توانمندسازی کارکنان
چکیده
نيروي انساني به لحاظ برخورداري از قدرت انديشه، خلاقيت و نوآوري بزرگ ترين دارايي هر سازماني محسوب مي شود، چرا كه هرگونه بهبود و پيشرفت در سيستم هاي فني و سازماني توسط نيروي انساني صورت مي گيرد. توان فكري و انديشه هاي كاركنان در سازمان به عنوان سرمايه نهفته و راكد مي باشد هر سازمان و مديريتي بتواند از اين سرمايه هاي نهفته بيشترين استفاده را بكند به همان اندازه امكان رشد و توسعه مُيسر خواهد شد. توانمندسازی، از ابزارهای قدرتمند مدیریت منابع انسانی به منظور استقرار مدل تعالی سازمانی است، به طوری که توانمندسازی موجب درگیر شدن مؤثر، افزایش انگیزش و رضایت کارکنان و باعث تشویق آنان به ماندن در سازمان، تعهد و وفاداری نسبت به سازمان و در نهایت، سرکت سازمان به سمت تعالی می شود. از این رو، نتایج مطالعات نشان داد که توانمندسازی کارکنان به معنای تشویق آنان برای مشارکت در تصمیم گیری است، و فضایی برای افراد فراهم می کند تا بتوانند ایده های خوبی بیافرینند و آنها را به عمل آورند.
کلیدواژه: توانمندسازی کارکنان، فرهنگ سازمانی، شایستگی کارکنان، ویژگی های کارکنان.
1. مقدمه
امروزه سازمان ها با چالش های مهمی مواجهند. برخی از این چالش ها، تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی در محیط، رقابت فزاینده جهانی، توسعه و نوآوری های گسترده در تکنولوژی اطلاعات، تغییر در محیط کار، تغییرات در ویژگی های جمعیت شناختی نیروی انسانی و مشتریان و تقاضای فزاینده به کیفیت و انعطاف پذیری در محصولات و خدمات هستند در واکنش به این چالش ها و به منظور حفظ موقعیت رقابتی، سازمان های امروزی باید سطوح بالایی از عملکرد در میدریت کیفیت، هزینه و سرعت را داشته باشند (حسن پور و همکاران، 1390).
متخصصان و اندیشمندان اتفاق نظر دارند که کارکنان امروزه در فروش، خدمت، بهره وری، کیفیت و سود و بهبودهای مربوط به آنها عامل کلیدی هستند. و بر این اساس مهمترین منبع مزیت رقابتی در سازمان ها، کارکنان متعهد، با انگیزه و وظیفه شناس هستند. به همین جهت برای بیشتر سازمان ها، بهترین استراتژی حل این چالش ها توانمندسازی کارکنان است. در ادبیات مدیریت، ایده کارکنان توانمند به طور مکرر عنصر اصلی ارتقای نوآوری، سازگاری سازمانی، بهبود روابط مشتری و افزایش رضایت کارکنان توصیف می شود. از این رو، مباحث تئوری قوی در این زمینه که توانمندسازی به رقابتی شدن سازمان کمک می کند، وجود دارد. علی رغم این توجه فزاینده به توانمندسازی به عنوان استراتژی مهم سازمان، پژوهش های تجربی کمتری انجام شده است که بررسی کند چه عوامل محتوایی یا محیطی و یا چه فرآیندهای شناختی و سازمانی آن را تسهیل می کند (همان).
باتوجه به دگرگوني هاي سريع وپرشتاب دانش و معلومات بشري، همه چيز به شدت در حال تغيير و تحول
است. سازمان ها به عنوان يك سيستم باز با محيط در تعامل مي باشند و براي تداوم حيات نيازمند پاسخگوئي به تغييرات محيطي هستند. از آنجا كه منابع انساني مهمترين عامل و محور سازمان ها محسوب مي شوند، تجهيز و آماده سازي منابع مزبور براي مواجهه با تغييرات، از اهميت ويژه برخوردار است وكليه سازمان ها با هر نوع ماموريتي بايد بيشترين سرمايه، وقت وبرنامه را به پرورش انسان ها در ابعاد مختلف اختصاص دهند. بسياري از سازمان ها راه حل اين مسأله را اجراي برنامه هاي توانمند سازي تشخيص داده و تلاش كرده اند زمينه لازم براي پرورش كاركنان توانمند را فراهم نمايند (پاک طینت و فتحی زاده، 1387).
بر این اساس جستجوي راه هايي براي افزايش كارآيي و به كارگيري حداكثر توانائي هاى كاركنان در جهت تحقق هدف هاي فرد، سازمان و جامعه يكي از موضوعات و دغدغه هاى هميشگي مديران و صاحب نظران علم مديريت بوده است؛ تا آنجایی که در سال های اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است.
2. بیان مسئله و ضرورت تحقیق
تغييرات محيطي و افزايش رقابت جهاني، موضوع توانمندسازي كاركنان را در كانون توجه مديران قرار داده
است. چرا كه سازمان ها با داشتن كاركنان توانمند، متعهد، ماهر و باانگيزه، بهتر خواهند توانست خود را با تغييرات وفق داده ورقابت كنند. توانمند سازي،سالم ترين روش سهيم نمودن ديگر كاركنان در قدرت است. با اين روش حس اعتماد، انرژي مضاعف، غرور، تعهد و خوداتكايي در افراد ايجاد مي شود و حس مشاركت جويي در امور سازماني افزايش يافته، در نهايت بهبود عملكردرابه دنبال خواهد داشت (پاک طینت و فتحی زاده، 1387).
پس از ده ها سال تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيد كه اگر سازماني بخواهد در اقتصاد وامور كاري خود پيش تاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، بايد از نيروي انساني متخصص،خلاق و با انگيزه برخوردار باشد. منابع انساني، اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي دهند. بين سرمايه انساني و بهره وري در سازمان ها رابطه اي مستقيم وجود دارد. از دغدغه هاي مهم بنگاه هاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خرد ورزي است كه قادر به ايجاد تحول در سازمان هاي مربوطه باشند. يك سازمان موفق مجموعه اي است مركب از انسان هائي با فرهنگ، انديشه و اهداف مشترك كه با كار گروهي در نظام انعطاف پذير سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روز افزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي دهد. بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه اي كه انجام مي دهد احساس مالكيت خواهد كرد. استفاده از توانائيهاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني، مزيتيبزرگ به شمار مي رود. در بهره وري فردي، سازمان
از مجموعه استعدادها و توانائيهاي بالقوه افراد به منظور پيشرفت سازمان استفاده مي كند و با به فعل درآوردن نيروهاي بالقوه و استعدادهاي شگرف در جهت سازندگي، موجبات پيشرفت سازمان فراهم خواهد شد. بنابراين لازمه دستيابي به هدف هاي سازمان، مديريت موثراين منابع با ارزش است. در اين راستا رشد، پيشرفت، شكوفايي و ارتقاي توانمندي هاي كاركنان تحت عنوان توانمندسازي كاركنان مورد توجه صاحبنظران و كارشناسان قرار گرفته است (همان).
3. مبانی نظری
مفهوم شناسی توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی فرآیندی است که افراد جامعه از راه آن، از نیازها و خواسته های خود آگاه شده، نوعی اعتماد به نفس و خوداتکایی را برای بر طرف کردن آن نیازها به دست می آورند و بر اساس آن از توانایی لازم برای تحقق اهداف خود برخوردار می شوند. در تعریف دیگر توانمندسازی یعنی اینکه مردم باید سطحی از توسعه فردی دست یابند که به آنها امکان انتخاب بر اساس خواسته های خود را بدهد. توانمندسازی فرآیندی پیوسته ای است که بر اساس آن افراد یک جامعه از نوعی خوداعتمادی برخوردار شوند و قادر به ارزیابی درست و شناخت واقعی خویش باشند و از توانایی ها و قابلیت ها، برای رسیدن به اهداف خود آگاه باشند و بتوانند با افزایش توانمندی خود به اهداف مورد نظر دست یابند (حبیبی، 1389).
توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستور کارها تحقق نمی یابد، بلکه فرآیندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. بنابراین توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد وسهمی که می توانند در انجام امور داشته باشند. به عبارت دیگر توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در کارکنان، برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توام با کارایی و اثربخشی (همان).
الف) توانمندسازی به مفهوم تسهیم قدرت
بسیاری از نظریه پردازان مفهوم توانمندسازی را هم معنا با مشارکت کارکنان در محل کار مد نظر قرار داده اند. مشارکت کارکنان فرایندی است که با این وسیله قدرت در میان افراد تسهیم شود. این نظریه پردازان بحث می کنند که توانمندسازی ممکن است به عنوان اعطای قدرت سازمانی بیشتر به کارکنان و تفویض اختیار تعریف شود. متاسفانه تعریف توانمندسازی بر اساس این روش، محدودیت هایی دارد که شامل موارد زیر است (حسن پور و همکاران، 1390):
1. بر اساس این تعریف، قدرت در سیستم سازمانی با مقدار ثابت بوده در غیر این صورت بازی بده و بستان حاکم است.
2. بر اساس این تعریف، میزان سهم قدرت مدیران برای ایجاد توانمندسازی کافی است.
ب) توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی
در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می شود که بر ادارک های کارکنان نسبت به محیط کاری آنان مبتنی است. توماس و ولتهوس تئوری شناختی پیچیده ای از توانمندسازی ارائه دادند که هسته محوری آن را چهار متغیر شناختی شکل می دهند که انگیزش درونی کارکنان را تعیین می کند. این نویسندگان چهار متغیر شناختی را معرفی می کنند که تعیین کنندده توانمندسازی است. این متغیرها عبارتند از (حسن پور و همکاران، 1390):
1. احساس موثر بودن؛
2. احساس داشتن حق انتخاب؛
3. احساس شایستگی؛
4. احساس معنی دار بودن.
بر اساس نظر تومان و ولتهوس سطوح بالای چهار بعد توانمندسازی با هم ترکیب می شوند تا سطوح بالایی از انرژی، ابتکار عمل، انعطاف پذیری و پایداری رفتارهای کاری ایجاد شود.
تاریخچه توانمندسازی
تاريخچه اولين تعريف اصطلاح توانمندسازي به سال 1788 میلادی برمي گردد که در آن توانمندسازي را به عنوان تفويض اختيار در نقش سازماني خود مي دانستند که اين اختيار بايستي به فرد اعطاء يا در نقش سازماني او ديده شود. اين توانمند سازي به معني اشتياق فرد براي پذيرش مسؤليت واژه‌اي بود که براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد (تابلی، نصراله پور، 1394).
فرآیند توانمندسازی
امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند، قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرآیند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی به شمار آید. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله مطرح است:
1. ارائه اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی در اختیار کارکنان قرار گیرد تا باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده، موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود.
2. استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مشخص باشد، تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند.
3. جایگزینی ساختار سلسله مراتب سازمانی با گروه های خودگردان: گروه های خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها بر عهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروه ها از راه گذرانندن دوره های آموزشی قادرند مهارت های لازم را کسب کرده، هنگام کار، وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروه های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند، مگر آنکه گامی در جهت توانمند شدن باشد. عملکرد گروه های خودگردان به صورت مشارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست. این گروه ها قادرند کارهایی را انجام دهند که پیشتر فقط از عهده مدیران بر می آمد (حبیبی، 1389).
پيش نيازهاي توانمندسازي كاركنان
توانمندسازي كاركنان مستلزم سه پيش نيازيعني: ويژگي هاي حرفه اي، محيط كاري و سبك رهبري است.
اين پيش نياز ها بستر لازم براي موفقيت برنامه هاي توانمندسازي را فراهم مي آورند و مي توان گفت كه بدون وجود آنها توانمند سازي كاركنان تقريبا غير ممكن خواهد بود اين پيش نيازها عبارتند از (پاک طینت و همکاران، 1387):
الف) ويژگيهاي حرفه ا ي: ويژگي هاي حرفه ای كاركنان همانند زمين حاصل خيزي است كه آماده كشت مي باشد. اين ويژگي ها را مي توان به شرح زيربرشماري كرد.
1. آموزش: آموزش بدين جهت ضروري است كه افراد را قادر مي سازد به نوعي دانش و شناخت كلي دست يافته تا به عنوان عضوي از يك تيم در تغيير سيستم، فعالانه ايفاي نقش نمايند. اين نوع آموزش شامل فنون رهبري، مهارت هاي حل مشكل، ارتباطات و آماده سازي كاركنان براي ايفاي نقش هاي تيمي مي باشد.
2. ارشاد: ارشاد، اشاره به راهنمايي هاي دارد كه افراد با تجربه به افراد كم تجربه انتقال مي دهند تا موجبات آموزش ورشد آنان را فراهم نمايند و سودمندترين رفتارهاي افراد با تجربه، رفتارهايي هستند كه توان بالقوه افراد را شناسايي، به الگو سازي نقش ها و ارتقاء مسئوليت پذيري و فرصت ها كمك و بر احساس عزت نفس و اطمينان آنان بيفزايد.
3. تعلق حرفه اي: افراد بايد به حرفه خود عشق بورزند و وظيفه سازمان است با اجراي برنامه هاي مناسب
در اعضاي خود، تعلق حرفه اي ايجاد نمايد . تعلق حرفه اي باعث رشد شخصيتي افراد شده و ابزاري را براي شكل دهي به رفتار آنان فراهم مي آورد.
4. شبكه سازي: شبكه ها تجلي ارتباطات درون سازماني تلقي مي گردند نه سلسله مراتب درون سازماني.
شبكه هاي واقعي شبكه هايي اند كه در محيط واقعي سازمان و نه در نمودار سازماني شكل مي گيرند. شبكه هاي درون سازماني پنجره هايي را مي گشايند بدون آنكه لطمه اي به احساس عضويت افراد وارد شود. بنابراين شبكه ها پيامد ناخواسته اما مفيد سازمان هاي رسمي اند. آنها مي توانند باعث تبادل سريع اطلاعات و باز خورد در بين افراد شده و بر عزت نفس آنها بيافزايد.
ب) محيط كاري: محيط كاري افراد بر توانمند سازي آنها موثر است. انجام وظيفه كاركنان در خلاء صورت
نمي گيرد. كاركنان به محيطي نياز دارندكه توانمندسازي را تشويق كند .آنان به توانمندي نايل نخواهند شدمگر آنكه نياز هاي اساسي شان در محيط كار ارضاء شود و فرهنگ حاكم بر سازمان به ارزش هايي چون اعتماد متقابل، مشاركت فراگير، كار گروهي و ريسك پذيري بها دهد.
تحقق سازمان توانمند، نيازمند وجوديك فرهنگ سازماني حامي توانمند سازي مي باشد . در يك فرهنگ
سازماني توانمندساز، برقراري اجماع ،سبك هاي دموكراتيك، ارتباطات باز سازماني و رسميت كم در سازمان، مورد ترغيب و تشويق قرار مي گيرد و بروي مسائلي چون تيم سازي و جريان آزاد و تبادل اطلاعات به صورت هاي عمودي، افقي و مورب، تاكيد مي شود. همچنين دريك محيط كاري پويا،اطلاعات كافي ومنابع لازم جهت انجام موفقيت آميز كارها بايد فراهم گردد.
ج) سبك رهبري: سبك رهبري كارآمد جزء لاينفك ايجاد محيط پرورش كاركنان توانمند است. مديران مستبد به دليل نگرش سنتي قدرت ،هرگز قادر به توانمند سازي زير دستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمند سازي كاركنان به مثابه قدرت بخشيدن به رقيبي است در بازي با مجموع صفركه به هيچ وجه منطقي نيست. بر خلاف مديران خود كامه كه در جهت تضعيف هر بيشتر زير دستان گام بر مي دارند، مديران توانمندسازي به عنوان يك هادي،مباشر، تسهيل كننده و مربي عمل مي كنند. به عبارت ديگرمي توان گفت فردي كه مسئول بهبود عملكرد و مهارت هاي فردي اعضاي گروه است، فراهم كننده محيطي براي بهبود عملكرد تيمي (گروهي) است كه يك مهارت اساسي به منظور ايجاد توانمندي محسوب مي گردد (پاک طینت و همکاران، 1387).
نظریه های توانمندسازی:
دیدگاه های موجود در مورد توانمندسازی منابع انسانی عبارتند از (حبیبی، 1389):
الف) دیدگاه مکانیکی: این دیدگاه توانمندسازی را به معنی تفویض قدرت و اختیار به کارکنان برای انجام فعالیت ها و وظایف می تواند (همان).
ب) دیدگاه ارگانیک: این دیدگاه، فرآیند توانمندسازی را پیچیده و چند بعدی می داند. صاحبنظران و تئورسین های این دیدگاه، توانمندسازی را بر اساس باورها و جهت گیری های شخصی کارکنان به نقش خویش در شغل و سازمان تعریف کرده اند. در این دیدگاه، شرایط و ویژگی های سازمان و اقدام های مدیریتی، به معنای توانمندسازی نیست، بلکه آنها زمینه ساز و وسائل توانمندسازی منابع انسانی اند. فرضیه اساسی این دیدگاه این است که توانمندسازی افراد نیروی انسانی، ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد که در بر گیرنده ادراک ها و برداشت و تصور کارکنان نسبت به نقش خود در سازمان است (همان).
دلايل توانمندسازي
يك سازمان از بيرون و درون تحت فشار قرار دارد. از بيرون، لازم است تا نسبت به معضلاتي همچون رقابت فزاينده جهاني، تغييرات سريع، تقاضاهاي جديد براي كيفيت خدمات و منابع محدود از خود واكنش مناسب نشان دهد، و از درون نيز، افراد احساس مي‌كنند متضرر و تحقير شده زبده و كارهاي محول بيشتر از توان آنهاست، بطوريكه نسبت به سازماني كه از آنها در خواست‌هاي جديد مي‌كند و مقررات سازماني را تغيير مي‌دهد، احساس نااميدي مي‌كنند،و در عين حال، آنها خواستار درك، خلوص و رضايت بيشتري از كار خودشانند . همچنين توانمند سازي سازمان را از قدرت انطباق بيشتري برخوردار مي‌سازد، و سرانجام توانمند سازي موجب مي‌شود كه سازمان به نيازهاي مشتريان سريع‌تر پاسخ گويند و در ارجاع در خواست‌هاي مشتريان به مديران صف وقت كمتري تلف شود (تابلی، نصراله پور، 1394).
انواع توانمندسازی
1. توانمندسازی فردی: در این مدل، کارکنان با کسب مهارت ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست، فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد یافته و می توانند برای پرسش ها و مشکلات خود، پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده، در مقابل عملکرد و تصمیم هایش مسئول و پاسخگو باشد (حبیبی، 1389).
2. توانمندسازی سازمانی: در این سطح که ویژه مدیران است، آنان قادر می شوند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند که کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد؟ مدیران به وظایفشان آگاه بوده، کماکان هدایت کارکنان را بر عهده دارند. در این مرحله، مهارت های رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند، آموزش داد (حبیبی، 1389).
مزیت اجرای توانمندسازی در سازمان
توانمندسازی، یکی از مؤثرترین روش ها جهت برانگیختن و فعال کردن کارکنانی است که می توانند با خلاقیت، هم به ارتقا عملکرد سازمان کمک کنند و هم کیفیت زندگی کاری خود را بهبود بخشند. همچنین توانمندسازی کارکنان نوعی فرایند مدیریت ریسک است که اجرای آن نتایج زیر را در پی دارد (تابلی، نصراله پور، 1394):
1- فرهنگ توانمندسازی در سازمان شکل می گیرد.
2- اطلاعات در قالب و دیدگاه های مشترک، اهداف از پیش تعیین شده، محدوده های تصمیم گیری و نتایج تلاش ها و تأثیر آن بر کل مجموعه به اشتراک گذاشته می شود.
3- شایستگی و قابلیت، در قالب آموزش و تجربه شکل می گیرد.
4- منابع یا قابلیت ها در جهت دسترسی به آن ها به منظور اثربخشی بیشتر شغل، فراهم می شود.
5- حمایت ها در قالب راهنمایی و حمایت فرهنگی و جرات ریسک پذیری ارائه می شود.
مدیریت منابع انسانی اثربخش
در سال های اخیر با توجه به تحول نقش مدیریت منابع انسانی، مفهومی دیگر در حوزه مدیریت منابع انسانی مطرح شده است که به آن اثربخشی مدیریت منابع انسانی می گویند. این مفهوم را می توان در مطالعات بسیاری از پژوهشگران مشاهده کرد. در این پژوهش ها به دنبال بیان ارزش آنچه متخصصان منابع انسانی برای حفظ سازمان انجام می دهند و چگونگی ارتباط فعالیت های منابع انسانی با نتایج مطلوب سازمانی اند. بسیاری از پژوهشگران اثربخشی مدیریت منابع انسانی را یکی از عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی می دانند.
اصول مدیریت در هدایت صحیح کارکنان در جهت اهداف سازمانی مؤثر است و به کارگیری بهترین اصول مدیریت به افزایش اثربخشی و کارایی سازمان منجر خواهد شد. مدیریت ارتباط با کارکنان، راهبردی است برای جمع آوری نیازها و رفرتاهای تجاری آنان تا به ایجاد روابطی قوی تر با آنها منجر شود زیرا رابطه قوی در این زمینه مهمترین رمز موفقیت هر کسب و کار است (قنبری و همکاران، 1394).
توانمندسازی سازمانی به عنوان مجموعه ای از فعالیت های منابع انسانی
با توجه به مطالب ذکرشده، توانمندسازی سازمانی به عنوان یک راهکار مدیریتی تفویض اختیار به زیردستان جهت اجرای وظایف کلیدی، ذکر این نکته ارزشمند است که تحقیقات پبشین معمولاً توانمندسازی سازمانی را به عنوان یک راهکار منابع انسانی موردمطالعه قراردادند که به تفویض اختیار به زیردستان برمی گردد و مقیاس های آن محدود به گستره ی قدرت تصمیم گیری می شود.
توانمندسازی، نیازمند مهارت های خاصی در کارمند است و بنابراین کارمندان باید آموزش های دقیقی را ببینند. هارلی (1999) بیان می کند که توانمندسازی به «تفویض مسئولیت از مدیریت به کارمندان، شکل های غیرسلسله مراتبی از سازمان های کاری و تسهیم اطلاعات بین و درون سطوح مختلف سازمان» برمی گردد. این نویسندگان بیان می کنند که فاکتورهای سازمانی زیر با تسهیل توانمندسازی سازمانی مرتبط شده اند (کازلاسکایتا و همکاران، 2012):
1) چارچوب ساختاری دینامیک (پویا) (شرط خط مشی های واضح و قابل تغییر)
2) کنترل تصمیمات محیط کاری (مشارکت کارمند در تمامی ابعاد کار حرفه ای)
3) روان بودن فرآیند در تسهیم اطلاعات ( فراهم آوردن شرایط دست یابی کارمندان به تمامی انواع اطلاعات در سازمان و ترغیب آن ها به ابزار عقاید و نارضایتی شان)
ابعاد توانمندسازی
بر اساس پژوهش های تومان و ولتهوس (1990) چهار بعد برای توانمندسازی در نظر گرفته شده است. این ابعاد شامل: احساس خود تعیینی، معنادار بودن، احساس شایستگی خودکارآمدی و احساس مؤثر بودن هستند. میشرا (1992) بعد اعتماد را به عناصر یاد شده افزود (عبودی و همکاران، 1393).
• احساس خود تعیینی: خود تعیینی، به توانایی فرد در انتخاب روش اجرا و سازماندهی فعالیت هایی خویش اطلاق می شود. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شون دیا دست از آن کار بکشند، خود به صورت داوطلبانه در وظایف خویش درگیر شوند احساس استقلال می کنند. آنان خود را افراد خویش انگیز یا خودجوش می بینند. همچنین قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیمات مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت شان از پیش تعیین شده است یا از بیرون واپایش می شوند، خود را به منطله کارنون واپایش می بینند (همان).
• احساس شایستگی (خودکارآمدی): این احساس عبارت است از باور فرد به توانایی هایش برای انجام ماهرانه فعالیت هایش. این افراد حس می کنند که می توانند وظایف شان را استادانه انجام ددهند. وقتی که افراد توانمند می شوند، احساس خودکارآمدی خواهند کرد یا حس می کنند که قابلیت و مهارت لازم را برای انجام موفقیت آمیز یک کار دارند. افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند. آنان معتقدند که می توانند برای رویارویی با چالش های تازه بیاموزند و رشد بیابرند. برخی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است زیرا داشتن حس خودکارآمدی است که تعیین می کند افراد قابلیت انجام دادن کارهای دشوار را خواهند داشت یا خیر (همان).
• اثرگذاری یا پذیرفتن شخصی نتیجه: افراد توانمند احساس واپایش شخصی بر نتایج دارند. آنان بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند، در نتایج دگرگونی به وجود آورند. افراد توانمند، احساس واپایش فعال دارند که به آنها اجازه می دهد محیط را با خواسته های خود همسو کنند. داشتن احساس پذیرفتن شخصی نتیجه، کاملاً به احساس خود کنترلی مربوط است. برای آنکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثری به دنبال دارد، بلکه باید احساس کنند که آنان خود می توانند آن اثر را به وجود آورند (همان).
• معنادار بودن: معنا دار بودن به معنای رابطه اهداف و وظایف کاری با ایده ها و استانداردهای مورد نظر فرد است. فعالیت های شغلی این افراد در نظام ارزشی آنان مهم تلقی می شود. افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند دقت می نمایند و در آن فعالیت از روحیه خوب و نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردارند. فعالیت های چالشی معنادار، نوعی احساس هدفمند، هیجان یا ماوریت برای آنان فراهم می آورند (همان).
• اعتماد: افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن هستند که با آنه منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد، معنای این احساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت یا صاحبان قدرت، به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد و با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. به بیان دیگر، اعتماد به معنای احساس امنیت شخصی است. پژوهش در مورد اعتماد نشان داده است افرادی که اعتماد می کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراححت، صداقت و سازگاری هستند تا فریب کاری، آنان بیشتر پژوهش گرا و خود سامان، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند (همان).
عوامل و موانع توانمندسازی منابع انسانی در سازمان
بدون شک در هر سازمانی در راستای توانمندسازی نیروی انسانی، عوامل و موانع عمده ای هم وجود دارند که باعث هدر رفتن نیروی انسانی و پایین آمدن میزان کارایی و اثربخشی در سازمان می شوند. این موانع عبارت است از: حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی، پایین بودن اعتماد و اظمینان اعضای سازمان به یکدیگر، نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبک های مدیریت و رهبری نامناسب، نبود مهارت های لازم در کارکنان، تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیرهماهنگی و تشنج و استرس در محیط کاری (حبیبی، 1389).
در نقطه مقابل عوامل مهم توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان ها عبارتند از:
• مشخص بودن هدف ها ، مسئولیت ها و اختیارها در سازمان؛
• غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان؛
• روحیه و تعلق سازمانی؛ به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام قائل شد و برای رفع مشکلات شخصی، یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان، باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان به انجام اموری که به آنها واگذار شده، تمایل دارند.
• اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
• تشخیص و قدردانی؛
• مشارکت و کار گروهی: به کارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیری ها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد برای بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان ها تاثیرگذار باشد.
• ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباط های کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و آگاهی کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود ... است.
• محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمان ها بر روی آن تاکید می شود، محیط کار است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت های مناسب برای ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار، می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
• بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری
• اطلاعات، دانش و مهارت شغلی
4. مروری بر یافته ها (پیشینه تحقیقات انجام شده)
پیشینه خارجی
روتا کازلاسکایتا، ایلونا باکیونی و لیناس تورائوسکاس (2012) در پژوهشی با عنوان «توانمندسازی سازمانی و روان شناختی در ارتباط بین ممدیریت منابع انسانی و عملکرد» نشان دادند که بین توانمندسازی سازمانی به عنوان مجموعه ای از فعالیت های منابع انسانی و توانمندسازی روانی(روانشناختی) به عنوان یک نگرش کاری، تمایزاتی قائل شده و نقش هر دو در ارتباط بین منابع انسانی و عملکرد تعریف شده است. توانمندسازی سازمانی بطور مثبت با توانمندسازی روانی، رضایت شغلی و تعهد مؤثر مرتبط شده است. همچنین به این نتیجه رسیدیم که توانمندسازی روانشناختی و تعهد مؤثر، تأثیر توانمندسازی سازمانی بر رفتار مشتری گرا را تعدیل می کند. در بافت هتل های مجلل، که کاهش جابجایی کارمند و بهبود کیفیت خدمت، امری حیاتی است، توانمندسازی سازمانی قادر به بهبود رضایت شغلی کارمند، تعهد، توانمندسازی روانی و رفتار مشتری گرا است.
صفری کهره، احمدی و هاشمی (2011) در پژوهشی رابطه توانمندسازی کارکنان را با سه بعد مزیت رقابتی، یعنی نوآوری، پاسخگو بودن و کارایی بررسی نمودند. یافته های این پژوهش رابطه مثبت توانمندسازی کارکنان را با ابعاد مزیت رقابتی تایید می کند.
رو و چن (2011) در پژوهشی تاثیر مشتری مداری و حمایت سازمانی و نظام پاداش را بر درک کارکنان صنعت گردشگری از توانمندسازی بررسی کردند. یافته ها تاثیر این دو متغیر را بر توانمندسازی تایید می کنند. این پژوهشگران دریافتند که برای افزایش در کارکنان از توانمندسازی، لازم است سازمان کارکنان مشتری مداری استخدام نماید و مدیریت سازمان با حمایت از آنها، برنامه های آموزشی، حمایت نظام پاداش به افزایش توانمندسازی کارکنان کمک کنند.
شازیا نائومن، اظهر منصورخان و نادیم احسان (2010) در پژوهشی با عنوان «الگوهای توانمندسازی و سبک رهبری در محیط پروژه» نشان دادند که افزایش بهره‌وری، کیفیت بالاتر محصولات و خدمات، بهبود کار تیمی و خدمات مشتری، افزایش سرعت و پاسخگویی منجر به تعالی توانمندسازی می‌شوند و شرایط توانمندسازی تاثیر بارزی بر وظیفه‌گرایی، مردم‌گرایی و خدمات مشتری دارد و در پروژه های بیشتر مجازی نسبت به پروژه‌های کمتر مجازی بالاتر است بنابراین منجر به مدیریت موثر پروژه مجازی می‌شود. علاوه بر این مجازی بودن رابطه میان توانمندسازی و مردم‌گرایی را تعدیل می‌کند. با این تحقیق پیامدهای قابل توجهی برای رفتارهای رهبری و اجرای پروژه در محیط کار مدیریت پروژه حاصل می‌شود.
توماس و ولتهوس (1990) در پژوهشی با عنوان « عناصر شناختی توانمندسازی: مدل تفسیری انگیزش وظیفه ذاتی» مدل شناختی از توانمندسازی را ارائه دادند که در آن توانمندسازی تحت تاثیر تغییرات در متغیرهای شناختی تعیین کننده ارزش های افراد در نظر گرفته شده است. آنها نشان دادند که تا چه میزان احساسات فرد در مورد تخمین های وظیفه، با احساس توانمندسازی رابطه برقرار می کند. چهار سنجس در مطالعه تومان و ولتهوس وجود دارد. 1. سنجش اثرگذاری؛ درجه ای که رفتار در نظر گرفته شده است تا تفاوتی را به وجود آورد. 2. شایستگی است که طی آن فرد قادر است وظیفه اش را با مهارت انجام دهد. 3. معنادار بودن است که با ارزش وظیفه و هدف مربوط است. درک فرد در مورد چگونگی معنادار بودن کاری که انجام می شود بر رضایت شغلی و احساس توانمندسازی مؤثر است. 4. استقلال یا خودگردانی است. افرادی که در سطح بالایی از خودگردانی هستند، انگیزه بالایی در واپایش محیط خود دارد.
پیشینه داخلی
حمید تابلی و مجتبی نصراله پور (1394) در پژوهشی با عنوان «عوامل سازمانی مؤثر بر توانمندسازی سازمانی در رابطه با افزایش ارزش مشتری» نشان دادند که امروزه توانمندسازی به عنوان یکی از ابزارهای سودمند ارتقای کیفی کارکنان و افزایش اثربخشی سازمانی در رابطه با مدیریت روابط مشتری تلقی می شود. با توجه به این که نیروی انسانی کارآمد ،شاخص عمده برتری یک سازمان نسبت به سازمان های دیگر است، تأکید بر نیروی انسانی مؤثر و کارآمد در عرصه خدمات نیز روبه افزایش استلزوم مدیریت درست منابع و روابط مشتری، باعث شده تا توانمندسازی سازمانی به عنوان یک پارادایم جدید توجه بسیاری از صاحبنظران را به خود جلب کند. در نهایت نتایج روش آماری معادلات ساختاری نشان دهنده میزان تأثیر مستقیم و معنادار توانمندی سازمانی بر افزایش ارزش مشتری با توجه به عوامل در ظر گرفته شده مرتبط با خلق ارزش مشتری (سواد اطلاعاتی، مدیریت دانش، مدیریت روابط مشتری) می باشد.
سیروس قنبری، محمدرضا اردلان، فخرالسادات نصیری، ایمان کریمی (1394) در پژوهشی با عنوان «تبیین نقش میانجی توانمندسازی روان شناختی کارکنان در رابطه میان مدیریت اثربخش و تعالی سازمانی» نشان دادند که مدیریت اثربخش با ضرایب مسیر بالایی که با سازه های توانمندسازی دارد می تواند عاملی مؤثر و قدرتمند برای توانمندسازی روان شناختی کارکنان محسوب شود و بترتیب بیشترین تأثیر را بر ابعاد احساس شایستگی، احساس مؤثر بودن، آزادی عمل و احساس معناداری کارکنان داشت. همچنین رابطه علّی بسیار قوی میان ابعاد توانمندسازی روان شناختی کارکنان و تعالی سازمانی وجود داشت و نتایج بیانگر تأثیر بیشتر ابعاد احساس شایستگی و مؤثر بودن بر تعالی سازمانی بود.
حمید عبودی، مصدق لطفی زنگنه درویش، فرشته کاظمیان (1393) در پژوهشی با عنوان «رابطه فرهنگ سازمانی با توانمندسازی کارکنان» نشان دادند که بین فرهنگ سازمانی و توانمندسازی کارکنان در سازمان تأمین اجتماعی خوزستان رابطه معنی دار مثبت وجود دارد. از بین ابعاد مورد بررسی، مؤلفه های نوآوری و تمرکز بر نتیجه ها بیشترین تأثیر معنی دار را داشته اند. پژوهش هایی از این دست می تواند سهم خوبی در تبیین اهمیت فرهنگ سازمانی و کمک به مدیران و کارکنان سازمان ها جهت توجه به موضوع توانمندسازی نیروی انسانی داشته باشد. تفویض اختیار و مسئولیت، مدیریت مشارکتی و مدیریت بر مبنای هدف به تنهایی نمی توانند پاسخگوی نیازهای سازمان باشند، در عوض زمانی می توانند مفید واقع شوند که کارکنان از لحاظ روان شناختی توانمند شده باشند. لذا مدیران و مسئولان سازمان ها باید در جهت تقویت فرهنگ سازمان و ایجاد بستر مناسب توانمندسازی کارکنان تلاش نمایند. بهبود روحیه کارکنان، افزایش حمایت مدیریت، تشویق به خلاقیت، نوآوری و مشارکت کارکنان در سازمان موجب ایجاد و تقویت حس مسئولیت پذیری در آنان نسبت به ارزش ها و اهداف شده و به طور کلی تعهد آنان را نسبت به سازمان بالا می برد.
محمدجواد کاملی، محمدرضا جعفری خیرخواه (1392) در پژوهشی با عنوان «راهبردهای توانمندسازی مدیریتی روسای کلانتری های تهران بزرگ و نقش آن در پیشگیری از جرایم» نشان دادند که ضرورت رشد و بالندگی سازمان ها به ویژه نیروی انتظامی ایجاب می کند تا با بررسی توانمندی های مدیریتی یگان های اجرایی ناجا، این سازمان در ابعاد مهارت تصمیم گیری، مهارت ارتباطی و وظیفه کنترلی و نظارتی نسبت به ارائه شیوه های حل بسیاری از مشکلات مربوط به این حوزه اقدام کند. نتایج این پژوهش نشان می دهد که بین توانمندی مدیریتی در سه شاخص، مهارت تصمیم گیری، مهارت ارتباطی و وظیفه کنترلی و نظارتی و پیشگیری از جرایم رابطه وجود دارد. به این معنا که چنانچه روسای کلانتری ها بتوانند از مهارت و توانمندی خود به نحو مناسب استفاده کنند، این امر موجب پیشگیری از جرایم و افزایش کارآمدی و اثربخشی روسای کلانتری ها و به تبع آن، افزایش احساس امنیت عمومی در بین شهروندان و ارتقای رضایت عمومی و کاهش جرایم در سطح جامعه خواهد شد.
باقر کرد (1391) در پژوهشی با عنوان «بررسی عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان کسب و کارهای کوچک و متوسط خدماتی» نشان داد که متغیرهای ویژگی های سازمانی و شایستگی های کارکنان پیش بینی کننده بهتری برای توانمندسازی کارکنان کسب و کارهای کوچک و متوسط می باشند همچنین نتایج نشان دهنده آن است که کارکنان کسب و کارهای کوچک و متوسط مستقر در شهر زاهدان در بُعد شایستگی نسبت به سایر ابعاد توانمندسازی توانمندتر هستند. همچنین ویژگی های سازمانی پیش بینی کننده بهتری برای توانمندسازی کارکنان است. با توجه به اینکه سازمان و شرایط آن جایگاهی می باشد که کارکنان می توانند قابلیت ها و توانایی های خود را به منصه ظهور برسانند نقش مهمی در تواناسازی کارکنان خواهد داشت.
اکبر حسن پور، طیبه عباسی و مجتبی نوروزی (1390) در پژوهشی با عنوان «بررسی نقش رهبری تحول آفرین در توانمندسازی کارکنان» نشان دادند که علي رغم توجه فزاينده به توانمندسازي کارکنان، درک و شناخت کم تري وجود دارد از اين که چگونه فرايند توانمندسازي کارکنان اتفاق مي افتد، چه فرايند هاي شناختي و رواني مباني توانمند سازي کارکنان را شکل مي دهند و چه متغير هاي سازماني توانمندسازي کارکنان را پيش بيني و تعيين مي کنند. هر چند انديشمندان و نويسندگان زيادي بر نقش مهم و حياتي رهبري در فرايند توانمندسازي تاکيد ورزيده اند، اما مطالعات علمي کم تري آثار رفتارهاي رهبري را بر توانمندسازي کارکنان بررسي کرده اند. نتایج تحقيق اضر نشان مي دهد که رهبري تحول آفرين در توانمند سازي کارکنان بسيار تاثيرگذار است و ارتباط معناداري با احساس شايستگي، احساس داشتن حق انتخاب، احساس موثر بودن، احساس معنادار بودن و احساس داشتن اعتماد به ديگران دارد.
یحیی اسلامی، طهمورث نوروزی و حسین بدیعی (1390) در پژوهشی با عنوان «بررسی تاثیر آموزش های ضمن خدمت بر میزان توانمندسازی کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی» نشان دادند که توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نسیت بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. در واقع، توانمندسازی شرایطی را برای کارکنان فراهم می آورد تا در لوای آن، زندگی کاری خود را کنترل و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت هی بیشتر در آینده و به عبارتی بهبود مستمر دست یابند. بهبود مستر نیز هنگام میسر می شود که کارکنان اطلاعات لازم در اختیار داشته و مورد اعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارت ها و توانایی هایشان را به کار گیرند.
بهزاد لک و رضا جوادیان (1390) در پژوهشی با عنوان «تاثیر زیرساخت های فناوری اطلاعات در توانمندسازی کارکنان پلیس» نشان دادند که امروزه استفاده از فناوري هاي نوين و فناوري اطلاعات، پليس را دستخوش تغييرات اساسي قرار داده است. به همين دليل رويکرد پليس، رويکردي علمي و دانش محور مي باشد. در حقيقت گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات در رشد و توسعه هر جامعه و ارتقا توانمندسازي سازمان ها، از جمله پليس نقشي انکارناپذير دارد. توانمندي نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران نيز در قرن بيست و يکم دقيقا وابسته به توسعه و گسترش فناوري اطلاعات و ارتباطات و کاربرد آن دارد. ناجا مي تواند با بالا بردن ظرفيت و منابع کافي در جهت دسترسي و استفاده سريع از دانش، اطلاعات و فناوري توانمندي هاي خود را نشان داده و از فرصت ها بهره برداري لازم را داشته و تفاوت و تاثيرگذاري خود در جامعه را در جهت ساماندهي امنيت عمومي دو چندان سازد. نتايج نشان مي دهد زير ساخت هاي فناوري اطلاعات در توانمندسازي کارکنان پليس تاثيراتي از جمله افزايش سرعت، افزايش دقت، کاهش اندازه فيزيکي منابع اطلاعات، حذف برخي از فرايندهاي زائد اداري، ايجاد امکان همکاري از راه دور و کاهش هزينه هاي سازمان پليس را به همراه خواهد داشت.
روزبه حبیبی (1389) در پژوهشی با عنوان «مدیریت راهبردی منابع انسانی، استراتژی سازمان های پیشرو» نشان داد که مدیریت راهبردی منابع انسانی ، عبارتست از: مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با مدیریت راهبردی (هدف های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت راهبردی سازمان)، برای ارتقاء عملکرد و بهبود بهره وری به صورت سیستمی و ایجاد فرهنگ سازمانی که مولد انعطاف پذیری و خلاقیت باشد. اهداف سیستم مدیریت منابع انسانی متاثر از اهداف راهبردی هر مؤسسه ای است. مدیریت راهبردی منابع انسانی با معنای وسیع خود در دنیای امروزی می کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازمانی و مسیر پیشرفت شغلی را در هم آمیزد تا افراد، گروه ها و سازمان ها به شیوه ای اثربخش رشد کنند. بنابراین هدف اساسی مدیریت راهبردی منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزایای رقابتی پایدار، برخوردار است.
اقبال پاک نیت، علیرضا فتحی زاده (1387) در پژوهشی با عنوان «توانمندسازی کارکنان: ضرورت ها و راهکارها» نشان دادند که امروزه توانمند سازي به عنوان يكي از ابزارهاي سودمند ارتقا كيفي كاركنان و افزايش اثربخشي سازماني تلقي مي گردد. به منظور كسب موفقيت در محيط در حال تغيير كسب و كار امروزي، سازمانها به دانش، نظرات، انرژي و خلاقيت كليه كاركنان، اعم از كاركنان خط مقدم تا مديران سطح بالا،نيازمندند. جهت تحقق اين امر،سازمانها از طريق توانمند سازي كاركنان مربوطه به منظور تشويق آنان به ابتكار عمل بدون اعمال فشار، ارج نهادن به منافع جمعي سازمان با كمترين نظارت و انجام وظيفه به عنوان مالكان سازمان،اقدام مي نمايند. توانمند سازي مخصوصاً در محيط هاي كاري مجازي كه اعضاي سازمان از تعاملات چهره به چهره محروم مي باشند و مجبورند كه به طور مستقل عمل نمايند، بسيار مهم مي باشد. همچنين، توانمند سازي جهت حفظ اميد و وابستگي كاركنان باقيمانده در طي زمان هاي كوچك سازي سازمان حايز اهميت مي باشد. توانمند سازي،كاركنان را قادر مي سازد تا در مواجهه با مشكلات و تهديدها، از مقاومت و انعطاف پذيري بيشتري برخوردار باشند. لذا مي تواند به عنوان منبعي كه از آسيب پذيري كاركنان جلو گيري نمايد و بذر اميد را در شرايط بحراني از جمله انهدام سرمايه هاي مالي و از بين رفتن زندگي انساني، در دل آنان بكارد، مفيد واقع گردد.
جهت خرید فایل تماس بگیرید
09375520909 - شبستری
shabestari716@gmail.com
:: موضوعات مرتبط:
مقالات فارسی
:: برچسب‌ها:
مقالات مدیریت,
پروپوزال مدیریت,
توانمندسازی کارکنان,
فرهنگ سازمانی
