پاورپوینت بررسی مقایسه ای ساختار سازمانی شرکت های برتر جهان - ایران

مقدمه
جامعه امروز، جامعه ای سازمانی است و سازمان ها نقش بسیار عمده ای را در زندگی افراد بر عهده دارند. از طرفی، محیط امروز، محیطی راهبردی است. زیرا سرشار از تغییر، پویایی، ابهام و عدم اطمینان می باشد که پاسخ های راهبردی را ایجاب می نماید. سازمان ها جهت ایجاد، حفظ و استمرار بقای معنادار خود در چنین محیط پیچیده ای ناچار به سازواری و پاسخگویی پویا به اقتضائات درونی و بیرونی خود می باشند. (ترک زاده، 1388).

سازمان ها در راستای ایجاد سازواری(تغییر خود، دیگران و محیط)، پیش از انتظام بخشیدن به جامعه و محیط تعاملی خود ابتدا می بایست به انتظام درونی خود و مدیریت رفتار سازمانی خویش مبادرت ورزند. به بیانی دیگر هر سازمانی جهت ایجاد تغییر و تاثیر بر محیط خود ابتدامی بایست خود و درون خود را تغییر دهند و آن را نظمی پویا بخشد (معینی و همکاران، 1390).

ساختار و ساختار سازمانی
وسیله یا ابزاری بسیار پیچیده برای کنترل، که در فرآیند روابط متقابل اعضای به وجود می آید، به صورت دائم تجدید می گردد و در عین حال روابط متقابل را تعیین می نماید (هال، 1987).
در این تعریف تاکید می شود که ساختار سازمان،همواره ثابت باقی نمی ماند، بلکه به امور سازمان شکل می دهدو امور سازمان هم می توان شکل آن را تغییر دهد. بنابراین ظهور و پیدایش ساختار یک فرآیند مستمر است.

ساختار منجر به کنترل اعمال اعضای سازمان می گردد و میدانی است برای کنش های سازمانی در سطوح مختلف (هال، 2002).
با چنین تعریفی، ساختار عملاً قلمرو وسیعی می یابد که دارای ابعاد، عناصر و ویژگی های خاص خود می باشد.
بر همین اساس، ساختار سازمانی بسته به ترکیب، ابعاد، عناصر و ویژگی های خود در انواع مختلفی متجلی خواهد شد.
بدیهی است که هر نوعی نیز به نوبه خود، کارکرد و بالطبع اثرات ویژه خود را خواهد داشت.

ساختار سازمانی
مطابق نظر رابینز (2005) بیان کننده چگونگی تخصیص وظایف و سازوکارهای هماهنگی و الگوهای تعاملی است که سازمان از آن پیروی می کند. رابینز ساختار سازمانی را یکی از اجزای سازمان می داند که از سه عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده است.

فردریکسون (1986) معتقد است که ساختار سازمانی علاوه بر این که ساز و کار هماهنگی است، بر الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد.

ریچارد ال. دفت (1991) ساختار سازمان را چارچوب وظایف و فعالیت های سازمان می داند. از نظر او ساختار سازمانی، سیستم رسمی وظایف و ارتباطات سازمان است که منجر به کنترل، هماهنگی و انگیزش افراد در سازمان می شود و رسیدن به اهداف سازمان را ممکن می سازد.

سه جز ساختار سازمانی
پیچیدگی:
به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند.
تفکیک افقی، میزان و اندازه ای را که بین واحدها است نشان می دهد. تفکیک عمودی به عمق و ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک از نظر جغرافیایی به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروی انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد (رابینز، 1378).

رسمیت:
نوعی معیار استاندارد کردن است چون آزادی عمل فرد با رفتار برنامه ریزی شده به وسیله سازمان رابطه معکوس دارد لذا استاندارد کردن موجب می شود نهاده های کارکنان (نظرات و نگرش ها) در کاری که باید انجام گیرد کمتر دخالت داده می شوند. این استاندارد کردن نه تنها موجب می شود شقوق رفتاری را که کارکنان از خود نشان می دهند حذف گردد بلکه در نظر گرفتن شقوق رفتاری را وسیله آنان در مشاغل شان از میان بر می دارد (رابینز، 1378).

تمرکز:
به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکز شده اشاره دارد. تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز دارد (رابینز، 1378).
تمرکز سازمانی وقتی است که مرکز ثقل تصمیم گیری در قسمت بالای سلسله مراتب سازمان قرار دارد.
از این رو، مبنای عدم تمرکز سازمانی تفویض اختیار است.

ابعاد ساختار سازمانی:
در یک دسته بندی نسبتاً جدید، ساختار به دو نوع تواناساز و بازدازنده دسته بندی شده است. ساختارهای تواناساز و بازدارنده ابتدا توسط هوی و سوئیتلند (2001) مطرح شد و سپس توسط هوی و میسکل (2008) توسعه یافت و مشتمل بر چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرآیند و زمینه، مفهوم سازی گردید(هوی و سوئیتلند، 2001، هوی و میسکل، 2008).

ساختار تواناساز:
به قواعد و مقرراتی حمایتگر اشاره می کند که رهبران سازمانی به مدد آنها از اختیارات خود برای مدیریت تغییرات سازمانی استفاده می کنند. (مک گویگان، 2005). از این رو، زمینه لازم برای فرآیند رهبری سازمان در موقعیت های پیچیده درونی و محیط را فراهم می آورد (تایلوس، 2009). سازمان جهت پویش اثربخش خویش در این راستا، می بایست مجهز به سرمایه انسانی توانمند باشد. ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به شرایط و سیستم های متفاوت به شیوه ای پویا و منعطف می شود (واتس، 2009).

ساختار بازدارنده:
با سلسله مراتبی انعطاف ناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیهی، بر اجابت و هم نوایی اعضای سازمان متمرکز است (تایلوس، 2009). مبنای عینی سلسله مراتب، اجابت اجباری کارمندان است، رفتار آنان از نزدیک و به طور دقیق مدیریت و کنترل می گردد. در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازدارنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفه ای و سازمانی، عدم انگیزش در سازمان می شود. ساختار بازدارنده، شرایط لازم جهت تبدیل افراد با کارمندان نالایق، بی میل به کار و بی مسئولیت نسبت به خواسته های مدیریت را فراهم می آورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب می نماید. از طرفی این ساختار منجر به تقویت قدرت مدیران جهت اعمال کنترل بر کارکنان می شود (هوی و میسکل، 2008).

ساختار تواناساز ماهیتی یاری دهنده دارد.
(هوی و سوئیتلند، 2001)
ساختار تواناساز در مقایسه با ساختار بازدارنده دارای پیامدهای مثبتی است.
(آناند، 2005)
ساختار تواناساز، ماهیتی حمایتگر دارد. بین ساختار تواناساز و خوش بینی علمی، رابطه وجود دارد.
(مک گویگان، 2005)
ساختار تواناساز بیش بینی کننده صداقت و همکاری بین فردی است.
(آدامز و فورسیث، 2006)
بین تغییر، صداقت مدیر و ساختار تواناساز رابطه معنی دار وجود دارد.
(گیلمور، 2007)
بین ساختار تواناساز و میزان آگاهی معلمین رابطه معنی دار وجود دارد.
(واتس، 2009)
بین ساختار تواناساز و سطح بالایی از رشد حرفه ای معلمین، رابطه معنی دار وجود دارد.
(تایلوس، 2009)

ویژگی های ساختار سازمانی
هر کدام از ساختارهای نظری (مکانیکی و ارگانیکی)در شـرایـط خـاص می تـوانند مفید واقـع شونـد.شـرایطی کـه بر اسـاس آنها، می توان در خصوصمنـاسب بـودن یـک سـاختـار تـصمیـم گـرفت،تحت عنوان ابعاد محتوایی و ساختاری مطرح هستند:

ابعاد محتوایی:
معرف کل سازمان هستند (سیادت، 1383).

ابعاد ساختاری:
این ابعاد بیان کننده ویژگی های درونی هستند و از آنها مبنایی می توان بدست آورد که به وسیله آن نوع ساختار را می توان تعیین و ساختارها را با هم مقایسه کرد
(دفت، 1377).

ابعاد محتوایی ساختار سازمانی
راهبرد: یک برنامه عملی که به موجب آن شیوه تخصیص منابع و فعالیت های سازمان در رابطه با محیط و در راه نیل به هدف هایش تعیین می گردد.
محیط: شامل عواملی می شود که در خارج از مرز سازمان وجود دارد. محیط سازمانی تأثیر مستقیم بر توانایی سازمان در انجام وظایف دارد. اگر محیط ناآرام باشد و به سرعت تغییر کند، پیش بینی کمتر خواهد بود.
اندازه: عبارت است از بزرگی آن که به صورت تعداد افراد یا کارکنان مشخص می گردد.
فناوری: عبارت است از دانش، ماشین آلات، رویه های کاری و مواد اولیه که داده ها را به ستاده ها تبدیل می کند.
فرهنگ: فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه ای از ارزش ها، باورها، هنجارها، تفاهم هایی که سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترک دارد.

ابعاد ساختاری ساختار سازمانی
اجزا اداری: یعنی تعداد سرپرستان، مدیران صفی و پرسنل ستادی نسبت به کل تعداد کارکنان سازمان.
استقلال: یعنی حدی که مدیریت عالی با ید تصمیمات ویژه را در بالاترین حد خود واگذار نماید.
تمرکز: شاخص مرکزیت تصمیم گیری با توجه به خط مشی های اصلی و ویژه سازمان است.
پیچیدگی: یعنی میزان تفکیک که در سازمان وجود دارد و شامل تفکیک افقی، عمودی و جغرافیایی است.
تفویض اختیار: نسبت تعداد تصمیماتی مدیریت عالی به تصمیمات مدیران اجرایی است.
رسمیت: یعنی میزان یا حدی که مشاغل سازمانی، استاندارد شده اند.
ترکیب: کیفیت همکاری میان و درون دوایر که برای وحدت بخشیدن به فعالیت های ضروری است.
حرفه گرایی: حدی که کارکنان یک سازمان، حرفه ای را به عنوان مرجع می پذیرند.
حیطه کنترل: تعداد زیردستانی که مدیر می تواند و باید آنها را سرپرستی نماید.
تخصصی گرایی: یعنی تعداد تخصص حرفه ای و طی دوره آموزشی مورد نیاز برای هر کدام.
استاندارد کردن: حدی که تغییر در وظایف با توجه به قوانین و دستورات قابل تحمل است.
حیطه عمومی: تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیار از مدیریت عالی به زیردستان.

انواع ساختار سازمانی
برنز و استاکر (1996) با در نظر گرفتن ساختار، در دو سر یک پیوستار اظهار داشتند که جایگاه سازمان را از نظر نوع ساختار آن می توان به نوع سازمان مکانیکی و ارگانیکی تقسیم بندی نمود:

ساختار مکانیکی:
با شرایطی نسبتـاً ثـابت و ایستـا تطبیـق می پذیرد. در یک ساختار مکانیکی وظایف بر مبنای تخصص هایمورد نیـاز، بـرای حـل کردن یا انجـام دادن وظـایفتقسیم بندی می شوند.

ساختار ارگانیکی:
برای شرایط متغیر منـاسب است و با اوضاعی کـه در آن
بـه طور دایم مسـائل جدید و نا آشنایی بروز می کنند و
برای چـاره جویی به کارشناسان حاضر در سازمان ارجاع
می شوند، سازگاری دارد. در سـاختار ارگـانیکی وظایف
افـراد تعدیل می گردد، تماسها و ارتبـاط در هر سطحی
برقرار می شـوند. تعهد افراد در سازمان بیشتر می شود.

 جهت خرید فایل تماس بگیرید 
09375520909 - شبستری
shabestari716@gmail.com

ابعاد ساختار سازمانی:
اجزاء سه گانه ای که برای ایجاد ساختار سازمانی بکار می گیریم، پیچیدگی ؛ رسمیت ؛ تمرکز هستند. اگر چه پذیرفتن این اجزا سه گانه به عنوان ابعاد اصلی و مهم ساختار سازمانی معمول است ولی جهان شمول نیست.
سیزده متغیر مشهور مورد قبول اکثر نظریه پردازان که برای تعریف ابعاد ساختاری بکار برده می شود عبارتند از:
1) اجزاء اداری: تعداد سرپسرتان، مدیران صفی و پرسنل ستادی نسبت به کل تعداد کارکنان سازمان.
2) استقلال (خودگرانی): حدی که مدیریت عالی باید تصمیمات ویژه را به بالاترین سطح اختیار ارجاع دهد.
3) تمرکز: نسبت مشاغلی که متصدیان آنها در تصمیم گیری مشارکت نموده و تعداد حوزه هایی که اینان در آن مشارکت می کنند، تمرکز قدرت یا شاخصی که مرکز تصمیم گیری را با توجه به خط مشی های اصلی و ویژه سازمان منعکس می کند یا میزانی از اطلاعات که بین سطوح مختلف سازمان پخش شده و همچنین میزان مشارکت افراد در برنامه ریزی بلندمدت.
4) پیچیدگی: به تعداد متخصصین و فعالیت های حرفه ای و همچنین طول دوره آموزشی حرفه ای کارکنان اشاره دارد.
5) تفویض اختیار: نسبت تعداد تصمیماتی که به وسیله مدیریت عالی گرفته می شود به تصمیماتی که به وسیله مدیران اجرایی که اختیار تصمیم گیری به آنها تفویض شده اتخاذ می گردد.
6) تفکیک: تعداد وظایف ویژه ای که در سازمان مشخص شده یا تفاوت در جهت گیری های شناختی و احساسی مدیران در دوایر مختلف سازمان.
7) رسمیت: حدی که نقش کارکنان با توسل به اسناد و مدارک رسمی تعریف می شود.
8) ترکیب: کیفیت همکاری میان دوایر و در درون آنها که برای وحدت بخشیدن به فعالیت ها ضروری است یا برنامه های بازخور مورد استفاده برای هماهنگی بین واحدهای سازمانی.
9) حرفه گرائی: حدی که کارکنان یک سازمان حرفه ای را به عنوان یک مرجع می پذیرند، اعتقاد به ارائه خدمات به عموم و اعتقاد به خودکنترلی (خودگردانی) و تمرکز در یک حوزه کاری و استقلال و آزادی عمل در کار.
10) حیطه کنترل: تعداد زیردستانی که یک مدیر می تواند و باید آنها را سرپرستی کند.
11) تخصص گرائی: تعداد متخصصین حرفه ای و طول دوره آموزشی مورد نیاز برای هر کدام یا میزان تخصص های دقیقی که در شرح شغل ها برای وظایف مختلف قید گردیده است.
12) استاندارد کردن: حدی که تغییر در وظایف با توجه به قوانین و مقررات قابل تحمل است.
13) حیطه عمودی: تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیار از مدیریت عالی به زیردستان در سطوح پایین سازمان.
نتیجه ای که می توان گرفت و تا حد زیادی صحیح به نظر می رسد این است که نظریه پردازان، عموماً روی ابعاد ساختاری توافق داشته ولی در خصوص تعاریف عملیاتی هر کدام و یا برتری یکی بر دیگری و همچنین اینکه برخی ابعاد باید تحت یک بعد بزرگ تر مد نظر قرار گیرند، توافق چندانی ندارند.
تعریف پیچیدگی:
پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان می دهد. تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاراه دارد.
تفکیک افقی: به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی بر اساس موقعیت اعضای سازمان، ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزش هایی که فراگرفته اند اشاره می نماید. می توانیم چنین اظهار کنیم وقتی حرفه های متعدد در سازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است. زیرا موقعیت های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند نموده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت های آنها با مظکل مواجه می کند. مهمترین شاهدی که دلالت بر تفکیک افقی درون سازمان دارد، تخصص گرائی و بخش بندی درونی سازمان است.
تخصص گرائی به گروه بندی دقیق وظایفی که به وسیله یک فرد انجام می شود، بر می گردد. تخصص گرایی به دو شیوه صورت می گیرد. مشهورترین شکل آن از طریق تخصص گرایی وظیفه ای تحقق می یابد که در آن مشاغل به وظایف ساده و تکراری تقسیم بندی می شوند. بر اساس اصل مشهور تقسیم کار تخصص گرایی قابلیت جانشینی زیادی را بین کارکنان ایجاد کرده و جابجایی آنها را به وسیله مدیریت به سادگی تسهیل می کند. اگر چه بر اساس تخصص گرایی وظیفه ای افراد در کار خود بهتر متخصص شده ولی تخصص گرایی اجتماعی نیز لازم است. تخصص گرایی اجتماعی با بکارگیری افراد حرفه ای که صاحب مهارتند ولی نمی توانند به سهولت آنها را به کار ببرند، صورت می گیرد. معمولاً کاری که به وسیله مهندسین شهرسازی، فیزیکدانان و سرپرستان انجام شده، تخصصی است اما فعالیت هایی که انجام می دهند بر موقعیت بسیار متفاوت است. افزایش در هر کدام از شکل های تخصص گرای منجر به افزایش پیچیدگی می گردد. زیرا افزایش تخصص گرایی مستلزم روش های پیچیده تر و پرهزینه تر به منظور تحقق هماهنگی و کنترل است.
چرا تقسیم کار صورت می گیرد؟ نخست اینکه در مشاغل پیچیده و دارای فعالیت های متعدد، یک فرد به علت محدودیت در توان جسمانی قادر به انجام وظایف تخصصی آن مشاغل نیست. دومین مسئله، محدودیت های علمی است که به عنوان یک عامل فشار عمل می کنند. عنصر دیگری که از تقسیم کار نشأت می گیرد، کارایی است. مهارت فرد در اثر انجام کارهای تکراری افزایش می یابد، کارایی مدت زمان مصرفی در تغییر وظایف را کاهش می دهد و مدت زمانی را که ابزار و تجهیزات از ابتدای شروع کار در فرآیند تولید تا مرحله بعدی بلا استفاده می مانند از طریق تخصص گرایی کاهش می دهد. علاوه بر این از دیدگاه سازمان، برگزاری دوره آموزشی برای تخصص گرائی کارکردی به نظر کارآمد می رسد.
تقسیم کار، گروه های تخصصی را به وجود می آورد. شیوه ای که بر اساس آن متخصصین را گروه بندی می کنند، بخش بندی می نامند. بخش بندی روشی است که معمولاً سازمان ها به مدد آن فعالیت هایی که به صورت افقی تفکیک شده اند به طور صحیح هماهنگ می کنند. دوائر سازمان می توانند بر حسب شماره، وظیفه، محصول یا خدمات، مشتری و یا بر اساس مناطق جغرافیایی و یا فرآیند بخش بندی شوند.
تفکیک عمودی: به عمق و یا ارتفاع ساختار سازمان اشاره دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می شود. سطوح بیشتر بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخش های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت های عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد.
حطیه کنترل: تعداد زیردستانی را که یک مدیر می تواند به طور اثربخش آنها را هدایت نموده و جهت دهد، نشان می دهد. اگر این حیطه وسیع باشد، تعداد زیردستانی که باید به مدیر گزارش دهند، زیاد می شود. اگر این حیطه محدود باشد، مدیر تعداد کمی زیردست خواهد داشت. در صورت یکسان بودن سایر شرایط هر چه حیطه کنترل کوچکتر شود ساختار سازمان بلندتر می شود.
تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی: یک سازمان می تواند فعالیت های خود را با میزان یکسانی برخورداری از تفکیک افقی و سلسله مراتب سازمانی در چندین مکان به انجام برساند. اما با این وجود مکان های چندگانه پیچیدگی سازمانی را افزایش می دهند. بنابراین تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان بر اساس مناطق جغرافیایی را نشان می دهد. تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی می تواند به عنوان اندیشه ای به منظور گسترش ابعاد تفکیک عمودی و افقی به حساب آید. یعنی ممکن است وظایف مراکز قدرت، از لحاظ جغرافیایی از هم مجزا باشند. این جدائی یا پراکندگی هم تعداد مکان های مختلف و هم مسافت بین آنها را در بر می گیرد.
چرا پیچیدگی مهم است؟
سازمان ها از سیستم های فرعی مختلفی تشکیل شده اند که برای اثربخش بودن این سیتم های فرعی، ارتباطات، هماهنگی و کنترل ضروری است. یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثربخش و روش های کنترل مؤثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان به طور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می یابد. با کاهش پیچیدگی سازمان ها نیاز به ابزارهایی از قبیل: کمیته ها، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری و دستورالعمل های سالانه رسمی کاهش می یابد. این است که گفته می شود پیچیدگی ایجاد خواسته های و الزامات مختلفی برای مدیر می کند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.
تعریف رسمیت:
رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی بکار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد.  در چنین موقعیتی افراد در مشاغل خود در بکارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. همچنین رسمیت نوعی معیار استاندارد کردن است. یعنی استاندارد کردن نه تنها موجب می شود شقوق رفتاری را که کارکنان از خود نشان می دهند حذف گردد بلکه ضرورت در نظر گرفتن شقوق رفتاری به وسیله آننان در مشاغلشان را از میان بر می دارد.
آیا رسمیت باید مکتوب باشد: دیدگاه موجود نسبت به رسمیت این است که میزان رسمی بودن، هم قوانین و مقررات مکتوب و هم غیر مکتوب را در بر دارد. در این دیدگاه ارداکات به اندازه واقعیت ها مهم هستند. یعنی برای تحقق مقاصد سنجش رسمیت، علاوه بر در نظر گرفتن اسناد و مدارک سازمانی می توان از طریق بررسی نگرش های کارکنمان در خصوص اینکه تا چه حد رویه های شغلی در سازمان مشخص بوده و اینکه قوانین سازمان به چه میزان و مقداری اجرا می گردند، نیز به این مهم دست یافت. موضع ما تعیین این مطلب است که رسمیت می تواند واضح و صریح و یا مبهم و تلویحی باشد، که دومی هم اسناد مکتوب و هم ادراکات کارکنان از میزان رسمی بودن را در بر دارد.
دامنه رسمیت: در برخی مشاغل که آزادی عمل زیاد مورد نیاز است از میزان رسمیت کاسته می شود و در برخی مشاغل که باید برای هر عمل و اقدامی یک روش استاندارد شده و خاص وجود داشته باشد، رسمیت افزایش می یابد و از سوی دیگر در مشاغلی که نیاز به مهارت های چندانی ندارند و غالباً ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفه ای این امکان زیاد وجود ندارد. رسمیت نه تنها بر حسب اینکه مشاغل غیر تخصصی یا حرفه ای هستند تفاوت پیدا می کند، بلکه بر حسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیز قابل تغییر و تفسیر هستند. کارکنانی که در سطوح بالای سازمانی قرار دارند به فعالیت هایی که کمتر تکراری بوده و مستلزم راه حل های برنامه ریزی نشده اند، اشتغال دارند. آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می یابد. بنابراین رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است. مضافاً اینکه نوع کاری که افراد به آن اشتغال دارند، میزان رسمیت شغلی آنها را تحت تأثیر قرار می دهد.
چرا رسمیت مهم است؟
به علت مزیت هایی که از استاندارد کردن رفتار کارکنان نصیب سازمان ها می شود، رسمیت را بکار می گیرند. استاندارد کردن رفتار، تغییر پذیری را کاهش می دهد. همچنین باعث افزایش هماهنگی در کار می شود. رسمیت بیشتر، آزادی عمل کمتری را از متصدی شغل می طلبد. زیرا آزادی عمل هزینه بردار است. مشاغلی که از رسمیت کمتری برخوردار بوده، قضاوت های تخصصی متصدیان در آنها بیشتر بکار می رود. قدرت قضاوت و تشخیص صحیح خود کیفیت نادری است که سازمان ها برای بدست آوردن افرادی که چنین توانایی را واجدند مزایای بیشتری را در قالب حقوق و دستمزد می پردازند.
رسمی سازی درون سازمانی یا برون سازمانی:
رسمیت می تواند درون خود شغل صورت گیرد یا اینکه از خارج بر آن تحمیل شود. وقتی که رسمیت از خارج برای شغل تعین شده باشد اصطلاح رفتار خارجی را برای آن بکار می بریم. این بدین معنا است که رسمیت پدیده خارجی برای کارکنان تلقی می شود، یعنی قوانین، رویه ها و مقررات فعالیت های کاری افراد کاملاً تعریف شده و به طور مستقیم به وسیله نظارت مدیریت اجرا می شوند. این امر رسمیت کارکنان غیر ماهر را توصیف می کند و معمولاً آنچه را که رسمیت نامیده اند به چنین مشاغلی که وضعیت فوق بر آنها حاکم است بر می گردد. از سوی دیگر مشاغل حرفه ای گویای رفتار درونی شده ای هستند که از طریق تخصص گرایی بوجود می آیند. کارکنان حرفه ای (متخصص) قبل از ورود به سازمان فرآیند جامعه پذیری را طی کرده اند و رسمیت و ضوابط آن برایشان درونی شده است. بدین ترتیب در رسمی سازی سازمان ها می توانند میان آنکه رفتارهای مورد انتظار را در مشاغل خود شکل دهند و یا آنکه رفتارهای شکل داده شده را از خارج به استخدام درآورند، تصمیم بگیرند. بنابراین رسمی سازی درون سازمانی و حرفه گرایی می تواند جانشین یکدیگر شوند.
جامعه پذیری: به یک نوع فرآیند انطباق اشاره می کند که از طریق آن افراد ارزش ها، هنجارها و الگوهای رفتاری مورد انتظار شغل و سازمان را یاد می گیرند. همه کارکنان به منظور انجام فعالیت های شغلی خود حداقل یک سلسله چارچوب ها و الگوهای کاری دریافت می کنند ولی برخی از اعضای ویژه سازمان قبل از اینکه به سازمان بپیوندند، فرآیند جامعه پذیری را طی خواهند کرد. این موضوع مخصوصاً در مورد کارکنان حرفه ای صدق می کند.
فنون رسمی سازی:
مدیران فنونی در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند که عبارتند از:
1) گزینش: سازمان ها کارکنان را به صورت تصادفی انتخاب نمی کنند. متقاضیان شغل با یک سلسله معیارهای طراحی شده به منظور تمیز دادن کارکنانی که می توانند در شغل خود موفق باشند و آنهایی که نمی توانند در فعالیت های شغلی خود موفق گردند محک زده می شوند. این معیارهای محل عبارتند از: پر کردن فرم تقاضای شغل، آموزن های استخدامی، مصاحبه، بررسی پیشینه ها. متقاضیان در هر کدام از این مراحل ممکن است پذیرفته شده یا رد شوند. یک فرآیند گزینش اثربخش به منظور تعیین تناسب متقاضیان شغل با سازمان طراحی می شود. از این جهت کارکنان خوب کسانی هستند که کار خود را به نحوی رضایت بخش انجام داده و همچنین شخصیت، عادات کاری و نگرش های آنها با آنچه که مطلوب سازمان است تناسب داشته است. اگر فرآیند گزینش موارد دیگری نیز در بر داشته باشد به خاطر این است که از ورود افرادی که متناسب با سازمان نیستند ممانعت به عمل آورد. یعنی افرادی که هنجارهای سازمان را قبول ندارند، وارد سازمان نشوند. گزینش کارکنان حرفه ای نسبت به کارکنان غیرمتخصص با سهولت بیشتری صورت می گیرد، زیرا حرفه ای بودن نیاز به تعیین عدم تناسب آنها با سازمان را کاهش می دهد.
2) الزامات نقش: افراد نقش هایی را درون سازمان ایفا می کنند هر شغل با توجه به انتظاراتی که از ان می رود، انجام می شود. برای نمونه تجزیه و تحلیل شغل، مشاغلی که در سازمان باید انجام گیرد معین ساخته و رفتارهایی که ضرورت دارد، کارکنان در این مشاغل از خود بروز دهند تعیین می کند. این تجزیه و تحلیل اطلاعاتی را برای تدوین شرح شغل فراهم می کند. اسنکه سازمان ها مشاغل خود را مشخص کرده و سپس رفتارهای متناسب آن را نیز تعیین می کنند، دلالت بر این دارد که انتظارات نقش در تنظیم رفتار متناسب با نقش شغلی، به عنوان یک عامل اصلی و مهم مد نظر است. با توجه به میزان مشخص بودن یا نبودن دقیق انتظارات هر شعل، سازمان ها به همان نسبت از رسمیت کم یا زیاد برخوردار می شوند.
3) قوانین، رویه ها، خط مشی ها: قوانین بیانیه هایی واضح و روشن هستند که به کارکنان می گوید چه چیزی یا چه کاری را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند. قوانین مجالی به قضاوت و نظرات کارکنان نمی دهد. قوانین الگوهای رفتاری ویژه و معین مورد نیاز را تبیین می کنند. رویه ها یک سلسله گام های متوالی مرتبط بهم اند که کارکنان به منظور تحقق وظایف شغلی خود از آنها تبعیت می کنند. رویه ها به منظور اطمینان از استاندارد بودن فرآیندهای کار تدوین شده اند یک نهاده معین از یک مسیر مشخص می گذرد و ستاده معینی در روز تولید می کند. خط مشی ها خطوط راهنمایی هستند که تصمیمات اتخاذ شده به وسیله کارکنان را محدود می سازند. خط مشی ها نسبت به قوانین فرصت و مجال بیشتری به کارکنان در موقع تبعیت از آنها می دهند. خط مشی ها به جای اینکه یک رفتار ویژه را تعیین کنند، به کارکنان اجازه می دهند که رأی و نظر خود را بکار برده اما یک سلسله محدودیت هایی را باید در نظر داشته باشند. رأی و نظر کارکنان در قالب اصطلاحات قضاوتی (نظیر بهترین، رضایتبخش، رقابتی) بیان شده که کارکنان مجازند آنها را تعبیر و تفسیر نمایند. خط مشی ها برای اینکه رأی و نظر کارکنان را کنترل و نظارت نمایند لازم نیست مکتوب باشند. کارکنان خط مشی های تحمیل شده بر سازمان ها را صرفاً از طریق مشاهده اعمال اعضا سازمان که در اطراف آنها مشغول کارند، درک می کنند.
4) آموزش: بسیاری از سازمان ها برای کارکنان خود دوره های آموزشی تدارک می بینند، این گونه آموزش ها شامل: آموزش های متنوع ضمن خدمت با استفاده از روش های مختلف استاد و شاگردی به منظور افزایش دانش، مهارت و نگرش های شغلی افراد می باشد. همچنین آموزش های خارج از شغل از قبیل: شرکت در کلاس های درس به صورت رسمی، نمایش فیلم یا اجرای نمایش، تمرینات شبیه سازی و دیگر آموزش های رسمی مورد استفاده قرار می گیرند.
5) شعائر: شعائر سازمانی به عنوان یک فن رسمی ازی به وسیله کسانی که تأثیری قوی و نافذ بر سازمان دارند مورد استفاده واقع می شوند. شعائر به مراسم و آداب و قواعدی اطلاق می شود که در سازمان نهادی شده و تبعیت آنها از سوی مدیران و کارکنان نوعی ارزش به شمار می آید. سازمان ها با بهره گیری از وجود مدیرانی که وفاداری و وابستگی خود به سازمان و ایدئولوژی آن را اثبات کرده اند، می توانند از این فن برای رسمی سازی برخی ضوابط و مقررات استفاده کنند. مدیران در این نقش به مراد و مرشدکارکنان تبدیل می شوند.
رابطه بین رسمیت و پیچیدگی:
مدارک و شواهد قابل توجهی وجود دارد که رابطه ای قوی بین تخصصی شدن و استاندارد کردن و رسمیت را نشان می دهد. در جاهایی که کارکنان وظایف دقیق، تخصصی شده، تکراری و محدود انجام می دهند روال کاری آنها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین و مقررات متعددی بر رفتار آنها حکمفرماست. از طرف دیگر موراد متعددی وجود دارند که پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت کم پیوند خورده است. یافته های تحقیقاتی بالا با هم تناقضی ندارند. یافته ها تفاوت بین تخصصی شدن اجتماعی و وظیفه ای و اینکه این دو نوع تخصصی شدن تأثیرات متفاوتی بر نیاز به رسمیت دارند را تصدیق می کنند.
تعریف تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکز شده اشاره دارد. تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم یا تراکم کم نشانه عدم تمرکز است. باید اذعان داشت که عدم تمرکز دلالت بر تفکیک سازمان بر اساس مناطق جغرافیایی ندارد. تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان.
اختیار به حق رسمی مختص یک پست مدیریتی برای دادن دستور و انتظار اطاعت از این دستورات را اشاره می دارد. شکی نیست که تمرکز تصمیم گیری خاص افرادی است که درون سازمان از این اختیار رسمی برخوردارند. اما چه افرادی به صورت غیر رسمی بر تصمیمات تأثیر می گذارند؟ افرادی که با مقامات بالای سازمان ارتباط داشته یا اینکه از تخصص ویژه ای برخوردارند که سازمان وابستگی شدیدی به تخصص آنها دارد.
بسیاری از سازمان ها تصمیم گیری را به رده های پایین سازمان واگذار نموده ولی از طریق تدوین خط مشی ها، تصمیم گیرندگان را با یک سلسله محدودیت مواجه می نمایند. بنابراین حتی اگر چه ممکن است کارکنان رده پایین سازمان تصمیمات متعددی رااتخاذ نمایند ولی چون به وسیله خط مشی های سازمان برنامه ریزی می شوند این امر خود میزان بالایی از تمرکز را نشان می دهد.
خیلی از افراد تمرکز را به معنای اتخاذ تصمیمات در بالای هرم سازمانی می دانند اما اگر این نقطه یک مدیر باشد که در سطح پایین سازمان قرار دارد، به نظر صحیح نمی آید. آیا برای کارکنان عملیاتی اهمیتی دارد که تصمیمات در تخستین سطح بالای سازمان اتخاذ گردد یا ششمین سطح؟ به هر حال آنها در اتخاذ تصمیم محدودیت دارند. اگر کارکنان عملیاتی مجاز به شرکت در تصمیماتی که راجع به کار آنهاست، نبارندش آیا تصمیم گیری بدون توجه به اینکه در چه سطحی انجام می شود (بالا یا بالاتر) متمرکز نیست؟
فناوری پیچیده اطلاعاتی نظیر کامپیوترها عدم تمرکز را تسهیل می کند. همین فناوری فرصتی را برای مدیران مهیا ساخته که از نتایج هر تصمیمی به سرعت آگاهی یافته و در صورتی که تصمیمی باب طبع آنان نباشد، نسبت به اصلاح یا رد آن اقدام کنند، اگر اختیار تصمیم گیری به سطوح پایین تفویض شده ولی به وسیله مافوق دقیقاً نظارت شود، آیا در این صورت عدم تمرکز به معنای واقعی خود وجود دارد؟ در چنین مواردی مشارکت واقعی در نظارت و کنترل سازمانی وجود ندارد. می توان چنین استدلال کرد که ظاهراً عدم تمرکز وجود دارد ولی مدیریت عالی کنترل متمرکز اثربخش را حفظ می کند.
مدیران برای فراهم نمودن اطلاعات لازم به منظور اخذ تصمیمات، به زیردستان خود اعتماد می کنند. اطلاعات از پایین به بالا ارسال شده، ولی قبلاً به وسیله کارکنان رده پایین پالایش می شود. اگر غربال کردن و پالایش اطلاعات صورت نمی گرفت مدیریت به وسیله اطلاعات گوناگون بمباران می شد. اما پالایش زیردستانی را می طلبد که اطلاعات مورد نیاز مدیریت را مورد مداقه قرار داده و آنها را تعبیر و تفسیر کنند. بنابراین فرآیند پالایش این قدرت را به زیردستان می دهد که اطلاعاتی را که مورد نظر خودشان می باشد به رده بالا ارسال دارندو مضافاً اینکه آنها می توانند اطلاعات را طوری شکل داده و به مدیریت ارائه دهند که خود خواهان آن هستند. در چنین مواردی اگر چه ظاهراً تصمیم گیری به وسیله مدیریت عالی به صورت متمرکز اتخاذ می شود ولی آیا واقعاً عدم تمرکز در چنین حالتی وجود ندارد؟
بنابراین تمرکز می تواند به عنوان میزانی که افراد واحدها و یا سطوح سازمانی برای انتخاب راهکارهای تصمیم گیری خود دارای اختیار رسمی بوده و بدین ترتیب کارکنان از حداقل اعمال رأی و نظر خود برخوردارند، تشریح شود. یعنی، 1) تمرکز فقط با ساختار رسمی تأکید می شود نه با سازمان غیر رسمی و فقط با اختیار رسمی بکار می رود ؛ 2) تمرکز به رأی و نظر تصمیم گیرندگان می نگرد. در جاییکه اتخاذ تصمیمات به زیردستان تفویض گردیده ولی خط مشی های جامعی برای اعضای سازمان در خصوص تصمیم گیری هایشان تدوین شده، تمرکز مضاعف وجود دارد، همچنین خط مشی ها می توانند عدم تمرکز را فزونی بخشند ؛ 3) تمرکز بر یک نقطه واحد، می تواند به فرد، واحد یا سطح سازمانی برگردد ولی یک نقطه واحد بر یک سطح بالای سازمانی اشاره می دارد ؛ 4) فرآیند پردازش اطلاعات می تواند امر کنترل را برای مدیریت عالی تسهیل کرده، اما گزینش نهایی اطلاعات به وسیله افراد سطوح پایین سازمان صورت می گیرد. بنابراین یک سیستم پردازش اطلاعات که تصمیمات متخذه به صورت عدم تمرکز را دقیقاً نظارت می کند، تمرکز را حفظ و ابقاء نمی کند ؛ 5) انتقال اطلاعات به مدیریت عالی مستلزم تعبیر و تفسیر است. پالایش کردن که به عنوان گذر اطلاعات از سطوح عمودی سازمان حقیقتی است که وجود دارد، اما مدیران عالی سازمان برای تعیین صحت و سقم اطلاعات دریافتی و همچنین در انتصاب افراد مسئول جمع آوری اطلاعات آزاد می باشند. به هر حال کنترل بر داده های اطلاعاتی خود شکلی از عدم تمرکز را نشان می دهد.
تصمیم گیری و تمرکز:
میزانی از کنترل که یک فرد می تواند، روی فرآیند تصمیم گیری اعمال نماید، فی نفسه خود یک معیار تمرکز است.
چرا تمرکز مهم است؟
توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطلاعاتی که دریافت می کنند محدود است. هر مدیر میزان محدودی اطلاعات را می تواند پردازش کند. اگر بیش از ظرفیت مدیر به وی اطلاعات داده شود، منجر به انباشتگی اطلاعات می شود. برای اجتناب از وقوع چنین عارضه ای باید اتخاذ برخی از تصمیمات به دیگران واگذار گردد. و تمرکز تصمیم گیری از یک نقطه واحد به سراسر سازمان پخش شود. این پراکندگی یا انتقال همان عمدم تمرکز است. دلایل دیگری نیز برای ضرورت عدم تمرکز در سازمان ها وجود دارند. سازمان ها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهند، عدم تمرکز این واکنش را تسریع می کند زیرا لازم نیست پردازش اطلاعات سلسله مراتب سازمانی را طی کند. در این حالت تصمیم گیری به وسیله افرادی اتخاذ می شود که به مسئله مورد تصمیم نزدیکتر هستند. این موضوع نشان می دهد که چرا فعالیت های بازاریابی گرایش به عدم تمرکز دارند. به علت مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری، عدم تمرکز در تصمیم گیری موجب انگیزش می شود. اگر در سازمانی مدیریت به ارزش های انسانی ارج نهد چنین سازمانی به احتمال زیاد عدم تمرکز را می طلبد. یکی دیگر از جنبه های مثبت عدم تمرکز فرصت های آموزشی است که برای مدیران رده پایین به وجود می آید.
بدیهی است که همیشه هدف عدم تمرکز مطلوب نیست. در برخی موقعیت ها تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پیدا می کند. وقتی در اتخاذ تصمیم دیدگاه جامع مورد نیاز است یا جاییکه صرف جویی های اقتصادی معنا داری را موجب می شود، تمرکز مزیت های ویژه ای را ایجاد می کند. در چنین حالتی مدیران برای ملاحظه تصویر کلی از موقعیت ایجاد شده در موضع بهتری قرار می گیرند. گذشته از این برخی از فعالیت ها در حالت تمرکز با کارایی بیشتری انجام می پذیرند. به این دلیل است که تصمیمات مالی و حقوقی باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند. این بحث ما را به این نتیجه رهنمون می سازد که تمرکز در حد بالا یا پایین ممکن است مطلوب یا نامطلوب باشد، میزان هر کدام را عوامل موقعیتی تعیین می کنند.
ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت:
تمرکز و پیچیدگی: مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد. یعنی عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است.
تمرکز و رسمیت: رابطه تمرکز و رسمی بودن به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن و واضح بود، مبهم و نامعلوم است. به عبارتی رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیرمتمرکز مرتبط شود.