید و عرضه می کنند.

چه موقع می بایست آن را به کار گیرید؟

معیار اصلی تعیین کننده بکارگیری ساختار بخشی تنوع در محصول یا بازار می باشد. وقتی که سازمانی استراتژی تنوع را برمی گزیند ساختار بخشی نسبت به بوروکراسی ماشنی برای آن در اولویت قرار می گیرد. وقتی سازمانی به تنوع روی می آورد تعارضات در ابعاد افقی سازمان بین واحدها به شدت افزایش یافته و تغییر در طرح ساختاری سازمان را ضروری می سازد. افزایش در اندازه سازمان حرکت به سمت بکارگیری ساختار بخشی را تشویق می کند. همه فناوری ها با ساختار بخشی تناسب ندارند. برای اینکه یک فناوری با ساختار بخشی متناسب باسد، باید قابل تقسیم باشد. بخش بخش کردن سازمان فقط موقعی امکان پذیر است که تقسیم فناوری آن بتواند به طور اثربخش در بخش های مختلف توزیع شود. نهایتاً محیط نیز در استفاده از ساختار بخشی تأثیر دارد. ساختار بخشی وقتی از بهترین کارایی برخوردار است که محیط نه زیاد پیچیده باشد و نه پویا، زیرا محیط های بسیار پیچیده و پویا با مسئله عدم استاندارد کردن محصولات و فرایندها مرتبط هستند. در حالیکه ساختار بخشی تا حد زیادی به مثابه بوروکراسی ماشینی به استاندارد کردن محصولات و فرآیندها تأکید دارد. بنابراین ساختار بخشی به محیطی که بسیار ساده تر از میحط پیچیده بوده و با ثبات تر از محیط پویا است، تمایل و سازگاری دارد.

ادهوکراسی (ساختار ویژه کار – موقت):

این نوع ساختار دارای ویژگی هایی از قبیل: تفکیک افقی زیاد ؛ تفکیک عمودی کم ؛ رسمیت کم ؛ عدم تمرکز ؛ حساسیت و انعطاف پذیری می باشد. تفکیک افقی به این علت در چنین ساختاری زیاد است که سازمان های دارای این ساختار از کارکنانی بهره می گیرند که از تخصص و تجربه بسیار بالایی برخوردارند. چون تفکیک عمودی با ایجاد سطوح متعدد مدیریتی مانع از انطبقا پذیری سازمان با محیط می شود، لذا در این نوع ساختار تفکیک عمودی کم است. همچنین در این نوع ساختار نیاز چندانی به سرپرستی وجود ندارد زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادی شده است. در چنین ساختاری قوانین و مقررات محدودی وجود دارند. قوانین و مقررات موجود بسیار منعطف و نامدن هستند. خود انعطاف پذیری مستلزم آن است که رسیم سازی صورت نگیرد.

تفاوت کلیدی دو ساختار بوروکراسی حرفه ای و ادهوکراسی در این است که بوروکراسی حرفه ای وقتی با یک مشکل مواجه می شود بلافاصله آن را در قالب برخی برنامه های استاندارد شده در می آورد طوری که متخصصان می توانند به یک شیوه یکنواخت با آن برخورد نموده و آن را حل کنند. در ساختار ادهوکراسی برای مسئله باید راه حل ابتکاری ارائه شود. در نتجیه استاندارد سازی و رسیمت نامناسب است. تصمیم گیری در ساختار ادهوکراسی به صورت عدم تمرکز اتخاذ می شود. این امر برای ایجاد سرعت و انعطاف پذیری ضروری است و چون از مدیریت ارشد نمی توان انتظار داشت که در اتخاذ تصمیمات مهارت و تبحر لازم را داشته باشد، لذا ادهوکراسی برای تصمیم گیری بر گروه های غیرمتمرکز حرفه ای اتکا دارد. چون در ساختار ادهوکراسی استانداردسازی و رسمیت کمی وجود دارد لذا ساختار فنی در آن مورد تأکید نیست.

چون مدیران میانی، کارکنان ستاد پشتیبانی و کارکنان عملیاتی همه نوعاً افراد حرفه ای بوده، تمایزات سنتی بین سرپرست و کارکنان و صف و ستاد به خوبی مشخص نیست، در ادهوکراسی قدرت بدون توجه به پست فرد در دست افراد زبده و خبره است.

نقاط ضعف و قوت:

تاریخچه ادهوکراسی مقارن با ایجادگروه های تخصصی در خلال جنگ جهانی دوم می باشد. زمانیکه گروه های ویژه تشکیل می شدند و بعد از انجام مأموریت خود منحل می گشتند. دوره زمانی فعالیت آنها به طور قطع و یقین معلوم نبود. امکان داشت گروه برای مأموریت یک روزه یا یک ماهه یا اینکه یکساله تشکیل شود. تقش هایی که افراد در گروه ها ایفا می کدند قابل تغییر بود و متکی بر ماهیت و پیچیدگی مأموریت آنها بود. گروه می توانست به دسته ها و واحدهای فرعی تقسیم شود و هر کدام مسئولیت بخشی از کار را بر عهده بگیرند.

مزیت های این گروه های ویژه عبارت بودند از: توانایی در واکنش سریع به تغییرات و ابداعات جدید، تسهیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف. زمانی که مهم است سازمان انطباق پذیر و خلاق باشد، موقعی که متخصصان از رشته های مختلف برای تشریک مساعی به منظور تحقق یک هدف مشترک و کلی لازم می باشند و همچنین وظایف آنقدر پیچیده است که از عهده یک شخص بر نمی آید، استفاده از ادهوکراسی ضرورت می یابد.

یکی از جنبه های منفی لاینفک ادهوکراسی تعارض می باشد که به طور طبیعی در آن وجود دارد. روابطی مشخص و معین بین رئیس و مرئوس وجود دارند. در خصوص مسئولیت ها و اختیارات ابهامات زیادی وجود دارد. فعالیت ها نمی توانند در بخش های مختلف انجام شوند. به طور خلاصه ادهوکراسی فاقد مزیت های کار استاندارد شده است. ادهوکراسی تنش اجتماعی و روانی برای اعضا ایجاد می کند. برقراری روابط کاری بر اساس یک مبنای دائمی به سادگی و با سرعت امکان پذیر نیست. برای بسیاری از کارکنان انطباق و یا غلبه بر تغییرات سریع، زندگی کردن در یک گروه موقتی و داشتن مسئولیت مشترک با اعضای دیگر مشکل است. برعکس بوروکراسی، ادهوکراسی یک ترکیب ساختاری یا پیکربندی ناکارا است. نوعی طرح ساختاری آسیب پذیر می باشد. بسیاری از این گروه ها یا از بین می روند یا اینکه برای گریز از عدم اطمینان به نوعی ترکیب ساختاری تغییر شکل می دهند.

چه موقع می بایست آن را به کار گیرید؟

هر سازمانی نمی تواند از ادهوکراسی استفاده کند. عوامل تعیین کننده مبنی بر اینکه چه موقع ادهوکراسی اثربخش خواهد بود عبارتند از: استراتژی سازمان، فناوری، محیط و مراحل حیات سازمان.

ادهوکراسی با استراتژی تنوع در محصولات و خدمات، تغییر و تحول و همچنین ریسک پذیری بالا، سازگار و متناسب است. چنین استراتژی هایی انعطاف پذیر ذاتی را در ادهوکراسی ضروری می سازند. فناوری مورد استفاده در ادهوکراسی غیرتکراری خواهد بود. یک فناوری غیرتکراری باید برای واکنش به استراتژی های تغییر سازمانی مورد استفاده واقع شود. در این ساختار فناوری از میزان رسمیت کمی برخوردار خواهد بود و برای ابراز واکنش صحیح و مناسب متکی بهمهارت و خبرگی متخصصین است. محیط سازگار و مناسب ادهوکراسی محیط پویا و پیچیده خواهد بود. ساختار ادهوکراسی در سال های اولیه چرخه حیات سازمان، مناسب است زیرا سازمان در سال های اولیه تأسیس به انعطاف پذیری بیشتری نیاز دارد تا سهم مورد نظرش را در بازار مشخص کند و دقیقاً تعیین کند چگونه می تواند به اهدافش نائل شود. همچنین در سال های اول شکل گیری سازمان میزان ابداع و نوآوری برای بقاء بسیار بالاست. ادهوکراسی بیشتر در صنایعی کاربرد دارد که جوان هستند. به ویژه آنهایی که بعد از جنگ جهانی دوم ایجاد شدند مانند: سازمان هایی نظیر صنایع فضایی، الکترونیک، مشاوره و مؤسسات تحقیقاتی.

تعریف کشش:

کشش درصد تغییرات دو متغیر نسبت به یکدیگر می باشد. به عنوان مثلاً کشش  نسبت به  عبارت است از:

در اقتصاد کشش های زیادی را می توان محاسبه نمود ولی چهار کشش زیر از کشش های بسیار مهم در اقتصاد می باشند:

کشش قیمتی تقاضا ؛ کشش درآمدی تقاضا ؛ کشش قیمتی عرضه ؛ کشش متقاطع.

تعریف کشش قیمتی تقاضا:

کشش قیمتی تقاضا، درصد تغییرات مقدار تقاضای کالا تقسیم بر درصد تغییرات قیمت کالا می باشد. به عبارت دیگر این کشش نشان می دهد که به ازای یک درصد تغییر در قیمت کالا، تقاضا برای آن چند درصد تغییر می کند.

در بعضی کتاب ها یک علامت منفی را در فرمول قرار می دهند تا کشش قیمتی تقاضا مثبت درآید، زیرا از آنجا که رابطه  با  رابطه ای معکوس است، این کشش منفی خواهد شد.

اندازه گیری کشش قیمتی تقاضا با استفاده از جدول:

شما باید قادر باشید به سه روش جدول، منحنی و معادله کشش ها را محاسبه کنید.

اگر جدول تقاضای زیر به شما داده شود و از شما خواسته شود که کشش قیمتی تقاضا را وقتی قیمت از 5 به 4 کاهش می یابد، محاسبه کنید به طریق زیر باید عمل کنید:

عدد 5/2- به این مفهوم است که به ازای یک درصد تغییر در قیمت کالا، مقدار تقاضا 5/2 درصد در جهت خلاف آن تغییر می کند. به عبارت دیگر کشش همان واکنش یا حساسیت مقدار تقاضا به قیمت کالا می باشد.

توجه: در تفسیر کشش، کلمه درصد را حتماً باید به کار ببرید. فرق شیب منحنی تقاضا و کشش تقاضا در این است که شیب تابعی از واحد اندازه گیری است ولی کشش تابعی از واحد اندازه گیری نیست. به عنوان مثال اگر مقدار تقاضا را با کیلو اندازه گرفته باشیم و حالا واحد آن را به گرم تغییر دهیم شیب منحنی تقاضا تغییر خواهد کرد ولی کشش تغییر نخواهد کرد و این مزیت شاخص کشش می باشد.

همه کشش های را می توان نقطه ای و یا فاصله ای محاسبه نمود. اگر به جای قیمت و مقدار در فرمول، قیمت و مقدار اولیه را قرار دهیم محاسبه کشش به روش نقطه ای صورت گرفته است. همچنین اگر به جای قیمت و مقدار، جمع قیمت و مقدار ابتدایی و انتهایی و یا میانگین آنها را قرار دهیم کشش محاسبه شده، کشش فاصله ای است. اگر از شما خواستند کشش را در فاصله دو قیمت و یا مقدار حساب کنید، باید کشش فاصله ای را محاسبه کنید.

اندازه گیری کشش قیمتی تقاضا به روش هندسی:

اگر تقاضا خطی باشد، به روش زیر کشش قیمتی تقاضا را اندازه گیری می کنیم. اگر از هر نقطه روی منحنی تقاضا، خطی بر محور مقدار عمود کنیم، فاصله سمت راست تقسیم بر فاصله سمت چپ، برابر با کشش در آن نقطه می شود. همچنین اگر از هر نقطه روی منحنی تقاضا خطی بر محور قیمت عمود نماییم، فاصله قسمت پایین تقسیم بر فاصله قسمت بالا برابر کشش در آن نقطه می شود. همپنین روی خط تقاضا می توان نسبت فاصله قسمت پایین به قسمت بالای هر نقطه را محاسبه نمود که برابر با کشش در آن نقطه می شود. بنابراین روی هر سه ضلع خط تقاضا، می توان کشش را محاسبه نمود.

اگر تقاضا خطی نباشد و منحنی باشد، باید بر هر نقطه از منحنی، خطی مماس نماییم و شبیه منحنی تقاضای خطی کشش را در آن نقطه اندازه گیری کنیم. یعنی کشش قیمتی تقاضای منحنی تقاضا در هر نقطه برابر است با کشش قیمتی تقاضای خطی که بر آن نقطه مماس می نماییم.

اندازه گیری کشش قیمتی تقاضا از طریق معادله تقاضا:

اگر معادله تقاضا به صورت  داده شود و بخواهیم کشش رابه ازای  محاسبه کنیم، به طریق زیر عمل می کنیم:

تقسیم بندی کالاها بر اساس کشش قیمتی تقاضا:

بر اساس کشش قیمتی تقاضا کالاها را به صورت زیر تقسیم بندی می کنند:

توجه: با توجه به نمودار بالا روشن است که یک کالا ممکن است در بعضی از سطوح قیمت با کشش و در بعضی سطوح دیگر بی کشش باشد.

عوامل مؤثر بر کشش قیمتی تقاضای یک کالا:

کشش قیمتی تقاضای هر کالا تحت تأثیر عوامل زیر تعیین می شود:

1) تعداد جانشین های کالا: هر چه تعداد جانشین های کالایی بیشتر و بهتر باشد، کشش قیمتی آن بیشتر خواهد بود. مثل نمک

2) سهم کالا در بودجه فرد: هر چه سهم کالا در بودجه فرد بیشتر باشد، کشش آن بیشتر خواهد بود.

3) قیمت کالا: معمولاً هر چه قیمت افزایش می یابد، کشش نیز بیشتر می شود

4) زمان: معمولاً در دوره زمانی طولانی به دلیل واکنش و تغییر رفتار مصرف کننده، کشش نیز بیشتر می شود.

رابطه درآمد کل (TR)، درآمد نهایی (MR)، کشش قیمتی تقاضا (E) و قیمت کالا (P):

درآمد کل (TR) عبارت است از قیمت ضربدر مقدار فروش () که به تعبیری دیگر مخارج کل مصرف کننده برای کالای X نیز می باشد.

درآمد نهایی (MR)، درآمد کل حاصل از آخرین واحد فروش کالا است، یعنی نشان می دهده که آخرن واحد فروش کالا چه مقدار به درآمد کل اضافه کرده است. ()

الف) رابطه  MR و TR : از آنجا که MR ، شیب تابع TR است، تا هنگامی که شیب مثبت باشد، تابع در حال صعود و هنگامی که شیب تابع منفی باشد تابع نزولی و هرگاه شیب تابع صفر شود، تابع حداکثر است.

ب) رابطه  ،  و  : اگر از  نسبت به  مشتق بگیریم خواهیم داشت:

ج) رابطه کشش، قیمت و  (مخارج مصرف کننده):

با توجه به جدول فوق مشخص است که افزایش قیمت در صورتی باعث افزایش درآمد کل می شود که کالا بی کشش باشد و اگر کالا با کشش باشد، درآمد کل کاهش می یابد و اگر کشش واحد باشد درآمد کل تغییری پیدا نمی کند.

تعریف کشش درآمدی تقاضا:

درصد تغییرات مقدار تقاضا () تقسیم بر درصد تغییرات درآمد (I) برابر با کشش درآمدی تقاضا می باشد که می توان نوشت:

این کشش نشان می دهد که به ازای یک درصد تغییر در درآمد، مقدار تقاضا چند درصد تغییر می کند.

اندازه گیری کشش درآمدی تقاضا با استفاده از جدول:

فرض کنید جدول انگل زیر که رابطه مقدار درآمد و تقاضا را نشان می دهد، ارائه شده است و از شما خواسته شده است که کشش درآمدی را هنگامی که درآمد از 1 به 2 افزایش یافته است محاسبه کنید:

بنابراین به ازای یک درصد تغییرات درآمد، مقدار تقاضا نیز یک درصد تغییر می کند. این کشش را نیز همانند کشش قیمتی می توانید به صورت نقطه ای و فاصله ای محاسبه کنید.

اندازه گیری کشش درآمدی تقاضا از طریق نمودار:

رابطه درآمد و مقدار تقاضا را منحنی انگل نشان می دهد، بنابراین کشش درآمدی تقاضا را می توان از طریق منحنی انگل اندازه گیری نمود.

در هر نقطه روی منحنی انگل، شبیه نقطه A ، کشش درآمدی تقاضا را می توان اندازه گیری نمود. اگر منحنی انگل خطی باشد و از مبدأ مختصات بگذرد، کشش در همه نقاط آن برابر یک می باشد. اگر منحنی انگل موازی محور درآمد باشد، کشش درآمدی صفر است زیرا با تغییر درآمد مقدار تقاضا تغییر نمی کند و اگر موازی محور مقدار تقاضا باشد، کشش درآمدی آن بی نهایت است و اگر منحنی انگل شیب منفی داشته باشد، کشش درآمدی منفی است و شیبه کشش قیمتی تقاضا می توان کشش درآمدی تقاضا را اندازه گیری نمود. اگر منحنی انل خیط نباشد، برای محاسبه کشش درآمدی تقاضا در هر نقطه می باید خطی بر آن نقطه مماس کرد و شبیه منحنی انگل خطی، کشش درآمدی آن را اندازه گیری نمود.

اندازه گیری کشش درآمدی تقاضا از طریق معادله انگل:

اگر معادله انگل به صورت  داده شود و از ما خواسته شود که به ازای  کشش درآمدی را محاسبه کنیم می توان نوشت:
توجه: اگر تابع انگل به شکل   باشد، کشش درآمدی برابر با  است. با استفاده از فرمول کشش می توانید اثبات کنید.

تقسیم بندی کالاها بر اساس کشش درآمدی تقاضا:

تعریف کشش قیمتی عرضه:

کشش قیمتی عرضه برابر است با درصد تغییرات مقدار عرضه کالا () تقسیم بر درصد تغییرات قیمت کالا () که می توان نوشت:

اندازه گیری کشش قیمتی عرضه با استفاده از جدول:

اگر جدول عرضه زیر داده شود و از ما خواسته شود که کشش قیمتی عرضه را وقتی قیمت کالا از 2 به 3 افزایش می یابد، محاسبه کنیم، به صورت زیر عمل می کنیم:

کشش قیمتی عرضه برابر با یک به ایم معنی است که به ازای یک درصد تغییر در قیمت، مقدار عرضه کالا تیز یک درصد تغییر می کند. کشش قیمتی عرضه را همانند سایر کشش ها می توان به صورت نقطه ای و فاصله ای محاسبه نمود.

اندازه گیری کشش قیمتی عرضه با استفاده از نمودار:

محاسبه این کشش شبیه اندازه گیری کشش درآمدی است، به عنوان مثال کشش قیمتی عرضه در نقطه A ،در منحنی عرضه نمودارهای زیر برابر است با نسبت:

در سایر نقاط روی منحنی عرضه نیز شبیه نقطه A ، کشش قیمتی عرضه را محاسبه می کنیم:

اندازه گیری کشش قیمتی عرضه با استفاده از معادله عرضه:

اگر تابع عرضه به صورت  باشد و از ما خواسته شود که به ازای  ، کشش قیمتی عرضه را محاسبه کنیم، کشش به صورت زیر محاسبه می شود:                               

توجه: اگر تابع عرضه به صورت   باشد، کشش درآمدی برابر با  است.

تقسیم بندی کالاها بر اساس کشش قیمتی عرضه:

اگر  باشد :  عرضه کاملاً با کشش است.

اگر  باشد :  عرضه کالا با کشش است.

اگر  باشد :  عرضه کاملاً بی کشش است.

اگر  باشد :  عرضه کالا بی کشش است.

اگر  باشد :  عرضه کالا کشش واحد دارد.

تعریف کشش متقاطع:

این کشش که به کشش ارتباطی و کشش ضربدری نیز معروف است، عبارت است از درصد تغییرات مقدار تقاضای یک کالا، تقسیم بر درصد تغییرات قیمت کالای دیگر، اگر  قیمت کالا y و  مقدار مصرف کالای x باشد، کشش متقاطع نسبت به قیمت y برابر است:

تقسیم بندی کالاها بر اساس کشش متقاطع:

اگر کشش متقاطع دو کالا مثبت باشد؛ دو کالا جانشین یکدیگر هستند.

اگر کشش متقاطع دو کالا منفی باشد؛ دو کالا مکمل یکدیگر هستند.

اگر کشش متقاطع دو کالا صفر باشد؛ دو کالا مستقل از یکدیگر هستند.

هر چه مقدار کشش متقاطع بیشتر باشد (البته مثبت باشد) به معنی این است که دو کالا جانشین بهتری برای یکدیگر می باشند.