فرهنگ چیست؟
سازمان ها نیز مانند افراد شخصیت های دارند. این شخصیت ها همان فرهنگ های
سازمانی هستند.
تعاریف متعددی از فرهنگ سازمانی ارائه شده است که عبارتند از: فرهنگ
سازمانی به عنوان ارزش های غالب که به وسیله سازمان حمایت می شود توصیف شده است ؛
فلسفه ای که خط مشی سازمان را به سمت کارکنان و مشتریان هدایت می کند ؛ ارزش هایی
که به کمک آنها کارها و امور روزمره سازمان انجام می پذیرد ؛ پیش فرض ها و باورهای
بنیادی که بین اعضای سازمانی مشترک می باشند.
زمینه اصلی در فرهنگ سازمانی وجود سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک در
میان اعضای سازمان است. در هر سازمانی الگوهایی از باورها، سمبل ها، شعائر، داستان
ها و آداب و رسوم وجود دارند که به مرور زمان به وجود آمده اند. این الگوها باعث
می شوند که در خصوص اینکه سازمان چیست و چگونه باید رفتار خود را ابراز کنند، درک
مشترک و یکسانی به وجود آید. فرهنگ به فلسفه وجودی ابعاد یا ویژگی هایی اشاره دارد
که به طور تنگاتنگی به هم مرتبط و وابستگی متقابل نسبت بهم دارند. ولی بیشتر
محققان در جهت مشخص کردن این ابعاد یا ویژگی ها تلاشی نکرده اند.
ویژگی های دهگانه ای وجود دارند که وقتی با هم ترکیب و تلفیق شوند، فلسفه
وجودی فرهنگ یک سازمان را شکل می دهند. اگر چه فرهنگ سازمانی ممکن است تا اندازه
ای از جمع اجزاء آن متفاوت باشد، ولی موضوعات ذیل ویژگی های کلیدی که فرهنگ ها را
از هم متمایز می سازد، نشان می دهد:
1) نوآوری فردی ؛
2) تحمل مخاطره ؛ 3) جهت دهی ؛ 4) یکپارچگی و وحدت ؛ 5) روابط مدیریت ؛ 6) کنترل ؛
7) هویت ؛ 8) سیستم پاداش ؛ 9) تحمل تعارض ؛ 10) الگوهای ارتباطات.
این ویژگی های دهگانه هم ابعاد ساختار و هم ابعاد رفتاری را در بر دارند.
آیا سازمان ها فرهنگ واحد و یکسانی دارند؟
فرهنگ سازمانی ادراکات مشترک اعضای سازمان را نشان می دهد. این موضوع
وقتی روشن می شود که ما فرهنگ را به عنوان سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک تعاریف
نماییم. بایستی انتظار داشت، که افراد با پیشنه های مختلف یا داشتن رتبه های مختلف
در سازمان تمایل داشته باشند که فرهنگ سازمان را در اصطلاحات مشابه توصیف کنند.
پذیرش اینکه فرهنگ سازمانی دارای ویژگی خاصی بوده، بدین معنا نیست که درون یک
فرهنگ، خرده فرهنگ ها نمی توانند وجود داشته باشند. بیشتر سازمان های بزرگ یک
فرهنگ غالب و مجموعه متعددی از خرده فرهنگ های مختلف دارند.
یک فرهنگ غالب بر ارزش های بنیادی مشترک بین اعضای سازمان تأکید می کند.
وقتی در مورد فرهنگ یک سازمان بحث می شود، منظور فرهنگ اصلی سازمان است، دیدگاه
کلانی از فرهنگ، که شخصیتی مجزا به یک سازمان می دهد.
خرده فرهنگ ها در یک سازمان بزرگ ایجاد می شوند و مسائل و وضعیت ها و
تجاربی را که اعضا با آنها مواجه شده اند منعکس می سازند. این خرده فرهنگ ها می
توانند هم در سطح افقی و هم در سطح عمودی سازمان شکل بگیرند. بیشتر خرده فرهنگ ها
به وسیله عناوین واحدها یا بر حسب تفکیک از لحاظ جغرافیایی تعریف می شوند.
اگر سازمان ها هیچ نوع فرهنگ غالب نداشته باشند و صرفاً از خرده فرهنگ
های متعددی تشکیل شده باشند، نفوذ فرهنگ بر اثربخشی سازمانی بسیار مبهم می باشد.
زیرا در آن صورت هیچ گونه سازگاری ادراکی یا رفتاری وجود ندارد.
فرهنگ و اثربخشی سازمانی:
یک فرهنگ قوی از طریق ارزش های بنیادی سازمان که به وسیله افراد قویاً
رعایت می شود و دارای اولویت های روشن است و به طور وسیعی بین اعضای سازمان مشترک
بوده، شناخته می شود. در یک فرهنگ قوی تعداد زیادی از اعضا ارزش های بنیادی را
پذیرفته، نحوه اولویت بندی آنها را قبول کرده و قویاً به آنها پایبند هستند.
سازمان هایی که تازه شکل گرفته اند (جوان هستند) دارای فرهنگ ضعیفی هستند زیرا
اعضای چنین سازمان هایی برای ایجاد معانی و مفاهیم مشترک تجارب کافی مشترک ندارند.
البته نباید حمل بر این شود که همه سازمان هایی که رشد یافته اند و اعضای دائمی
دارند، دارای فرهنگ قوی هستند. باید ارزش های بنیادی جداً حفظ شود. سازمان های
مذهبی، گروه های فرقه ای و برخی از شرکت های ژاپنی نمونه هایی از فرهنگ قوی را
نشان می دهند. برخی از دانشمندان (پیترز و واترمن) بحث کرده اند که سازمان های اثربخش
فرهنگ هایی قوی به همراه یک دسته ارزش های مشترک دارند. اما اینکه آیا فرهنگ های
قوی اثربخشی زیادتری را موجب می شوند یا نه بستگی به سازگاری و تناسب محتوای واقعی
فرهنگ با شرایط محیطی سازمان دارد. یک فرهنگ قوی نوآور موقعی که با یک محیط پویا
مواجه می شود به خوبی با آن سازگاری پیدا می کند.
اگر فرهنگ قوی است چگونه اثربخشی را تحت تأثیر قرار می دهد؟ از طریق
القاء رفتارهایی که افراد بایستی بروز دهند و از طریق افزایش احساس هویت نسبت به
سازمان در اعضا. فرهنگ سازمانی چیزهایی نظیر قابل قبول بودن غیبت و اینکه چه موقع
سرکار حاضر باشند، چگونه یک شخص خاص بایستی به چه میزان تلاش کند به کارکنان القاء
می کند. فلسفه وجودی یک سازمان دارای فرهنگ قوی برای کارکنان روشن تر است. این امر
باعث می شودکه کارکنان هویت خود را از سازمان آسان تر کسب کنند و کارشان با مفهوم
تر شده و تعهد آنها نسبت به سازمان افزایش یابد. بنابراین شما بایستی انتظار داشته
باشید که فرهنگ قوی رضامندی کارکنان را افزایش داده و احتمال اینکه آنها سازمان را
ترک کنند، کاهش دهد.
نهایتاً اینکه موضوع فرهنگ - اثربخشی مربوط به سازمان هایی است که از
ادغام چند سازمان به وجود آمده یا اینکه یک سازمان، سازمان دیگری را با تمام
تجهیزات و امکانات خریداری کرده است. اگر دو سازمانی که با هم ترکیب شده اند دارای
دو فرهنگ قوی باشند احتمال بالقوه برخورد فرهنگی خیلی زیاد است. مدیران عالی
بسیاری از شرکت ها به این امر واقفند که ادغام دو شرکت با فرهنگ های قوی خیلی
دشوارتر از هم افزایی در محصول یا توفیقات مالی است.
فرهنگ: جانشینی برای رسمی سازی:
یک فرهنگ قوی ثبات رفتاری را افزایش می دهد. بر این اساس بایستی اذعان
نماییم که یک فرهنگ قوی نوعی ابزار قدرتمند برای کنترل رسمی محسوب شده و می تواند
به عنوان جانشینی برای رسمی سازی عمل کند. می دانیم که قوانین و مقررات رسمی سازی
به منظور تنظیم رفتار کارکنان چگونه عمل می کنند. رسمی سازی زیاد در یک سازمان پیش
بینی پذیری، نظم و ثبات را ایجاد می کند. یک فرهنگ قوی بدون نیاز به اسناد مکتوب
چنین مهمی را محقق می سازد. علاوه بر این، یک فرهنگ قوی ممکن است نسبت به هر گونه
از کنتر ل های ساختاری اثربخش تر باشد زیرا فرهنگ ذهن و روح کارکنان را مانند جسم
آنها کنترل می کند. پس می توان گفت که فرهنگ و رسمیت دو متغیر مختلف بوده که یک
هدف مشترک دارند. وقتی فرهنگ سازمانی قوی است، مدیریت نیاز کمتری به تدوین قوانین
و مقررات رسمی به منظور جهت دهی به رفتار کارکنان پیدا می کند. وقتی که کارکنان
فرهنگ سازمان را پذیرفتند قوانین و مقررات در وجود آنها نهادی می شوند.
چگونه یک فرهنگ بوجود می آید؟
فرهنگ یک سازمان به طور آنی و دفعتاً شکل نمی گیرد. وقتی شکل گرفت سریعاً
از بین نمی رود.
آداب و رسوم، سنت های متداول در سازمان، روش عمومی انجام امور سازمانی تا
حد زیادی نشأت گرفته از چیزهایی است که قبلاً انجام شده و همچنین میزان موفقیتی
است که عاملان آن امور به آن دست یافته اند. این امر ما را رهنمون می سازد که
بدانیم منبع غایی فرهنگ یک سازمان همان مؤسسین یا بنیان گذاران سازمان هستند.
شناخت مؤسسین یا بنیان گذاران سازمان، در تثبیت فرهنگ آن تأثیر به سزایی دارد.
آنها تببین کنندگان رسالتی که سازمان می بایست بر عهده داشته باشد، هستند. آنها
معین می کنند که رسالت یا مأموریت سازمان چه بایستی باشد. در سازمان های کوچک
القاء بینش و دیدگاه مؤسسین به همه اعضای سازمانی به آسانی صورت می گیرد. چون
مؤسسین با ایده خاصی به تشکیل سازمان دست زده اند لذا در خصوص چگونگی آن تعصب
دارند. فرهنگ سازمان نتیجه تعامل بین: الف) تعصبات و پیش فرض های مؤسسین ؛ ب) آنچه
اعضای اولیه در اثر تماس با مؤسسین یادگرفته اند و یا تجربه کرده اند، می باشد.
صیانت و حفظ یک فرهنگ:
وقتی فرهنگ شکل گرفت نیروهایی در سازمان وجود دارند که با القاء یک دسته
از تجارب مشابه به حفظ آن اقدام می کنند. نیروهای (عوامل) سه گانه ای که نقش بسیار
مهمی در حفظ یک فرهنگ دارند عبارتند از:
1) شیوه های انتخاب کارکنان سازمان (گزینش) ؛ 2) اعمال و کردار مدیریت
عالی ؛ 3) نحوه جامعه پذیری سازمان .
چگونه کارکنان فرهنگ را یاد می گیرند؟
علاوه بر دوره توجیهی رسمی و برنامه های آموزشی به منظور انتقال فرهنگ،
به شکل های دیگری نیز این انتقال فرهنگ امکان پذیر است که عبارتند از:
داستان ها – شعائر (آداب و
رسوم) – نمادهای فیزیکی – زبان.
آیا فرهنگ ها قابل مدیریت هستند؟
وقتی که از مدیریت فرهنگ بحث به میان می آوریم آن را تغییر دادن فرهنگ
معنا می کنیم. این تعریف بسیار متداول شده است. با این وجود مدیریت کردن فرهنگ
لزوماً همان تغییر فرهنگ نیست. برای مثال در مرحله انتقال ممکن است مدیریت کردن
فرهنگ به جای تغییر فرهنگ به تثبیت آن اقدام کند. بنابراین بعضی مواقع مدیریت یک
فرهنگ ممکن است فرهنگ کنونی را تثبیت نماید، به همان اندازه که ممکن است آن را
تغییر دهد.
دیدگاه موافق:
اینکه نظریه پردازان و مشاورین مدیریت، بتوانند وضعیت های نامساعد را
تغییر دهند، منافع زیادی برای آنها در پی خواهد داشت. فرهنگ یک سازمان ممکن است
برای یک زمان خاص و تحت مجموعه شرایط ویژه مناسب بوده باشد. اما زمان و شرایط
تغییر می کنند. رقابت خارجی، تغییر در مقررات دولتی، تغییرات شدید اقتصادی و ابداع
فناوری جدید، از جمله عواملی هستند که ممکن است اثربخشی یک سازمان را که دارای
فرهنگ ثابتی است کُند کند. در چنین مواردی مدیریت می تواند عواملی را که فرهنگ
فعلی را ایجاد و حفظ می کنند تغییر دهد. یعنی همانطور که فرهنگ یاد گرفته می شود
در این موقع باید فرهنگ را از یاد برد.
دیدگاه مخالف:
این واقعیت که فرهنگ های سازمان از ویژگی های نسبتاً ثابتی تشکیل شده اند
می تواند دال بر این باشد که تغییر آنها برای مدیریت بسیار دشوار است. فرهنگ ها
برای شکل گیری و تثبیت خود افق زمانی بلندمدتی را طی کرده اند. وقتی به وجود آمدند
در برابر تلاش هایی که به منظور تغییر آنها صورت می گیرد تمایل به مقاومت داشته و
دوست دارند ثابت باقی بمانند. خصوصاً فرهنگ های قوی در برابر تغییر مقاومت می کنند
زیرا کارکنان نسبت به آن تهعد بالایی دارند. بنابراین اگر چه ممکن است از لحاظ
تئوری فرهنگ تابع تغییر باشد ولی چارچوب زمانی که برای فرموش کردن یک دسته از ارزش
ها و جایگزین کردن یک دسته از ارزش های جدید دیگری ضروری است، چنان طول می کشد که
تلاش برای تغییر فرهنگ را غیر عملی می سازد.
درک عوامل وضعی (موقعیتی):
پرسش واقعی که باید برای آن پاسخی یافت این نیست که آیا فرهنگ می تواند
مدیریت شود یا نه؟ بلکه باید پرسید آیا شرایطی وجود دارد که تحت آن شرایط فرهنگ
بتواند مدیریت شود؟ این موضوع ما را بر آن
می دارد که به تجزیه و تحلیل وضعی از شرایطی که برای تغییر فرهنگ ضروری است یا
اینکه تغییر آن را تسهیل می کند، بپردازیم. این عوامل وضعی عبارتند از:
1) یک بحران مهم: این بحران ضربه ای است که وضعیت کنونی را دگرگون می
کند. این دگرگونی عرف جاری سازمان را زیر سئوال برده و دری به سوی پذیرش یک مجموعه
مختلفی از ارزش هایی که می تواند به بحران ایجادی، پاسخ دهد می گشاید. البته بحران
لازم نیست واقعی باشد تا مؤثر واقع شود. مهم این است که آن بحران به عنوان یک
واقعیت به وسیله اعضای سازمان درک شود.
2) جابجایی رهبری: چون مدیریی عالی عاملی مهمی در انتقال فرهنگ سازمان می
باشد، لذا تغییر در پست های کلیدی رهبری سازمان، تحمیل ارزش های جدید را تسهیل می
کند. اما با روی کار آمدن رهبر جدید تضمینی وجود ندارد که کارکنان ارزش های جدید
را خواهند پذیرفت. رهبران جدید باید یک راهکار جایگزینی روشنی از آنچه سازمان می
تواند باشد، داشته باشند و باید این توانایی رهبری را مد نظر داشت و رهبران جدید
باید قدرت استقرار وضعیت جدید داشته باشند. نتیجه حاصله از رهبری جدید بدون یک
دسته از ازش های جایگزین احتمالاً واکنشی می شود که هیچ تفاتی با آنچه که در گذشته
موفقیت قلمداد شده است ندارد. جابجایی رهبری باید هیئت اجرایی سازمان را نیز شامل
شود. اما این تغییر صرفاً به این پست ها محدود نمی شود. احتمال تغییر فرهنگی
موفقیت آمیز نوعاً با جابجایی کلیه مقام های اصلی مدیریت افزایش می یابد. ترجیحاً
اگر مدیران اجرایی قبلی ارزش های رهبر جدید را می پذیرند اغلب اثربخش تر از این
است که افرادی از خارج که هیچ گونه نفع خاصی در فرهنگ قدیمی نداشته جایگزین آنها
کنیم.
3) مراحل چرخه حیات: تغییر فرهنگی موقعی که سازمان در حال انتقال از
مرحله شکل گیری به مرحله رشد است یا اینکه از مرحله بلوغ به افول در حال دگرگونی و
تحول است ساده تر می باشد. برای مثال یکی از صاحبنظران پیشنهاد کرده است که
کارکنان تغییر فرهنگی بیشتری را می پذیرند اگر: اسناد موفقیت های قبلی سازمان اندک
باشد ؛ کارکنان عموماً ناراضی باشند ؛ شهرت و وجهه مؤسسین زیر سئوال باشد.
4) عمر سازمان: بدون توجه به مرحله چرخه حیات سازمان، در یک سازمان تازه
تأسیس و جوان ارزش های حاکم از ثبات کمی برخوردار هستند. از این رو بایستی انتظار
داشته باشیم که تغییر فرهنگی در یک سازمانی که عمر پنج سال دارد نسبت به سازمانی
که پنجاه سال از تأسیس آن می گذرد زودتر پذیرفته شود.
5) اندازه سازمان: اجرای یک تغییر فرهنگی در یک سازمان کوچک آسان تر است
زیرا در چنین سازمانی تحت تأثیر قرار گرفتن کارکان به وسیله مدیریت ساده تر است.
ارتباطات واضح است و الگوهای نقش افراد عینی تر می باشند، بنابراین فرصت اشاعه
ارزش های جدید افزایش می یابد.
6) نقاط قوت فرهنگ فعلی: تغییر فرهنگی که خیلی ها به آن پایبند بوده و در
خصوص ارزش های آن توافق زیادی بین اعضا وجود دارد بسیار دشوار خواهد بود و بر عکس
فرهنگ های ضعیف بایستی نسبت به فرهنگ های قوی بیشتر تغییر پذیر باشند.
7) فقدان خرده فرهنگ ها: عدم تجانس، علاقه اعضا در حفظ منافع شخصی خود را
افزایش می دهد. از این رو بایستی انتظار داشت که وجود فرهنگ های بیشتر مقاومت
بیشتر در برابر تغییر فرهنگ غالب در پی خواهد داشت. این فرضیه می تواند به اندازه
سازمان نیز ربط داده شود. سازمان های بزرگ در برابر تغییر فرهنگ مقاومت بیشتری از
خود نشان می دهند زیرا آنها نوعاً تمایل به داشتن خرده فرهنگ های بیشتری دارند.
اگر چنین است، چگونه؟
مرحله حساس، خروج از فرهنگ فعلی است. هیچ نوع اقدام واحد به تنهایی برای
خروج از مرحله انجماد در مورد هر چیزی که از استحکام لازم برخوردار بوده و دارای
ارزش زیادی است، تأثیر بسزایی ندارد. از این رو برای مدیریت کردن فرهنگ، استراتژی
جامع و هماهنگ شده نیاز است.
الف) تجزیه و تحلیل فرهنگی: بهترین نقطه شروع اقدامات لازم برای تغییر
فرهنگی تجزیه و تحلیل فرهنگی است. این تجزیه و تحلیل می تواند شامل: بررسی فرهنگ برای
ارزیابی فرهنگ فعلی، مقایسه ای بین فرهنگ فعلی در برابر آنچه که مطلوب است و
ارزیابی شکاف موجود بین آن دو به منظور تعیین اینکه چه عناصر فرهنگی نیاز به تغییر
دارند. مرحله بعدی در تجزیه و تحلیل فرهنگی مستلزم این است که ارزش هایی که در
فرهنگ جدید باید اشاعه داده شوند تعیین و مشخص شوند. مرحله نهایی در تجزیه و تحلیل
فرهنگی تعیین ابعاد و ارزش های فرهنگی نامناسب و غیر ضروری و نیازمند به تغییر
است. احتمال نمی رود که همه ارزش های غالب غیرقابل قبول تلقی شوند. بنابراین توجه
مرحله نهایی فقط متمرکز بر ارزش های خاص فعلی است که نیاز به اصلاح دارند. بعد از
اینکه شکاف ها تشخیص داده شدند باید توجه اقدامات ویژه متمرکز بر اصلاح این اختلاف
ها شود.
ب) پیشنهادات ویژه: متأسفانه بحران ها همیشه برای همه اعضا واضح و هویدا
نیستند. از این رو ممکن است ضرورتی نداشته باشدکه بحرانی مشهود و نمایان باشد.
برای هر کدام از کارکنان مهم است که روشن شود بقاء سازمان مورد تهدید واقع شده
است. اگر کارکنان ضرورتی برای تغییر نیابند، احتمالی وجود ندارد که فرهنگ های قوی
نسبت به تلاش های صورت گرفته برای ایجاد تغییر پاسخ دهند. انتصاب یک مدیر اجرایی
جدید احتمالاً حدوث تغییرات عمده را تسریع خواهد کرد. او می تواند الگوهای جدید از
نقش هایی که افراد می توانند ایفا کنند ارائه داده و معیارهای رفتاری جدید را مطرح
سازد. از این رو این مدیر جدید نیاز دارد که سریعاً دیدگاه آتی خود نسبت به سازمان
را مطرح ساخته و پست های کلیدی مدیریت را بدست افراد وفادار به این دیدگاه بسپرد.
همراه با تغییرات جدی در میان اعضای مدیریت این احساس ایجاد می شود که نوعی تجدید
سازمان ضروری است. ایجاد واحدهای جدید، ترکیب بعضی واحدها و حذف برخی دیگر از آنها
به مدیریت این پیام را القا می کند که مدیریت مصمم است تا سازمان را در جهت های
جدید به حرکت درآورد. جاهاییکه خرده فرهنگ های قوی وجود دارند استفاده وسیع از
چرخش شغلی باعث از بین رفتن خرده فرهنگ ها می شود. سازماندهی مجدد موقعی که با
جایگزینی افراد در پست های کلیدی ترکیب شود می تواند برای افزایش قدرت کسانی که
ارزش های جدید را پذیرفته اند و از آن حمایت می کنند مورد استفاده قرار گیرد. حتی جاییکه شرایط مطلوب هستند مدیران نبایستی
انتظار پذیرش سریع ارزش های فرهنگی جدید را داشته باشند. تغییر فرهنگی بایستی
سالانه و نه ماهانه مورد توجه قرار گیرد. مطالعات نشانگر آن است که دو سال زمان
کوتاهی برای تغییر فرهنگ بوده و 4 تا 5 سال زمان متعارف تغییر فرهنگ بشمار می رود.
:: موضوعات مرتبط:
جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسبها:
مدیریت فرهنگ سازمانی,
رسمی سازی,
صیانت از فرهنگ,
یادگیری فرهنگ
