اهمیت مطالعه سازمان:
اهمیت مطالعه سازمان و روش های سازماندهی در این
است که ارگان های خوب سازمان یافته کارآتر هستند و کارکنانشنان راضی ترند.
باید توجه داشت که مدیر در یک سیستم سازمان یافته
زمانی زیادی را صرف سازماندهی نمی کند بلکه بخشی از وقت خود را به آن اختصاص می
دهد، ولی اگر حوزه کار مدیر خوب سازماندهی نشده باشد او مجبور می شود زمان زیادی
را صرف مسائل ناشی از سازماندهی نامناسب بکند. سازماندهی یک نوع فعالیت دوره ای
است نه فعالیت مرتب روزانه. به طور کلی گاهی مسائلی پدیدار می شود که ناشی از شکل
سازماندهی است، مدیر این آثار را مورد مطالعه و بررسی قرار داده و به رفع آن اقدام
می کند و قبل از بروز مشکل جدید، یا تغییر استراتژی سازمان، تغییری در ساختار
سازمانی انجام نخواهد شد که وقت وی را به خود مصروف دارد. بدیهی است که میزان و
نوع مسائل سازمانی که مدیر با ان مواجه می شود به نوع سازمان و روند تکامل آن
بستگی دارد.
مبنای نظری سازماندهی:
سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان
افراد و گروه های کاری و همانگی میان آنها به منظور کسب اهداف صورت می گیرد.
به بیان دیگر سازماندهی فرآیندی سه مرحله ای است
مرکب از:
طراحی کارها و فعالیت ها ؛ دسته بندی فعالیت ها به
پست های سازمانی ؛ برقراری رابطه میان پست ها به منظور کسب هدف مشترک.
ساخت سازمانی یا طراحی سازمان حاصل فرآیند
سازماندهی است و عبارت از سیستم روابطی است که به طور غیرسمی شکل گرفته و به طور
رسمی تصویب شده است، و حاکم بر فعالیت های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به
هم وابسته اند.
ساخت سازمانی بکارگیری منابع و فعالیت های افراد را
باید به گونه با هم ترکیب و هماهنگ کند که تضایف حاصل شود. سازماندهی به عنوان یک
فرآیند با سایر فرآیندهای مدیری تعامل دارد.
رسمیت یافتن سازمان:
مهمترین و معمول ترین ابزارهای رسمی کردن سازمان،
تهیه نمودارها و راهنماهای سازمانی است.
الف) نمودار سازمانی:
هنگامیکه سازمانی رسمیت می یابد اولین سندی که باید
تنظیم شود تهیه نمودار سازمانی است. در تهیه نمودار سازمانی نکات زیر رعایت می
شود:
برای نشان دادن واحدهای سازمانی معمولاً از کادر
مستطیل استفاده می شود ؛ قوی ترین واحد معمولاً در بالای نمودار قرار می گیرد و
فاصله هر واحد از بالاترین واحد (قوی ترین واحد) بیانگر میزان قدرت و اهمیت آن
واحد است البته این معیار در نمودارهایی که به طریق افقی یا دایره ای رسم می شود
فرق می کند، زیرا در نمودار افقی، قوی ترین واحد در سمت راست و در نمودار دایره ای
در مرکز قرار دارد ؛ خطوط رسم شده بین واحدها نمایانگر روابط سازمانی و بیانگر این
است که هر واحد در مقابل کدام واحد باید پاسخگو باشد ؛ هنگامیکه خط ارتباط فقط
نمایانگر بخشی از قدرت باشد با خط چین نشان داده می شود ؛ اگر سازمان بخواهد میان
اختیارات ستادی و صفی تمایز قائل شود باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی(
سلسله مراتب) ساخت سازمانی نشان دهد.
مواردی که نمودار سازمانی بیانگر آن نیست: درجه
مسئولیت و اختیارات پست های همسطح ؛ در سازمان های مختلف تمایز میان صف و ستاد
دشوار و مشکل ساز و اغلب نامتجانس است ؛ در یک نمودار سازمانی اندازه و محل خانه
ها ضرورتاً درجه اهمیت یا مقام و شأن پست را بیان نمی کند ؛ تمامی کانال های
ارتباطی و تماس را نشان نمی دهد ؛ سازمانی غیر رسمی را که بسط ضروری و منطقی
ساختار رسمی سازمان است نشان نمی دهد.
البته می دانیم که ارزش نمودار سازمانی در این است
که چارچوب و اسکلت و اساس سازمان را نشان می دهد.
ب) راهنمای سازمانی:
بعضی از سازمان های بسیار بزرگ ساختار سازمان رسمی
خود را به کمک راهنمای سازمانی توضیح می دهند. این راهنما شامل اطلاعات زیر است:
اهداف سازمانی ؛ خط مشی ها و رویه ها ؛ نمودارها ؛
شرح شغل برای مدیران اجرایی کلیدی ؛ رهنمودهایی برای عناوین مدیران اجرایی.
تهیه و به روز نگهداشتن راهنمای سازمانی پر هزینه
است از این رو بیشتر مدیران از آن استقبال نمی کنند، ابن گونه مدیران ارتباطات
شفاهی را ترجیح می دهند و احساس می کنند که راهنمای سازمانی آزادی ایشان را محدود
می سازد البته راهنمای سازمانی عمدتاً در سازمان های بزرگ موجود است و مدیران عالی
معمولاً تهیه آن را به مدیران برنامه ریزی واگذار می کنند. هنگامی که از مدیران
عالی، راهنمای سازمانی خواسته می شود یا می گویند هنوز آماده نکرده اند یا با
اکراه راهنمای سازمانی خود را می دهند و معمولاً می گویند به روز نیست و می
خواستیم آن را اصلاح کنیم ولی فرصت نشد. از این پاسخ ها بر می آید که سازمان ها در
واقع بر اساس روابط غیر رسمی کارکنان اداره می شوند به این ترتیب برای اداره یک
سازمان به نمودار سازمانی و راهنمای سازمانی نیازی نیست مگر برای آموزش کارکنان.
اگر چه گاهی روابط غیر رسمی مهمتر از روابط رسمی است اما بر روی نمودار سازمانی
نشان داده نمی شود در حالیکه نمودار و راهنمای سازمانی، مدخلی برای شناخت چگونگی
سازماندهی در یک سازمان است.
انواع مختلف ساخت سازمان:
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها
هست. در متداول ترین تقسین بندی دو تمایز کلی رعایت شده است: یکی تفاوت میان
سازمان رسمی و غیر رسمی و دیگری میان ساخت سازمان عمودی استاندارد (بوروکراتیک) و
ساخت انطباقی.
الف) سازمان رسمی وغیر رسمی:
سازمان رسمی: در سازمان رسمی مدیر روابط سازمانی را
به طور مکتوب و به کمک نمودار یا دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند.
تغییرات بعدی در صوت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیررسمی انجام شود.
سازمان غیررسمی: در سازمان غیررسمی مدیر روابط
سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را برحسب نیاز
تغییر می دهد.
سازمان رسمی را مسئولین به طور قانونی بنیانگذاری و
تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص
می شود. ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی شده
عملی نمی کند اما سازمان غیررسمی بیانگر حالت واقعی است یعنی چگونگی عمل سازمان را
به طور واقعی نشان می دهد. بعد از آنکه ساختار رسمی ایجاد می شود، سازمان غیررسمی
به طور طبیعی در چارچوب آن پدیدار می گردد، سازمان غیررسمی حاصل تعامل اجتماعی
مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل و تحکیم یا گسترش می دهد.
از وجوه تمایز عمده ای که میان سازمان رسمی و غیر
رسمی وجود دارد ماهیت غیرشخصی سازمان رسمی در برابر ماهیت شخصی سازمان غیررسمی
است. سازمان رسمی به طراحی مشاغل محدود می شود و از طریق فرآیند کارگزینی افراد
خاصی برای تصدی این مشاغل انتخاب می شوند. سازمان غیر رسمی هنگام شکل می گیرد که
تصدی شغل معینی در سازمان، موجب برقراری روابط اجتماعی با دیگران شود. روابط رسمی
و غیررسمی، هر دو بر نقش سازمانی فرد اثر می گذارد. در هر زمان ممکن است یکی از
این دو رابطه غالب باشد ولی مدیران اغلب به اهمیت روابط غیرسمی بی توجهند.
ب) سازمان های بوروکراتیک و انطباقی:
صاحبنظران کلاسیک مدیریت بر ساخت سازمانی دقیق
تأکید می کردند برای مثال تیلور و فایول و سایرین اصرار داشتند که کارها به طور
دقیق معین شود و شبکه دقیق و تعریف شده از وظایف واگذار شده و اختیارات تفویض شده
ایجاد گردد. فایول تأکید داشت که اصول سازماندهی منطقی باید بتواند ساخت، تنظیم و
هماهنگی لازم را برای ترکیب فعالیت های گروهی فراهم آورد. فایول معتقد بود که باید
برای هر یک از کارکنان در ساخت سازمانی جایگاهی تعیین شود و کارکنان در جایگاه خود
انجام وظیفه کنند. ماکس وبر جامعه شناس آلمانی و هم عصر فایول یکی از طرفداران قوی
سازمان رسمی دارای ساخت یا به تعبیر وی بوروکراتیک بود. بوروکراسی شامل این موارد
است: تخصص گرایی، متابعت از قوانین ثابت و سلسله مراتب که از نظر اختیارات دقیقاً
تعریف شده است. بوروکراسی به تازگی کاغذبازی، ساختارهای مزاحم و سازمان یافتگی بیش
از حد را تداعی می کند. به هر حال واژه بوروکراسی آن گونه که در نظریه سازمان به
کار می رود بیانگر شرح تفصیلی ساخت سازمان رسمی است و شامل شرح شغل، تفویض اختیار،
رویه ها و مقررات و روابط تعیین شده است.
در سال های اخیر نظریه پردازان جدید سازمان و
مدیریت، ساخت های بوروکراتیک و ارزش آنها را مورد سئوال قرار داده اند به ویژه
محیط های پویا ایجاب می کند که سازمان ها خود را بیشتر با محیط تطبیق دهند. به این
ترتیب حرکتی به سوی ساخت هایی با انعطاف بیشتر که اتکای کمتری بر روابط موجود در
سازمان رسمی دارند به وجود آمده است. نظریه کلاسیک بر به کارگیری اصولی مبتنی است
که به طور منطقی برای دریافت پاسخ قابل پیش بینی ایجاد شده است و آن را روش منطقی
(مکانیکی) در سازماندهی می نامند. نظریه های جدید عمدتاً ساخت کمتری را در تشکیلات
توصیه می کنند زیرا در سلسله مراتب نیازها، نیاز افراد سازمان را در سطح بالاتری
قرار می دهند و محیط های سازمانی را پویاتر و قابل انعطاف تر می دانند.
مراحل فرآیند سازماندهی رسمی:
نظریه کلاسیک بر این فرض استوار است که قصور در
تعیین دقیق روابط سازمانی به عدم کارایی و تضاد و سردرگمی در سازمان منجر می گردد،
بنابراین هر چه فعالیت های افراد و خرده گروه های کاری، از قبل تعیین شده باشد،
سازمان آسان تر و بهتر انجام وظیفه خواهد کرد. بر اساس این فرض، نظریه سازمانی
اگرچه با اصولی نه چندان دقیق به مراحل معینی تقسیم شد که به عنوان راهنما مورد
استفاده قرار گیرد مراحل چهارگانه سازماندهی بر اساس نظریه کلاسیک به اختصار در
زیر آمده است. در شکل گیری سازمان ها از بالا به پایین یا از پایین به بالا اختلاف
نظر وجود دارد ولی به هر حال نظریه کلاسیک از روش بالا به پایین حمایت می کند.
1) تقسیم کامل سازمان به چند جزء (تقسیم بندی افقی):
تقسیم بندی کار و فعالیت بر مبنای وظیفه ؛ طراحی
اداره ؛ ایجاد واحدهای پشتیبانی.
2) برقراری روابط از نظر اختیارات ( تقسیم بندی
عمودی):
سلسله مراتب ؛ حیطه نظارت ؛ وحدت فرماندهی ؛ روابط
رئیس و مرئوس ؛ تعیین نوع و حدود اختیارات ؛ روابط صف و ستاد ؛ تمرکز و عدم تمرکز.
3) به هم مرتبط ساختن سلسله مراتب (ترکیب افقی):
راهنمای سازمانی ؛ تخصص وظیفه ای ؛ رویه ها ؛ کمیته
ها ؛ گروه های کاری با ساخت موقتی.
4) تعیین جا برای کارکنان (شرح شغل):
تقسیم کار ؛ شرح احراز پست ؛ کاربرگ عملیات و
مختصات شغل ؛ قوانین و مقررات.
تقسیم بندی بر مبنای وظیفه:
تقسیم کل کار و فعالیت سازمان را به وظایف جداگانه،
تقسیم بندی بر مبنای وظیفه می گویند.
طراحی ادارات:
فرآیند ایجاد واحدهای فرعی نظیر اداره ها، بخش ها
یا شعب یک سازمان را طراحی ادارات گویند. طراحی ادارات یک روش تقسیم بندی افقی است
که همگام با رشد سازمان از نظر اندازه یا افزایش فعالیت های آن لازم می شود. برای
طراحی ادارات هفت شکل می توان در نظر رگفت:
1) طراحی وظیفه ای اداره:
در این روش واحدهای فرعی بر اساس وظایف محوله ایجاد
می گردد بنابراین افراد مسئول واحد مهندسی در یک جا جمع می شوند و واحدهای جداگانه
ای برای بازاریابی، تولید، غیره شکل می گیرد. از نظر تاریخی این روش معمول ترین
نوع طراحی ادارات بوده و هنوز در سازمان ها به ویژه در سطح عملیاتی طراح غالبی
است. به هر حال به ندرت سازمانی از یک شکل طراحی اداره در تمامی سطوح استفاده می
کند. تمام سازمان ها آمیزه ای از اشکال مختلف طراحی اند ولی روی هم رفته طراحی
وظیفه ای اداره با در نظر گرفتن تمام سطوح و تمام سازمان ها معمول ترین نوع طراحی
است.
مزایا: شاید از مهمترین مزایای طراحی وظیفه ای این
باشد که احتمالاً اساسی ترین و منطقی ترین شکل تشکیلات است، یا بهترین روش برای
حصول اطمینان این است که مدیران رده بالا توان و کارایی واحدها مختلف سازمان را در
نظر گرفته اند. از دیگر محاسن آن استفاده از تخصص، سادگی، سهولت آموزش، صرفه جویی
در نیروی انسانی و ارائه ابزار کنترل دقیق توسط مدیریت رده بالاست.
معایب: تنزل کارایی سازمان ؛ لوث شدن مسئولیت ها ؛
انعطاف ناپذیری در تغییرات ضروری ؛ تضاد و رقابت ؛ تک بعدی شدن مدیران و کارکنان.
2) طراحی محصولی اداره:
واحدهای فرعی در روش طراحی محصولی اداره، بر اساس
محصولات شکل می گیرند، نه بر اساس وظیفه و هر یک از واحدها کلیه عملیات مربوط به
تولید و فروش و تدارکات محصول معینی را به عهده دارند و دارای ارگان های سازمانی و
پشتیبانی لازم برای انجام وظایف خود می باشند و بر مبنای ضوابطی مانند سوددهی،
بهره وری، و غیره به طور تطبیقی ارزیابی می شوند.
مزایا: توجه و کوشش خود را متوجه خط تولید می کند ؛
مسئولیت برای سودآوری را در بخش ها متمرکز می کند ؛ هماهنگی میان فعالیت های وظیفه
ای را بهبود می بخشد ؛ زمینه آموزش های قابل اندازه گیری را برای مدیران کل فراهم
می آورد ؛ تنوع کالاها و بهبود در ارائه خدمات را فراهم می سازد.
معایب: به مدیران کل بیشتری نیاز دارد ؛ ارائه
خدمات متمرکز و با صرفه را مشکل می سازد ؛ کنترل توسط مدیریت های رده بالا دشوار
می شود.
3) طراحی فرآیندی اداره:
در این روش فعالیت های سازمان بر مبنای فرآیند یا
وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می گردد. در این نوع طراحی افراد و مواد به
منظور انجام عملیات خاص، در یک اداره جمع می شوند. دلیل استفاده از این روش
دستیابی به مزایای اقتصادی و همچنین ماهیت وسایل به کار رفته است.
معمولاً واحدهای فرآیند (عملیات، مالی، حسابداری،
پرسنل و غیره) به عنوان سطح بعدی واحدهای ناحیه ای و ... هستند.
4) طراحی ناحیه ای اداره:
طراحی اداره بر مبنای مناطق جغافیایی در سازمان
هایی معمول است که از نظر مکانی در یک جا متمرکز نیستند. این روش بر این اصول
استوار است که فعالیت ها در هر منطقه یا ناحیه باید گروه بندی گردد و به یک مدیر
گزارش داده شود. سازمان های بزرگ بیشتر طراحی ناحیه ای را اختیار می کنند. طراحی
ناحیه ای هنگامی مناسب است که هدف آن مشارکت مسئولان محلی در تصمیم گیری و بهره
گیری از اقتصادی بودن عملیات در آن محل باشد. امکانات ارتباطاتی ضعیف نیز می تواند
دلیل برای برگزیدن طراحی ناحیه ای باشد ولی به طور کلی با بهبود روز افزون
ارتباطات، نیاز به طراحی ناحیه ای تا حدودی برطرف می گردد. از دیرباز داشتن شعبه
یا واحد در مناطق جغرافیایی مختلف، به عنوان یک زمینه کاروزی عالی برای مدیران
شناخته شده است. این کارورزی در بخشی از ساخت سازمانی یک تجربه اساسی به مدیر می
دهد که بعدها می تواند برایش بسیار با ارزش باشد و برای سازمان خطر کمتری دارد.
این امر بدان معنی نیست که سازمان باید بر اساس ناحیه تقسیم گردد تا مدیران رده
های پایین تر موفق به کسب تجربه اساسی شوند، بلکه می تواند یکی از عامل هایی باشد
که در تصمیم گیری درباره نوع طراحی اداره مورد ملاحظه قرار گیرد.
مزایا: مسئولیت ها در سطح پایین نگه داشته می شود ؛
تأکید بر بازارها و مشکلات محلی است ؛ هماهنگی در نواحی را بهبود می بخشد ؛ از
فعالیت های اقتصادی محلی بهره می گیرد ؛ با منابع محلی برخورد رویاروی دارد ؛
زمینه آموزش ارزشمندی را برای مدیران کل فراهم می کند.
معایب: به افراد بیشتری در سطوح مدیر کلی نیاز دارد
؛ خدمات متمرکز و با صرفه را مشکل می کند ؛ مشکلات کنترل توسط مدیران عالی را
افزایش می دهد.
5) طراحی اداره بر مبنای مشتری:
طراحی اداره بر مبنای مشتری در سازمان های زیادی
متداول است. عامل کلیدی در دسته بندی فعالیت ها در این نوع طراحی، مشتری است و با
توجه به وضعیت فعالیت های سازمان می تواند به کار رود. به هر حال طراحی اداره بر
مبنای مشتری به ندرت به عنوان یک ساختار سازمانی عمده به کار می رود و معمولاً این
نوع تقسیم بندی از رده میانی به پایین می باشد.
مزایا: از تأکید بر نیاز مشتریان حمایت می کند ؛ به
مشتریان این احساس را می دهد که عرضه کنندگان کالا و خدمات مسائل آنان را درک می
کنند ؛ مهارت در شناخت مشتریان را بیشتر می کند.
معایب: ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به
تقاضاهای مشتریان مشکل کند ؛ به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان
نیاز دارد ؛ گروه های مشتریان را ممکن است نتواند همواره خوب تعریف و معنی کند.
6) طراحی بازاری اداره:
طراحی بازاری اداره، نوع جدیدی از سازماندهی است که
سازمان را بر اساس بازارها یا کانال های بازاریابی تقسیم بندی می کند. این نوع
سازماندهی بر بازاریابی و کارآمد کردن کانال های آن تأکید می کند و این دو نیز خود
تفاوت هایی دارند. روش دوم یعنی طراحی اداره بر مبنای کانال های بازاریابی راه
هایی را که سازمان با مشتری نهایی از آن طریق ارتباط برقرار می کند تحت تأثیر قرار
می دهد، خواه این راه ها به فروشگاه هایی که خرده فروشی می کنند ختم شود یا به
فروشگاه های عمده فروش، در حالیکه طراحی اداره بر مبنای بازارها فعالیت ها را به
گونه ای دسته بندی می کند که کوشش های بازاریابی در بازارهای عمده مانند بیمارستان
ها و شرکت های هواپیمایی و مؤسسات رایانه ای متمرکز شوند. هر دو روش مانند طراحی
بر مبنای مشتری می تاند مناسب باشد. این نوآوری ها در طراحی اداره به دلیل بین
المللی شدن سطح فعالیت در سازمان هاست.
مزایا: تمرکز بر بازارها و کانال های بازاریابی را
ممکن می سازد ؛ امکان فعالیت های مؤثر بازاریابی را بیشتر می کند.
معایب: سازمان نمی تواند تلاش های خود را بر رشد
کالا یا افزایش سود متمرکز کند ؛ برای آموزش مردم به تفکر درباره کالا به جای
بازار مشکلاتی را ایجاد می کند ؛ هزینه یابی و تمرکز کالا در بخش تولید مشکل است
به ویژه در مورد کالاهایی که در یک واحد باید تولید شود در چند کانال توزیع شود ؛
هماهنگی میان تحقیق درباره کالا و مهندسی و کوشش برای تولید در بازاریابی چند بخش
دشوار است.
7) طراحی زمانی اداره:
طراحی زمانی اداره که فعالیت ها را بر مبنای زمان
دسته بندی می کند یکی از قدیمی ترین شکل های طراحی اداره می باشد که معمولاً در
سطوح پایین سازمانی به کار برده می شود. استفاده از نوبت کاری در بسیاری از سازمان
ها معمول است زیرا نوبت روز به دلایل اقتصادی یا فناورانه ممکن است نیازهای سازمان
را برآورده نکند و لازم باشد سازمان در دو یا سه نوبت کار کند. این شکل طراحی
اداره به جز مشکل نظارت، کارایی و هزینه اضافی برای نوبت عصر و شب مشکلاتی برای
مدیریت ایجاد نمی کند.
اداره های ستادی (پشتیبانی):
واحدهای ستادی نوعی دیگر از طبقه بندی افقی مربوط
به وظایف ادارای سازمان است. نیاز به واحدهای تخصصی ادارای عمدتاً از دو عامل ناشی
می شود:
الف) توسعه افتن سازمان: همزان با توسعه یافتن
سازمان، تقسیم کار در نواحی پشتیبانی مانند بخش های عملیاتی انجام می شود؛
ب) پیچیدگی فناوری: هر چه فناوری مربوط به اداره
پیچیده تر می گردد برای تفسیر قوانین، اداره روابط عمومی انجام تحقیقات بازاریابی
و ارائه سایر خدمات پشتیبانی، متخصص بیشتری مورد نیاز است. طراحی اداراه های ستادی
(خدماتی) اغلب به عنوان نوعی از طراحی اداره به حساب نمی آید بلکه اساساً فعالیت
هایی را شامل می شود که می توان آنها را در سایر اداره ها انجام داد. لیکن برای
پیشبرد کارایی یا اعمال کنترل، در یک اداره تخصصی گردآوری شده اند. بنابراین
شایسته است آنها را به عنوان شکلی از طراحی اداره محسوب داشت.
مزایا: صرف جویی در هزینه با تمرکز فعالیت های
خدماتی در اداره های خاص ؛ بالا رفتن درجه مهارت در زمینه خدمات تخصصی.
معایب: خطر حصول کارایی به قیمت گزاف ؛ خطر اعمال
کنترل بیش از حد توسط واحدهای خدماتی ؛ استفاده کنندگان ممکن است نتوانند خدمات
لازم را دریافت دارند.
تفاوت میان واحدهای ستادی و صفی در این است که
واحدهای صفی به طور مستقیم در جهت رسیدن به اهداف مورد نظر تلاش می کنند، در
حالیکه واحدهای ستادی به طور غیرمستقیم و با کمک واحدهای صفی عمل می کنند. واحدهای
ستادی بیشتر در جهت نگهداری سازمان و یا در جهت کمک به واحدهایی که به طور مستقیم
درگیر کسب هدف هستند عمل می کنند. سرپرستانی که در عملیات فناورانه معلومات دارند
مایلند وقت و انرژی خود را در فعالیت هایی به کارگیرند که به تخصصشان مربوط می
شود، فعالیت های اساسی ادارای و پیگیری ستادی نظیر بودجه، پرسنل، و تهیه موارد
معمولاً به افراد ستادی واگذار می شود. انواع ستادها عبارتند از:
1) ستاد شخصی: ستاد شخصی مرکب از واحدها یا پست های
فردی است که شخصاً به یک مدیر اجرایی کمک می کنند، این گونه واحدها و پست ها
عناوین مختلفی دارند. مدیر اجرایی پر مشغله و احتمالاًٌ هر نوع تکلیفی را به افراد
ستاد ارجا خواهد کرد. افراد ستاد معمولاً جمع آوری اطلاعات و تحلیل آنها، رفع
مشکلات فوری یا ارائه تحلیل های گوناگون را به عهده دارند و در بیشتر اوقات نامه
های اداری را تهیه می کنند. گزارش ها را بررسی کرده و حتی با مدیران رده پایین تر
به نام مدیر اجرایی کار خواهند کرد.
2) ستاد تخصصی: ستاد تخصصی نوعی طراحی اداره تخصصی
در ارتباط با وظایف ادارای است. حسابداری، پرسنلی، خرید و عملیات ماشینی نمونه
هایی از ستاد تخصصی است.
3) ستاد عمومی: وظیفه واحدهای ستاد عمومی مانند
سایر گروه های پشتیبانی محدود نیست، بلکه کمک های گسترده ای به مدیریت عالی می کند
که محدود به اداره خاصی نمی شود. دو نوع ستاد عمومی وجود دارد:
ستاد عمومی فردی (شخصی): این ستاد شامل پست کمک
رئیس است که به عنوان چشم و گوش رئیس عمل می کند.
ستاد وظیفه ای: این ستاد مانند معاونین بازاریابی و
روابط صنعتی و مهندسی در یک شرکت بزرگ عمل می کند یعنی بر وظایف موازی در هر
کارگاه که بر اساس اهداف و منابع کل سازمان به طور مناسب ایجاد شده نظارت می کند.
تعیین استاندارد:
آخرین جنبه تقسیم کار افقی، تعیین استاندارد است.
استاندارد کردن شماغل و رویه ها بدین معنی است که سازمان حوادثی را که به طور مرتب
اتفاق می افتد بررسی کرده، روش های صحیح انجام آن را به تصویب برساند. این
استانداردها در استخدام، آموزش و ارزیابی کارکنان و اداره سازمان به کار می رود.
درجه استاندارد سازمان ها از بسیار کم تا بسیار زیاد در نوسان است.
بعضی از محققان درجه استاندارد را بر روی مقیاسی دو
بعدی می سنجند: بعد اول آماده سازی شرح شغل، ویژگی های لازم برای کسب پست، عنوان و
پاداش و سنجش عملکرد است؛ بعد دیگر استاندارد کردن رویه های تصمیم گیری است. برای
انجام کارها و غیره باید رویه ای تعیین شود و این رویه ها هنگامی از استاندارد
بالایی برخوردار است که به صورت تعاریف یا قوانینی درآید که تمام شرایط را در
برگیرد و بدون استثناء کاربرد داشته باشد.
تقسیم کار عمودی:
در هر سازمان سه رده مدیریت هست: رده عملیاتی،
میانی و عالی. هر چه از رده عملیاتی رو به بالا برویم قدرت نیز افزایش می یابد،
این پدیده را سلسله مراتب می نامند. در این بخش یه جنبه در طبقه بندی عمودی را
مورد بحث قرار می دهیم:
1) تعداد سطوح در سلسله مراتب: هر سازمان را برحسب
تعداد مشاغل در طرولانی ترین مسیر یعنی از پایین ترین رده تا بالاترین رده سازمان
منهای دستیاران و منشیان می توان در یکی از سه سطح بلند، متوسط و تخت قرار داد.
2) حیطه نظارت: کارکنانی در حیطه نظارت هر مدیر
هستند که به طور مستقیم به او گزارش می دهند.
3) درجه تمرکز: تمرکز هنگامی پدیدار می شود که
تصمیم ها در رده بالای ساخت سازمانی اخذ گردد. این تمرکز با واگذاری تصمیم ها به
مدیران رده عالی و طراحی قوانین محدود کننده برای مدیران رده میانی و عملیاتی و
برقراری مکانیزم های کنترل و بازرسی برای اعمال قوانین مزبور حاصل می شود.
رابطه بلندبودن ساخت سازمانی با حیطه نظارت:
بلندی ساخت سازمانی با حیطه نظارت نسبت معکوس دارد.
هر چه حیطه نظارت محدود تر باشد ساخت سازمانی بلندتر خواهد بود.
رابطه حیطه نظارت با درجه تمرکز:
حیطه نظارت بر تمرکز نیز تأثیر می گذارد. در حیطه
نظارت گسترده مدیر نمی تواند تمام تصمیم ها را اخذ کند، بنابراین مجبور به تفویض
بخشی از اختیار برای تصمیم گیری است. با حیطه نظارت کوچک، امکان تمرکز برای مدیر
وجود دارد ولی هر چه سلسله مراتب بیشتر گردد مدیران عالی از رده عملیاتی دورتر می
شود در سازمان های بسیار متحول مدیران برای سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری مجبور
به عدم تمرکز می شود.
روابط بین بلندی ساخت سازمانی و حیطه نظارت و درجه
تمرکز در شکل ذیل آمده است:
حیطه نظارت و تمرکز به سبک رهبری و کنترل نیز بستگی
دارد.
تعیین بلندی ساخت سازمان:
سنجش بلندی و کوتاهی ساخت سازمانی نسبتاً آسان است
به طور کلی مطالعات نشان می دهد هر چه سازمان از نظر اندازه رشد می یابد ساخت آن
بلندتر می گردد و از طرفی رضایت از شغل و دقت عملکرد یا بلندی ساخت سازمانی نسبت
عکس دارد. صاحبنظران معتقدند هیچ سازمانی به بیش از هفت سطح نیاز ندارد. فرض های
زیر درباره بلندی ساخت سازمانی مطرح است:
فرض بک: افزایش توانایی های مدیران به ساخت تخت تر
منجر می شود.
فرض دو: هنگامی که مدیران کارکنان را نادان، تنبل و
غیرقابل اعتماد بدانند ساخت بلند انتخاب خواهند کرد.
فرض سه: هنگامی که بیشتر مدیران برای کسب قدرت می
کوشند ساخت سازمانی بلندتر می شود.
تحقیقات انجام به طور کامل از فرضیه «ساخت تخت خوب
است» حمایت نمی کند، به هر حال نتیجه گیری زیر منطقی به نظر می رسد:
رضایت شغلی مدیران عالی در ساخت های بلندتر بیشتر
از رضایت شغلی سرپرستان در ساخت های متوسط است و در ساخت های تخت بالعکس.
حیطه نظارت:
تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش می دهند بر طول
سلسله مراتب، اثر دارد. هر چه حیطه نظارت کوچکتر باشد طول سلسله مراتب بیشتر می
شود. این امر به نوبه خود هزینه های مستقیم مدیریت را افزایش می دهد. هر چه تعداد
مدیران مورد نیاز بیشتر باشد جمع پرداختی حق مدیریت بیشتر است.
بیشتر محققین معتقدند که پیش بینی حیطه نظارت برای
تمام سازمان ها و در تمام سطوح با توجه به تفاوت های فردی مدیران عاقلانه نیست،
بنابراین باید عوامل مؤثر بر حیطه نظارت را معین کرد. عوامل زیادی بر حیطه نظارت
اثر دارد ولی عمده ترین آنها عوامل شخصی، شغل و محیطی است:
1) عوامل
شخصی: دو متغیر می تواند بر حیطه نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدیر است. اگر مدیر
ناچار باشد قدرت بیشتری کسب کند حیطه نظارت گسترده تری را ترجیح می دهد، یا اگر
نیازهای اجتماعی مدیر شدید باشد همکاری با تعداد بیشتری از کارکنان را تریجح می
دهد. از آنجایی که مدیران معمولاً داشتن حیطه نظارت گسترده تر را نوعی تشخیص برای
خود محسوب می دارند سازمان حیطه نظارت گسترده تری می یابد. دومین عامل شخصی، لیاقت
مدیر است. سرپرستی لایق، گروه بزرگتری را می تواند سرپرستی کند بنابراین حیطه
نظارت وی گسترده تر می شود. کارکنان لایق نیز برقراری حیطه نظارت گسترده تری را
ممکن می سازند.
2) عوامل شغلی: نخستین عامل شغلی ماهیت شغل مدیر
است. اگر مدیر تمام یا قسمتی از وقت خود را صرف سرپرستی و هدایت کند در آن صورت
حیطه نظارت گسترده تر یا محدود تری خواهد داشت. سایر عوامل مربوط به کارکنان
سازمان است، یکی از این عوامل اهمیت نسبی شغل و نیاز شاغل به مشورت با مدیرش است.
عامل دیگر درجه تشابه و اتاندارد بودم کار کارمند است. نحقیقات نشان می دهد هر چه
تنوع در شغل کمتر باشد حیطه نظارت می تواند گسترده تر باشد. عامل مهم دیگر درجه
همبستگی کارها هر اداره است. اگر همبستگی زیادی میان مشاغل ادارای باشد نظارت
بیشتری را می طلبد و در نهایت به حیطه نظارت محدودتری منجر می شود. دانشمندان علوم
رفتار پدیده اندازه گروه را که مشابه با حیطه نظارت است مورد تفحص قرار داده اند.
نتیجه گیری کلی این تفحص حکایت از آن دارد که گروه های 5 و 7 نفری مناسب ترند.
گروه هایی که اندازه بزرگتری داشته اند به شکل گیری گروه های غیررسمی کوچکتری در
درون خود، تضاد درون گروهی، مواجه شدن با مشکلات بیشتری در هماهنگی، عدم مشارکت همگانی
و رضایت شغلی کمتری دچار شده اند.
3) عوامل محیطی: از جمله عوامل محیطی مؤثر بر حیطه
نظارت فناوری است. تحقیقات نشان می دهد سازمان هایی که تولید انبوه دارند از حیطه
نظارت گسترده ای در سطح سرپرستی برخوردار بوده اند. حیطه نظارت بهینه برای کارهای
دستی پنج نفر و برای کارهای خودکار شش نفر و برای تولید انبوه چهل تا شصت نفر است.
هر چه تغییر در محیط سازمان افزایش یابد و هر چه کارکنان از نظر جغرافیایی بیشتر
پراکنده شوند، حیطه نظارت محدودتر می شود و تعداد آنها افزایش می یابد.
درجه تمرکز:
تمرکز مقیاس تعیین کننده محل اخذ تصمیم است. در
ستاد مرکزی یا در واحدهای محلی اخذ می گردد. همان طوری که قبلاً تأکید شد سازمان
می تواند تمام قدرت تصمیم گیری یا بیشتر آن را در اختیار رده عالی قرار ده. به
بیان دیگر تمرکز ایجاد کند یا می تواند توسط فرآیند تفویض و با کنترل های مناسب اختیارات
را بین رده های پایین توزیع کند.
پاره ای صاحبنظران اذعان دارند که عدم تمرکز،
مدیران بهترین را در سازمان پرورش می دهد به تصمیم گیری سرعت می بخشد و نیازهای
شناسایی (قدر و منزلت) و خودیابی مدیران را بهتر برآورده می کند. مدیران محافظه
کار هزینه سنگین کنترل در حالت عدم تمرکز را مورد تأکید قرار می دهند.
هماهنگی:
هماهنگی مجموعه ای از مکانیزم های ساختاری و انسانی
است که برای مرتبط ساختن اجزاء هر سازمان با یکدیگر برای تسهیل کسب اهداف طراحی می
شود.
اهمیت هماهنگی:
فرض های زیر اهمیت نسبی هماهنگی را بیان می کند:
الف) هر چه تقسیم کار بیشتر باشد به هماهنگی بیشتر
نیاز خوهد بود.
ب) هر چه وابستگی واحدهای فرعی بیشتر باشد به
هماهنگی بیشتر نیاز خواهد بود. واحدهای مختلف هر سازمان را به سه طریق می توان به
هم مرتبط ساخت:
1) همبستگی مجموعه ای:
واحدهای فرعی در یک ارتباط کلی در حرکت کل سازمان
سهیمند ولی به طور مستقیم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگی برخوردارند.
2) همبستگی ترتیبی:
در این نوع ارتباط هر واحد به واحد قبلی خود وابسته
است، همبستگی ترتیبی هماهنگی بیشتری را نسبت به همبستگی مجموعه ای لازم دارد.
3) همبستگی مرحله ای:
در این نوع ارتباط بازده یک واحد داده واحد بعدی
خواهد بود و بالعکس. خطوط هواپیمایی نمونه ای از این نوع ارتباط را نشان می دهند.
در تحقیق دیگری چها نوع هماهنگی برای برآوردن چهار
نیاز توصیه شده است:
1) بازدارنده (هماهنگی در پیش بینی مشکلات) ؛ 2)
اصلاحی ( هماهنکی در اصلاح وضعیت غیر عادی سیستم و رفع نقایص آن)
3) تنظیمی (هماهنگی در حفظ وضع موجود) ؛ 4) بهبودی
( هماهنگی در بهبود عملیات سیستم یا خرده سیستم هایی که مسئله خاص ندارند).
هماهنگی اصلاحی و تنظیمی معمول ترین آنهاست.
مکانیزم های هماهنگی:
چهار مکانیزم در هماهنگی وجود دارد. سازمان ها یک
یا چند روش را برای کسب هماهنگی می توانند به کار برند:
1) هماهنگی برنامه ریزی نشده:
هماهنگی داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی
مفصل توسط سازمان ها انجام می شود، زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا هماهنگی تمام
فعالیت ها غیرممکن است بنابراین می توان گفت همه سازمان ها تا حدی به هماهنگی
دواطلبانه متکی هستند. در هماهنگی غیررسمی بر مبنای شناخت طرفینی؛ نگرش های مشترک
و مکانیزم های روانی قوی برای همکاری قرار دارد. در هماهنگی دواطلبانه تقسیم کار
شدید مسائلی را ایجاد می کند ولی علی رغم این مشکلات هماهنگی غیررسمی وجود دارد.
برای هماهنگی دواطلبی در کار موارد زیر باید صدق کند: هر کارمند باید بداند اهداف
خود و واحدش چیست ؛ هر کارمند باید تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد در نظر داشته باشد
؛ از همه مهمتر این است که هر کارمند باید خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق
دهد. اگر سازمان برای کارمند واقعاً مهم باشد برای کسب اهداف سازمانی علاقه نشان
خواهد داد ؛ اگر گروه های کاری خود را به سازمان وابسته بدانند و به بیان دیگر به
کار در سازمان افتخار کنند موجب تقویت پیوند فرد با سازمان می گردد.
در سازمان هایی نظیر نهادها و بیمارستان ها و
سازمان های هنری اغلب پیوند شدیدی بین افراد و سازمان دیده می شود. در زمان های
بحرانی نظیر جنگ حوادث ناگهانی، رکود اقتصادی، حس همکاری میان افراد سازمان های
دولتی و تجاری نیز دیده می شود. پیوند شدید کارکنان با سازمان اغلب نتیجه دقت در
انتخاب آنها و گرایش فرد به اجتماعی شدن است. شدیدترین حالت را کارکنانی دارند که
یک فرآیند طولانی کارآموزی قبل از ورود به سازمان را طی کرده اند برای نمونه از
امیران و تکاوران و پرستاران می توان نام برد. هر چه سازمان گسترده تر می گردد یا
وضعیت سازمان و کارکنان متناسب با خصوصیات مذکور نباشد لازم است هماهنگی غیررسمی
با هماهنگی برنامه ریزی شده تکمیل گردد ولی هیچ سازمانی بدون وجود هماهنگی
دواطلبانه نمی تواند فعالیت کند.
2) هماهنگی برنامه ریزی شده (غیر انسانی):
در صورتی که شرایط برای هماهنگی داوطلبی فراهم
نباشد یا سازمان بیش از اندازه پیچیده و بزرگ گردد که ارتباطات غیررسمی کارایی
نداشته باشد مدیر از روش های برنامه ریزی شده برای هماهنگی استفاده خواهد کرد.
مانند رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات. اگر مدیر بتواند در چگونگی انجام
مسائل هماهنگی مکرر را به شکل یک رویه، برنامه یا خط مشی بیان کند در وقتش صرفه
جویی می شود. موعد مقرر بر طبق جدول زمابندی، نمونه ای از این روش است. ناگفته
نماند که خط مشی ها علاوه بر هماهنگی اهداف دیگری نظیر ارتباطات را نیز دنبال می
کنند.
3) هماهنگی فردی (برنامه ریزی شده انسانی):
مدیریت و کارکنان همیشه برداشت یکسانی از خط مشی ها
ندارند، هر کس تمایل دارد آن گونه که می خواهد و به نفعش هست خط مشی را تعبیر و
تفسیر کند. با عنایت به این واقعیت روانی افراد، هماهنگی دشوار می گردد. برای حل
این مسائل به کمک هماهنگ کننده فردی دو راه وجود دارد:
الف) مقام مسئول: برای حل مشکلاتی که ممکن است در
ایجاد هماهنگی پدید آید، استفاده از مسئول مشترک در مورد واحدهایی که نمی توانند
کارهای خود را با هم هماهنگ کنند، معمول ترین روش است. مدیر مسئول نظرهای دو طرف
را می گیرد و پس از قضاوت با استفاده از تمام منابع موجود برای اثرگذاری بر واحدها
تلاش می کند. چنانچه موفق نشود با استفاده از اختیاراتش مشکل را حل می کند و برای
همکاری هایی بعدی رویه ای را برقرار می سازد. هر قدر واحدها تصمیم مدیر را منصفانه
و عملی بدانند به همان نسبت مشکل هماهنگی بهتر رفع می گردد.
ب) هماهنگ کننده: هماهنگی در زمینه هایی که از
پیچیدگی و دشواری زیادی برخوردار است پست جداگانه ای را می طلبد مانند مدیر محصول،
مدیر پروژه، مسئول هماهنگی مشتریان، دفتر مرکزی. روش دوم پرهزینه است زیرا هزینه
هایی را که به طور مستقیم به مدیریت مربوط می شود افزایش می دهد. از آنجایی که
هماهنگ کنندگان دارای اختیارات رسمی کمی هستند و در عین حال مسئول نتایج به دست
آمده نیز می باشند، کارشان بسیار دشوار است. از طرف دیگر هماهنگ کنندگان مکانیزم
های نفوذ معینی در دیگران دارند به همین جهت این روش به ندرت به کار می رود ولی
هنگامی که زمان عامل حیاتی بوده و هزینه عامل عمده ای نباشد روش مزبور می تواند
مؤثر باشد.
4) هماهنگی گروهی (برنامه ریزی شده انسانی):
هماهنگی از طریق جلسات گروهی نیز می تواند صورت
پذیرد، خواه گروه ها در قالب کمیته های گوناگون به طور مرتب تشکیل جلسه دهند یا در
صورت لزوم دست به این کار بزنند. البته هماهنگی گروهی، کار آسانی نیست زیرا اعضای
گروه اغلب بر سر ترجیحات مشخص، ترجیحات سازمانی و اهداف سازمان دست به جناح بندی
می زنند و توافقشان بر روی مسائل دشوار می گردد.
هماهنگی بر مبنای اقتضا:
بیشتر مدیران واقعاً می خواهند چگونگی سازماندهی و
هماهنگی خوب را فراگیرند و بدانند که چگونه می توان کارها و کارکنان را نظم داد تا
کارها خوب انجام شود و اهداف سازمانی حاصل شود. برای پاسخ به خواسته مدیران دو راه
موجود است:
1) بپذیریم که روش صحیح برای سازماندهی و هماهنگی
وجود دارد: سبک بوروکراتیک - محافظه کار ؛
سبک مشارکتی - لیبرال ؛ سبک میانه.
2) همواره روش صحیح و مناسبی برای سازماندهی و
هماهنگی نمی توان در نظر گرفت.
سبک سازماندهی محافظه کار توسط دو گروه نویسندگان
نظریه پرداز کلاسیک مدیریت و مدافعان بوروکراسی در جامعه شناسی تشریح و حمایت شده
است.
سبک لیبرال در واقع مخالف سبک محافظه کار است.
لیبرال ها مدعی هستند که سبکشان انگیزه های انسان های امروز را کشف کرده است و
بهتر می تواند با پیچیدگی های فناوری جدید خود را وفق دهد. لیبرال ها بر سبک رهبری
و به ویژه اثر آن بر سیستم کنترلی، تعیین هدف، ارتباطات و تصمیم گیری تأکید دارند.
سومین سبک و احتمالاً سبکی که بیش از همه به کار
گیرفته می شود سبک میانه است. این سبک گاهی سبک لیبرال ها و گاهی سبک محافظه کاران
را مناسب می داندو در بیشتر اوقات مدیر،
قسمت هایی از دو سبک مذکور را انتخاب کرده و به کار می گیرد. این سبک تا حدودی
صحیح به نظر می رسد ولی معین نمی کند چه موقع سبک لیبرال و چه موقع سبک محافظه کار
به کار گرفته شود.
عده ای از مدیران به روشی بهینه در سازماندهی
اعتقاد ندارند. سازماندهی مؤثر را وابسته به عواملی نظیر محیط سازمان (سرعت تحول و
پیشرفت فناوری و وابستگی) و مشخصات فعلی اش (پیچیدگی و اندازه کارکنان) می دانند و
معتقدند سازماندهی را بر مبنای اقتضا باید انجام داد. بیشتر تحقیقات جدید مؤید روش
اقتضایی در سازماندهی و هماهنگی است. در سازماندهی بر طبق نظریه محافظه کار
مسئولیت هماهنگی به عهده مدیر مسئول واحد گذاشته می شود و با مکانیزم های
غیرانسانی تکمیل می گردد. در روش میانه، سازمان از هماهنگ کننده فردی یا رابط
استفاده می کند و در سازماندهی لیبرال از مکانیزم های غیررسمی یا تصمیم گیری گروهی
استفاده می شود.
به طور کلی طراحی اداره بر مبنای فرآیند خاص
سازماندهی محافظه کارانه است. طراحی اداره بر مبنای هدف خاص سازماندهی لیبرال و
روش خزانه ای (ماتریسی) خاص سبک میانه است.
بررسی های اساسی در سازماندهی:
تحقیقات درباره موفقیت ساخت های مختلف سازمانی نشان
می دهد که به هنگام طراحی سازمان دست کم سه عامل باید ملاحظه و بررسی شود که
عبارتند از:
1) راهبرد (استراتژی): از اصول مدیریت است که نقض
آن نتایج ناگواری را به بار می آورد. این اصل می گوید ساخت سازمانی تابع استراتژی
است. رعایت این اصل عملکرد مؤثر سازمان را تضمین نمی کند ولی نقض آن موجب عملکرد
ضعیف می شود. ناگفته نماند ساخت سازمانی را تابع محض استراتژی دانستن بر اساس این
پیش فرض است که داشتن یک استراتژی منسجم اولویت دارد زیرا بدون استراتژی مشخص مدیر
نمی تاند ساخت مورد نیاز سازمان را معین کند.
2) فناوری: مطالعات نشان می دهد که نوع کار و
فناوری هر سازمان دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازمانی اند. برای مثال سیستم های
تولید غیر انبوه با ساخت های نسبتاً تخت موفقترند در حالیکه سازمان های با فناوری
پییچده و تولید انبوه، با ساخت های سازمانی بلند موفق ترند زیرا ساخت تخت در سیستم
های تولید غیر انبوه ارتباط های فراوان و ضروری روزانه را تسهیل می کند و ساخت های
بلند بیانگر جدایی واحدهای برنامه ریزی و کنترل تخصصی با واحدهای تولیدی و اجرایی
است که البته این گونه واحدهای ستادی سهم به سزایی در موفقیت تولید انبود و
فرآیندی دارند. مطالعات دیگری نشان می دهد که فناوری یا سیستم کاری در سازمان های
خدماتی و دولتی عامل عمده ای در مطالعه ساخت سازمانی مناسب محسوب می گردد.
3) محیط: بررسی دیگری که در طراحی سازمان باید
انجام شود ماهیت محیطی است که سازمان باید در آن فعالیت کند. به ویژه ثبات نسبی
شرایط در آن. به طور کلی هر چه محیط آرام تر و قابل پیش بینی تر باشد مدیر بهتر می
تواند سازمان را بر اساس وظایف و فرآیندهای پایدارتری طراحی کند و هر چه محیط
ناپایدارتر و بحرانی باشد نیاز بیشتری به ساخت های موقت و قابل انعطاف تر است.
الگوهای جدید سازماندهی:
1) ساخت سازمانی بر مبنای پروژه:
از سال 1329 (1950 میلادی) به بعد کارخانه های
هواپیماسازی، طراحی محصولی اداره را به شکل افراطی ارائه داده اند که به مدیریت
برنامه مشهور است. مدیریت برنامه بر چند نوع است، ولی اساساً از نوعی سازماندهی
برخوردار است که در آن کل سازمان به بخش های کوچکتر یعنی گروه های مستقلی مبنی بر
خطوط تولید محصول تقسیم می گردد. در ساخت پروژه ای ضعف یک واحد کل سازمان را تحت
تأثیر خود قرار نمی دهد و مشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات کاهش می
یابد.
سازماندهی بر اساس محصول کنترل محصولات را آسانتر
می سازد ولی در ساخت پروژه ای ترکیب و هماهنگی فعالیت های چند پروژه برای کل سازمان
نیز مسائلی ایجاد می کند و هدایت تمام فعالیت های گوناگون هر پروژه برای یک نفر
دشوار است. از آنجا که محصول نهایی توسط یک بخش تولید می شود هدایت عملیات و حفظ
مسئولیت آسانتر است. موفقیت این شکل سازماندهی در صنعت هواپیماسازی موجب افزایش
کاربرد آن در سایر صنایع شده است.
2) ساخت خزانه ای (ماتریسی):
از سال 1349 (1970 میلادی) به بعد تلاش فراوانی
برای ترکیب ساخت های وظیفه ای و محصولی (مشتری یا ناحیه ای) در شکل جدیدی به نام
ساخت ماتریسی انجام گرفت. به این ترتیب که در یک بعد تخصص های لازم برای انجام
وظایف تحت سرپرستی مدیران گروه های مختلف قرار می گیرد و در بعد دیگر محصول یا
پروژه هایی با مشخصات معین مانند تاریخ شروع و پایان هر پروژه، اعتبار و مشخصات
اجرایی معینی قرار دارد که توسط یک نفر مجری یا مدیر هماهنگ و اداره می شود. مجری
از میان کارشناسان (بعد اول) تخصص های لازم را برای انجام عملیات تخصصی در طول
دوره پروژه، انتخاب می کند. این افراد در مدت اجرای پروژه تحت نظارت مستقیم مدیر
پروژه قرار دارند و در پایان عملیات پروژه دوباره به گروه تخصصی خود بر می گردند.
انتظار می رود ساخت ماتریسی مزایای ساخت های وظیفه ای و محصولی را یکجا داشته
باشد. این نوع سازماندهی در واقع شکل پیشرفته تری از سرپرستی چند جانبه است و در
سازمان های بزرگی که فعالیت های فنی و پیچیده متعددی را انجام می دهند به کار می
رود. این نوع تقسیم بندی در سازمان های تحقیقاتی مراکز آموزشی و مهندسین مشاور
مورد استفاده واقع شده است.
ساخت ماتریسی یک تمهید موقت است، نه دائمی. در این
ساخت وحدت فرماندهی رعایت نمی شود. سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوی که در
اغلب سازمان ها متداول است مفهوم ندارد و از همه مهمتر اینکه یک رشته روابط دائم و
مستمر بین واحدها مختلف سازمان برقرار می شود که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت در
اجرای طرح ها امکان پذیر نیست.
ساخت ماتریسی برای انطباق با شرایط سه گانه زیر
طراحی شده است: سازمان مجبور باشد با عوامل محیطی گوناگون مانند مهارت فنی عالی و
تقاضای مشتری و ارباب رجوع خود را انطباق دهد ؛ نیاز به ارتباطات میان افراد و
گروه ها از ظرفیت اخت های موجود فزونی یابد ؛ فشار هزینه و نیاز به عملکرد عالی
انعطاف پذیری بیشتری در به کارگیری منابع فیزیکی و مالی، و مشارکت بیشتر نیروی
انسانی را طلب کند.
با وجود محاسن فراوان ساخت ماتریسی، محدودیت هایی
نیز به شرح ذیل برای آن ذکر شده است: عدم ثبات کارکنان و احتمال عدم اجرای کامل
دستورات سازمانی ؛ جنگ قدرت فراوان میان مدیران گروه ها و مدیران پروژه ها ؛ جلسات
مکرر و تصمیم گیری های گروهی بیش از حد.
3) ساخت سازمانی با گروه های متداخل:
یکی از شیوه های مفید در مطالطه سازمان، تجسم آن به
عنوان شبکه ای از گروه های به هم پیوسته است. این شیوه به مدیر کمک می کند تا
عملکرد کلی سازمان را صرفاً مرهون کیفیت کار گروه های کاری نداند بلکه به هم
پیوستگی این گروه ها را نیز مد نظر داشته باشد. از سوی دیگر مدیر برای ایفای
مهمترین نقش خود یعنی نقش ترکیبی می تواند
از ساخت سازمانی نیز مدد بگیرد. نقش ترکیبی مدیر ایجاب می کند تلاش های فردی را به
تلاش های گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی بدل سازد. یکی از راه های مؤثر
همسو کردن افراد با سازمان مشارکت آنان در برنامه ریزی و تصمیم گیری و حل مسئله است. از این رو یکی از
صاحبنظران پبیشنهاد می کند که مدیر باید دست به ایجاد گروه های کاری بزند و آنها
را در ساخت کلی سازمان از طریق افرادی که عضویت مشترک در دو گروه کاری دارند به هم
مرتبط سازد. این نوع ساخت سازمانی را سیستم اثربخشی تعاملی مدیریت نیز خوانده اند.
در ساخت سازمانی با گروه های کاری متداخل سرپرست
گروه کاری رده عملیاتی، عضو گروه کاری رده بالاتر می باشد و این ترتیب در تمام
سطوح سازمان برقرار است. در این گونه گروه های کاری افراد متخصص نیز قرار داده می
شوند. گروه های کاری تشکیل شده صرفاً برای ایجاد ارتباطات نسیت بلکه برای تصمیم
گیری درباره مسائل مربوط به حوزه کارشان است. این گروه های کاری با کمیته های
مختلفی که معمولاً در سازمان ها تشکیل می شود متفاوت است زیرا در یک کمیته ضرورتاً
اجازه مشارکت کامل به اعضا داده نمی شود در حالیکه در ساخت سازمانی با گروه های
متداخل مشارکت کامل اعضا لازم است. با استفاده از ساخت گروهی مشارکت در تصمیم گیری
و تعامل میان تمامی افراد سازمان مورد تشویق قرار می گیرد و امکان تبادل اطلاعات
در هر سطح فراهم می آید. بعضی از صاحبنظران این نوع سازماندهی را به جهت کندی در
عمل و توقعی که در اعضای گروه های کاری ایجاد می کند که از آنچه که در واحدها می
گذرد آگاهی یابند مورد انتقاد قرار داده اند.
4) ساخت سازمانی موقتی ویژه (ادهوکراسی):
ساخت سازمانی ویژه موقت، برای انجام کار کلی سازمان
بر واحدهای سازمانی کوچک، مردم گرا و نسبتاً خودگردان تأکید دارد. در این ساخت
گروه های کاری تشکیل می شوند و بر حسب ضرورت برای انجام مأموریت اعزام می گردند.
از دید ادهوکراسی هنگامی سازمان مطلوب است که از گروه های ویژه تخصصی تشکیل یافته
باشد نه از بخش های وظیفه ای یا بوروکرات های دائمی. ویژگی اصلی این الگوی جدید
سازماندهی، همکاری در حل مسائل و انجام کارهاست و اختیارات به کسانی تفویض می شود
که به کار ویژه ای نزدیکترند.
به طور کلی فکر زیربنایی این نوع سازماندهی این است
که تنها با فراهم کردن شرایطی که موجب بروز ابتکارها، حس مسئولیت و همکاری کارکنان
شود می توان از حداکثر توان افراد بهره مند گردید. مطالعات انجام شده در سازمان
های مختلف نشان می دهد که هر چه ساخت سازمان به ادهوکراسی متمایل تر می گردد از
میزان جابجایی و غیبت کارکنان کاسته می شود و گاهی بهره وری و کیفیت انجام کارها
نیز بهبود می یابد. مطالعه صد ها سازمان نشان می دهد که سیستم مدیریت بوروکراتیک
برای کارهای مشخص نسبتاً ثابت و جاری مناسبت است و سیستم مدیریت ادهوکراتیک برای
کارهای نامشخص نسبتاً ناپایدار و غیر جاری با موفقیت همراه است. در سیستم
بوروکراتیک کارها ثابتند و افراد نسبتاً استقلال ندارند و مسئولیت پذیرند و در
موارد ابهام کم طاقتند و ارزش های گروهی را بر منافع فردی ترجیح می دهند ولی در
سیستم ادهوکراتیک کارها ثابت نیست و افراد از استقلال نسبی برخوردارند.
ویژگی های برجسته
ادهوکراسی عبارتند از: گروه های کاری موقت
؛ عدم تمرکز در اختیارات ؛ مسئولیت بخشی اقتضایی ؛ قوانین و ضوابط محدود.
:: موضوعات مرتبط:
جزوات و خلاصه دروس تئوری های مدیریت
:: برچسب‌ها:
سازماندهی,
ساخت سازمان,
نمودار سازمان,
تقسیم بندی بر مبنای وظیفه
