فصل پنجم : روانشناسی صنعتی
ارزیابی عملکرد
هیچ راه فراری نیست بالاخره کسی در جایی عملکردتان را در کاری نظارت یا ارزیابی خواهد کرد. ممکن است این فرد هم اتاقی، هم کلاسی یا عضو گروه، یک دوست، همسر یا رئیس شما بشاد. بالاخره کسی هست که رفتار شما را مورد بررسی قرار دهد و توانایی های شما را به طور رسمی یا غیررسمی ارزیابی کند.
بالا رفتن پایه حقوق، ارتقاء و وظایف شغلی نه تنها درآمد و استاندارد زندگی شما را تحت تأثیر قرار می دهد، بلکه بر عزت نفس، امنیت عاطفی و رضایت کلی از زندگی هم مؤثر است. ارزیابی های عملکرد همچنین می توانند تعیین کنند که آیا شما شغلتان را نگه دارید یا نه؟
طرح ارزیابی عملکرد اثربخش هم می تواند به شما کمک کند که شایستگی و نیز توسعه شخصیتتان در کار را ارزیابی کنید ارزیابی عملکرد می تواند قوت ها و ضعف انگیزهای شما را آشکار سازد؛ بدین وسیله اعتماد به نفس شما را در بعضی حوزه ها افزایش می دهد و به شما انگیزه می دهد تا عملکردتان را در سایر حوزه ها بهبود بخشید.
فعالیت های استخدامی عادلانه
رهنمودهای کمیسیون استخدام برابر (ای ای اوسی) در هر رویه گزینشی اعمال می شود که با اخذ تصمیم های استخدامی سروکار داشته باشد، اعمال می شود و البته نه تنها در مورد به خدمت گیری افراد بلکه برای ارتقاء، تنزیل، جابه جایی، بیکاری موقتی، اخراج، یا اخیراً بازنشستگی هم اعمال می شود. پس رویه های ارزیابی عملکرد را هم باید همچون آزمون ها یا هر ابزار گزینشی دیگر اعتبار بخشی کرد.
تعصب حیثیتی و نژادی:
اکثر طرح های ارزیابی عملکرد بر اساس ارزیابی های سرپرستان قرار دارد. بنابراین، در معرض قضاوت های انسانی هستند که می توانند از طریق پیش داوری ها و سایر عوامل شخصیتی تحت تأثیر قرار بگیرند. تبعیض جنسیتی و نژادی در تخصیص شغل، پرداخت، ارتقاء و سایر تصمیم های شخصی سابقه طولانی دارد.
تعصب سنی:
شواهد مربوط به تعصبات سنی نشان می دهند که کارکنان پیر نسبت به کارکنان جوان در معیارهایی همچون توسعه خود، مهارت های متقابل شخصی و عملکرد شغلی به طور معنی داری رتبه های کمتری را گرفته اند.
معیاری برای توافق:
سیستم های ارزیابی عملکردی که وابسته به اجبار یک فرد برای ارزیابی فردی دیگر است، به رفتار ناعادلانه از منظر پرداختی، ارتقاء و سایر پیامدهای شغلی دامن می زند. در سازمان ها برای حصول اطمینان از رعایت فعالیت های استخدامی عادلانه، ارزیابی عملکرد باید بر اساس تجزیه و تحلیل شغل صورت بگیرد تا حوادث مهم و خاص و نیز رفتارهایی که با عملکرد شغلی موفقیت آمیز مرتبط است، مستند شوند. ارزیابی ها باید به جای آنکه بر خصوصیات شخصیتی متمرکز شوند، بر رفتارهای شغلی واقعی متمرکز باشند.
به علاوه، ارزیاب ها باید در مورد وظایفشان آموزش دیده باشند، دارای دستورالعمل های مکتوب و مفصل در باره چگونگی انجام ارزیابی باشند و کارکنان را در شغل مشاهده کنند.
چگونه ارزیابی عملکرد انجام می گیرد؟
هدف کلی از ارزیابی عملکرد فراهم آوردن سنجشی صحیح و عینی از چگونگی انجام شغل توسط فرد است.
پس، برای انجام ارزیابی عملکرد دو هدف اصلی وجود دارد؛ 1) هدف مدیریتی؛ برای استفاده در مورد تصمیم های پرسنلی همچون افزایش حقوق و ارتقاء و 2) پژوهشی؛ معمولاً برای اعتباربخشی به ابزارهای گزینش.
اهداف ارزیابی عملکرد
اعتباربخشی به معیار گزینش:
ابزارها باید با بعضی شاخص های عملکرد شغلی همبسته شوند.
ملزومات آموزشی:
می توان آن ها را از طریق آموزش های اضافی اصلاح کرد.
بهبود کارکنان:
بازخوری را در باره شایستگی شغلی
شبیه به هدف بهبود آموزش است.
پرداخت، ارتقاء و سایر تصمیم های پرسنلی:
کارکنانی شناسایی شوند که دارای پتانسیل و استعداد کافی.
مخالفت با ارزیابی عملکرد
همه افراد طرفدار سیستم های ارزیابی عملکرد رسمی نیستند. بسیاری از کارکنان- به ویژه آن هایی که به طور مستقیم تحت تأثیر این گونه ارزیابی ها قرار می گیرند- در مورد آن ها اشتیاقی ندارند. فهرست منتقدان حتی شامل اتحادیه های کارگری و مدیران هم می شود.
اتحادیه های کارگری:
ارشدیت (سابقه خدمت) و نه شایستگی کارکنان را به عنوان مبنایی برای ارتقای لازم می دانند.
کارکنان:
تعداد بسیار کمی از افراد وجود دارند که انتقاد را به گرمی بپذیرند و اهمیتی ندهند که موضوع آن چیست یا با چه حسن سابقه ای ارائه می شود.
مدیران:
بعضی از مدیران از این که نقش یک قاضی را بازی کنند، متنفرند و در پذیرش مسئولیت اخذ تصمیم هایی که آینده زیردستانشان را تحت تأثیر قرار می دهد، تمایلی نشان نمی دهند.
این انتقادات، این نکته را نادیده می گیرند که بعضی ارزیابی ها غیر قابل اجتناب هستند؛ چرا که باید مبنایی را برای گزینش و آموزش کارکنان و نیز سایر تصمیم های پرسنلی فراهم آورد. این تصمیم ها نباید بر مبنای علایق و بیزاری های فردی باشد. شایستگیر های شغلی باید به گونه ای ارزیابی شوند که تا حد ممکن کیفیت و توانایی های مورد نیاز برای انجام شغل را منعکس کنند.
فنون عینی ارزیابی عملکرد
وابسته به نوع کاری است که می خواهد ارزیابی شود.
شاخص های عملکردی که انتخاب شده اند باید ماهیت و پیچیدگی وظایف شغلی را منعکس کنند.
شاخص های عملکرد را می توان به عنوان یکی از شاخص های عینی یا قضاوتی توضیح داد. مهارت های شغلی تولیدی را می توان به طور آسان تری از طریق عملکرد عینی و شاخص های خروجی ارزیابی کرد. ارزیابی شایستگی در مشاغل غیر تولیدی، حرفه ای و مدیریتی مستلزم شاخص های قضاوتی و کیفی تری هستند.
شاخص های خروجی
کمیت
کیفیت
عامل دخالت کننده دیگر، سابقه کار است.
اثر این عوامل مزاحم، ارزشیاب ها را وادار می کند تا قضاوت هایی شخصی انجام دهند.
نظارت رایانه ای عملکرد
رایانه ها می توانند تعداد ضربات وارده به صفحه کلید را در هر واحدی از زمان، خطاها، توقف کار و هنگام تغییر نوبت کاری، تعداد و مدت وقفه های کاری یا وقت استراحت را ثبت و ذخیره کنند. بسیاری از شاغلانی که از پایانه های رایانه ای استفاده می کنند در معرض این نظارت مستمر و نیز ارزیابی عملکرد شغلی شان توسط به اصلاح سرپرست الکترونیکی قرار دارند، یعنی ماشینی که همواره در حال نظارت است. این ماشین هر چیزی را شناسایی می کند و به خاطر می سپارد.
نقش به نظارت رایانه ای
بسیاری از کارکنان این فن ارزیابی عملکرد را دوست دارند، چون این فن اطمینان حاصل می کند که کار آنها به طور عینی تری ارزیابی خواهد شد و نه اینکه ارزیابی بر اساس علاقه یا تنفر سرپرست از آنها باشد. همچنین، کارکنان باور دارند که این شاخص های عینی می توانند از درخواست آنها مبنی بر افزایش حقوق یا ارتقا پشتیبانی به عمل آورد.
استرس و نظارت رایانه ای
بسیاری از کارکنان، نظارت رایانه ای بر عملکرد شان را ترجیح دهند و هر چه اشکال ارزیابی ذهنی هم شود، آنها را استرس زا نمی دانند.
نظارت کردن عملکرد شغلی انفرادی نسبت به نظارت کردن عملکرد شغلی گروهی استرس زا است.
حمایت اجتماعی
حمایت اجتماعی که از طریق اعضای دیگر یک گروه کاری منجسم فراهم می آید به کاهش استرس کمک می کند.
این فن بازخوردی سریع و عینی فراهم می آورد که تعصب ارزیاب در ارزیابی عملکرد را کاهش می دهد، به شناسایی نیازهای آموزشی کمک می کند، هدف گذاری را تسهیل می کند و می تواند به افزایش بهره وری کمک کند. با این حال، نظارت رایانه ای عملکرد به حیطه خصوصی افراد دست درازی می کند و می تواند استرس را افزایش دهد و رضایت شغلی را کاهش دهد و کارکنان را بر کمیت خروجی به بهای کیفیت متمرکز کند.
داده های شخصی مربوط به شغل
روش عینی دیگری برای ارزیابی عملکرد شامل استفاده از داده های شخصی، همچون غیبت، سابقه درآمد، حوادث و نرخ پیشرفت است.
فنون ذهنی (قضاوتی) ارزیابی عملکرد
عملکرد کارکنان در مشاغل پیچیده ، به شدت توسط عوامل محیطی، که شامل اعمال سایر افراد که روی آنها کنترل اندکی وجود دارد، تحت تاثیر قرار می گیرند و این بدان معناست که ارزیابی عملکرد آنها به همان عینیتی که عملکرد مشاغل کمتر پیچیده ارزیابی می شوند، بسیار سخت و دشوار است.

مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار (بارس)

مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار (بارس) عملکرد شغلی را از لحاظ رفتارهایی خاص که در موفقیت شغل مهم هستند، ارزیابی می کند، به جای این که عملکرد شغلی را از منظر نگرش های عمومی یا عواملی چون مهارت های ارتباطی، همکاری، یا تفاهم ارزیابی کند.
موفقیت روش مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار، به مهارت مشاهده ای سرپرستان در شناسایی رفتارهایی وابسته است که واقعاً برای عملکرد موفقیت آمیز در شغل مهم هستند. اگر فهرست حوادث مهم نامناسب باشد، هر ارزیابی عملکردی که بر اساس این رفتارها باشند، می توانند گمراه کننده باشند. گاهی در کاربرد مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار، رفتارها از لحاظ انتظارات فهرست می شوند، در این مورد، به این ابزار مقیاس انتظارات رفتاری (بی ای اس) گفته می شود. یکی از مزیت های روش مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار و مقیاس انتظارات رفتاری در ارزیابی عملکرد این است که آن ها با رهنمودهای استخدام عادلانه سازگار هستند. در این روش معیارهایی که بر حسب آن کارکنان ارزیابی می شوند. مربوط به شغل هستند؛ چون آن ها رفتارهای واقعی شغلی مشتق شده اند.
مقیاس مشاهده رفتاری (بی او اس)
در روش مقیاس مشاهده رفتاری برای ارزیابی عملکرد، کارکنان از لحاظ حوادث مهم ارزیابی می شوند. از این لحاظ، مقیاس مشاهده رفتاری به مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار شباهت دارد. با این حال، در روش مقیاس مشاهده رفتاری ارزیاب ها، زیردستان را بر حسب تکرار حوادث مهم که در مدت زمانی معین مشاهده می شود درجه بندی می کنند.
مدیریت بر مبنای هدف (ام بی او)
مدیریت بر مبنای هدف (ام بی او) شامل توافق متقابل بین مدیران و کارکنان روی اهدافی است که باید در طی یک دوره زمانی معینی به آن ها دست یافت.
در مدیریت بر مبنای هدف بر اهداف تمرکز می شود- یعنی روی این که چگونه کارکنان توانسته اند به خوبی به اهداف خاص دست پیدا کنند، متمرکز است. در اینجا تأکید بر آن چیزی است که کارکنان انجام می دهند، نه بر آن چه که سرپرستان آنها تصور می کنند یا از رفتارشان ادراک کرده اند.
مدیریت بر مبنای هدف به طور فعالانه ای کارکنان را در ارزیابی هایی که از خودشان انجام می گیرد، مشارکت می دهد، بنابراین آن ها صرفاً از طرف دیگران نمرده دهی یا ارزشیابی نمی شوند.
مدیریت بر مبنای هدف دارای دو مرحله است؛ هدف گذاری و بررسی عملکرد. در مرحله هدف گذاری، کارکنان به طور انفردادی با سرپرستان ملاقاتی را انجام می دهند تا اهدافی را تعیین کنند که معمولاً در مدت زمانی یک ساله در جهت رسیدن به آن تلاش کنند و راه های رسیدن به آن اهداف را مورد بحث قرار می دهند. این اهداف تا حد ممکن باید واقع گرایانه، صریح و عینی باشند.
در مرحله ارزیابی عملکرد، کارکنان و سرپرستان میزان تحقق هدف مورد نظر را مورد بحث قرار می دهند. دوباره، این فرایند متقابل با درگیر کردن دو طرفه ادامه می یابد. ارزیابی عملکرد بر اساس نتایج شغلی است، و نه بر اساس خصوصیاتی همچون ابتکار یا مهارت های عمومی.
روش هایی برای ارزیابی عملکرد مدیران
در ارزیابی عملکرد پرسنل مدیریتی مشکلاتی وجود دارد که در ارزیابی سایر کارکنان مشاده نمی شود. فنون ارزیابی شایستگی اغلب برای ارزیابی عملکرد پرسنل مدیریتی سطح پایین یا سطوح میانی مورد استفاده قرار می گیرد، ولی مدیران روش ارزیابی عملکرد دیگری مورد نیاز است. معمولاً، مجریان ارشد به ندرت ارزیابی می شوند. آن ها به ندرت بازخور یا قضاوتی در باره کیفیت عمکلرد شغلی شان دریافت می کنند، مگر این که شرکت با بحران مواجه شود. در حقیقت ناکامی های مدیران سطح بالا، گاهی اوقات با بسته هایی سخاوتمندانه و جداگانه جبران می شود. مصاحبه های صورت گرفته با مدیران اجرایی عالی نشان می دهند که در سطوح بالای مدیریت، بررسی عملکرد کمتر نظاممند و آموزنده است.

مدیریت تاثیر
مدیریت تاثیر شامل رفتار کردن به سبکی است که برای نمایش خودمان به طرزی مثبت و مطلوب طراحی شده است. ما تاثیراتی که روی دیگران داریم را مدیریت می کنیم. برای اینکه آنها را به خودمان علاقه مند کنیم تا ما را استخدام کنند یا ارزیابی عملکرد خوبی از ما ارائه کنند. تملق و خود بزرگ بینی دو روش برای ایجاد تاثیری خوب است. فن دیگر مدیریت تاثیر که می تواند ارزیابی عملکرد را تحت تاثیر قرار دهد، مهارت سیاسی است؛ توانایی درک دیگران و استفاده از آن درک برای تحت تاثیر قرار دادن آنها به گونه ای که از دستیابی ما به اهدافمان پشتیبانی به عمل آورند.
راه هایی برای بهبود ارزیابی عملکرد
این حقیقت که ارزیابی عملکرد می تواند به آسانی دچار تعصب شود برای نا امید شدن از دستیابی به ارزیابی عینی تر نمی شود.
مهیا ساختن آموزش ها و بازخور برای ارزیاب ها و مشارکت دادن زیردستان هم می تواند خطا ها را کاهش دهد و هم صحت و رضایتمندی از فرآیند ارزیابی را افزایش دهد.

جهت خرید فایل تماس بگیرید 
09375520909 - شبستری
shabestari716@gmail.com